Liderar proyectos más allá del triángulo de hierro (con Susanne Madsen)

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Ben Aston

Según una investigación del PMI, más del 80 % de las organizaciones de alto rendimiento afirman que las habilidades más importantes para que los directores de proyectos gestionen con éxito proyectos complejos son las habilidades de liderazgo. El triángulo de hierro, tradicionalmente asociado con la gestión de proyectos —gestionar y controlar el coste, el cronograma y el rendimiento—, es insuficiente por sí solo para alcanzar el éxito. Entonces, ¿qué significa liderar proyectos? ¿Cuáles son esas habilidades? ¿Cómo se desarrollan y cómo es el éxito del liderazgo? Sigue escuchando el podcast de hoy para descubrir cómo liderar mejor proyectos y equipos, de modo que puedas entregar proyectos más exitosos y valiosos.

Gracias por escucharnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenidos al podcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a los directores de proyectos a alcanzar el éxito y ayudar a quienes gestionan proyectos a entregarlos mejor. Estamos aquí para ayudarte a llevar tu gestión de proyectos al siguiente nivel. Visita thedigitalprojectmanager.com para conocer la formación y los recursos que ofrecemos mediante la membresía. Este podcast cuenta con el patrocinio de Clarizen, líder en software empresarial de gestión de proyectos y carteras. Visita Clarizen.com para obtener más información.

Hoy me acompaña Susanne Madsen. Puedes conocer más sobre ella en susannemadsen.co.uk. Susanne es una coach, formadora y consultora de liderazgo de proyectos reconocida internacionalmente. Es autora de The Power of Project Leadership, ahora en su segunda edición, y de Project Management Coaching Workbook. Trabaja con organizaciones de todo el mundo para ofrecer programas de desarrollo del liderazgo y coaching ejecutivo que ayudan a los directores de proyectos y de cambio a asumir responsabilidades y convertirse en mejores líderes. Hola, Susanne. Muchas gracias por acompañarnos hoy.

Susanne Madsen

Hola, Ben. Muchas gracias.

Ben Aston

Quiero comenzar profundizando un poco en tu historia. Sé que tienes muchísima experiencia en gestión de proyectos. Evolucionaste del puesto de directora de proyectos al de coach de proyectos y coach de liderazgo. ¿Puedes contarnos cómo se produjo esa evolución, cómo empezaste como directora de proyectos y supiste que era una buena opción para ti, y cómo terminaste convirtiéndote en coach de liderazgo?

Susanne Madsen

Sí, claro. Básicamente, ahora tengo entre 20 y 25 años de experiencia. Dejé de contarlos. En aquella época, antes del año 2000, no había mucho interés en estudiar gestión de proyectos. Así que las personas que entrábamos en este campo, como yo, llegábamos casi por casualidad: éramos lo que llamábamos directores de proyectos accidentales. En ese momento había mucho interés por lo que llamábamos nuevos medios, aunque ya no son tan nuevos. Las empresas querían crear sus propios sitios web y había mucho comercio electrónico. Cuando me gradué, esas eran las oportunidades disponibles. Terminé en una empresa que ayudaba a las organizaciones a conectarse a internet, y así entré en la gestión de proyectos. La trayectoria continuó evolucionando. Me convertí en consultora de tecnología, aunque no tenía formación tecnológica, lo cual fue interesante. Sin embargo, siempre desempeñé funciones de gestión de productos. Después me asignaron como consultora a un banco de inversión y, en cierto momento, pensé que, incluso siendo directora de proyectos, como consultora te miran un poco por encima del hombro porque vas de una cosa a otra. Pensé que tenía que elegir mi propia dirección profesional, así que me incorporé a un banco. Creo que la mayor parte de mi experiencia en gestión de proyectos procede del sector financiero. Seguía trabajando en tecnología, entre la tecnología y el negocio. Esa fue la primera parte de mi carrera, antes de dedicarme al coaching.

Susanne Madsen

Con el tiempo desarrollaste tus habilidades de gestión de proyectos hasta sentirte preparada para ser coach. Me interesa saber cómo fue tu desarrollo profesional: a medida que te convertías en directora de proyectos y desarrollabas tus capacidades, ¿quién te inspiró o quién te acompañó como coach? ¿Cómo fue ese coaching durante tus primeros años de carrera?

Es una buena pregunta. Recuerdo que al principio de mi carrera hice un curso de gestión del tráfico y no tenía nada que ver con la planificación. Trataba exclusivamente sobre las personas y me sentí muy decepcionada. Ahora, en la última etapa de mi carrera, me ocurre lo contrario: me decepciono cuando no hay suficiente atención al lado humano. Sin duda, la disciplina ha evolucionado y hoy se presta mucha más atención a este aspecto. En aquella época no conocía el PMP ni PRINCE2. Al principio aprendía de las personas con las que trabajaba. Siempre me decían: «Tienes cinturón negro en gestión de proyectos. Tenemos que aprender de ti. Eres la experta». Después de solo tres años en gestión de proyectos ya era una experta, así que tuve que recurrir a otras disciplinas. Tal vez por eso me interesé tanto por el coaching y el liderazgo. No tenía modelos de referencia en gestión de proyectos, así que aprendía de otros campos. Recuerdo que, mientras trabajaba para el banco, en cierto momento me pregunté qué debía hacer. Empecé a preguntar qué haría el responsable del departamento. No podía aprender demasiado de otros directores de proyectos porque, como sabes, ser director de proyectos puede ser un trabajo solitario. Por eso buscaba orientación en otras personas de la organización que desempeñaban funciones diferentes.

Ben Aston

¿Trabajabas dentro de un equipo con otros directores de proyectos o, especialmente en el banco, te encontrabas un poco sola dentro de la disciplina de gestión de proyectos?

Susanne Madsen

No era exactamente así, pero era una organización grande, con cientos de personas. Más tarde me incorporé a Citigroup, que tiene cientos de miles de empleados. Al principio había varios directores de proyectos, pero no colaborábamos demasiado entre los distintos proyectos. En cierto momento dirigí el proyecto más grande del lugar donde trabajaba. Duró varios años e involucró a unos 50 desarrolladores, además del área de negocio. También teníamos unos cinco subequipos tecnológicos diferentes, porque participaban varias partes del departamento de tecnología, además de los equipos de negocio. Había mucha colaboración entre departamentos, pero yo era la única directora de proyectos de ese proyecto.

Ben Aston

Es una situación bastante exigente: te reconocen como una experta en gestión de proyectos, pero no tienes a nadie de quien aprender, salvo quizá otros responsables de departamento o líderes de disciplina. ¿Qué impulsó el desarrollo de tu propia práctica de gestión de proyectos y de esa filosofía o mentalidad de liderazgo de proyectos?

Susanne Madsen

Tuve un momento decisivo. Sé exactamente cuándo ocurrió: en 2008, la misma semana en que Lehman Brothers quebró. Lo recuerdo con mucha claridad. Hasta entonces había aprendido de otras personas, buscado información en Google y desarrollado cierta afinidad y pasión por la gestión de proyectos. Tenía algunas habilidades naturales en ese ámbito. Pero lo que realmente me transformó fue que me invitaron a participar en un programa de liderazgo. Tuve una revelación completa porque recibí coaching por primera vez y aprendí formalmente distintos modelos de liderazgo. Hicimos autoevaluaciones y todo lo habitual en un programa clásico de liderazgo.

Como recibí coaching por primera vez, en una hora me sentí completamente empoderada. Llegué a esa sesión con el tema: «Estoy abrumada como directora de proyectos. Ayúdame. No sé qué hacer. No quiero dejar mi trabajo porque me gusta, pero algo tiene que cambiar». No tenía a nadie a quien mirar que también estuviera liderando proyectos grandes. No sabía cómo gestionaban todo el estrés y todas las tareas. Me había convertido en la superdirectora de proyectos que intentaba hacerlo todo, porque no había visto buenos ejemplos de delegación. Durante aquella primera sesión de coaching comprendí que todas las respuestas estaban dentro de mí y que, si decidía hacer algo diferente, podía hacerlo. No tenía que esperar permiso ni a que otra persona me dijera qué hacer. Podía irme a casa a las cinco o a las seis. Podía diseñar mi trabajo de la forma que quisiera. Puede parecer sencillo, y en principio lo es, pero fue un nivel de empoderamiento que nunca había sentido. Fue como si se disipara una nube.

Ben Aston

Entiendo. En tu caso, hubo una transición hacia sentir que tenías capacidad de acción como persona para tomar decisiones fuera de la estructura en la que trabajabas, en lugar de dejarte llevar por la corriente o por el proyecto. Descubriste la capacidad de dar forma y liderar los proyectos de una manera que funcionara para ti y para el equipo, con el objetivo de entregar valor, sin estar subordinada al proyecto. Podías liderarlo.

Susanne Madsen

Siempre sentí que mi organización me daba libertad para llevar el proyecto. Nunca tuve restricciones. Creo que eso me permitió desarrollarme tanto: podía experimentar literalmente. Era un proyecto enorme y los dos directores anteriores del mismo programa habían durado tres o cuatro años y habían sido despedidos, así que estaba aterrorizada. La patrocinadora del proyecto me repetía: «Susanne, no te van a despedir». Yo pensaba: «Eso es fácil de decir para ti». Había mucha presión, pero algo salió muy bien. Era un proyecto muy complicado, aunque me dieron libertad para experimentar, y aprendí muchísimo de ello. El cambio fue más bien un nivel de conciencia: desperté al hecho de que podía decidir cómo quería sentirme. Si decidía no estresarme por el proyecto al llegar a casa, podía hacerlo.

Ben Aston

¿Puedes ayudarnos a entender qué es el liderazgo de proyectos?

Susanne Madsen

Normalmente lo comparo con la gestión de proyectos. Existe un gran solapamiento, pero lo hago deliberadamente. Veo la gestión de proyectos como una actividad más orientada a las tareas: hacer cosas, marcar casillas y trabajar de manera racional y lógica. Incluye la planificación, la gestión de riesgos y todas las estimaciones que necesitamos en un proyecto. También incluiría la gestión basada en la autoridad. Desde esa perspectiva, puedo tener una relación transaccional con las personas: les digo qué quiero que hagan. Es algo más mecánico.

El liderazgo de proyectos es más visionario y está más orientado a las personas. Es más transformador en la relación con los demás. No consiste tanto en hacer las cosas correctamente como en hacer las cosas correctas. Es una manera muy tajante de establecer el contraste, pero resulta útil. Además, muchos gerentes pueden ser cognitivamente inteligentes, pero carecer de inteligencia emocional. Si piensas en los líderes a los que admiras, puedo garantizarte que tienen un alto nivel de inteligencia emocional. Para mí, esa es una de las grandes diferencias del liderazgo: podemos implicar a las personas y utilizar la inteligencia emocional, porque los proyectos y el liderazgo tratan sobre personas. Necesitas movilizar a alguien para ayudar a hacer realidad la visión.

Ben Aston

Hablemos de la visión. Has mencionado la cita de Peter Drucker: la gestión consiste en hacer las cosas correctamente y el liderazgo en hacer las cosas correctas. Como directores de proyectos desempeñamos un papel de ejecutores y otro visionario. ¿Cómo mantienes el equilibrio entre hacer lo correcto y hacer correctamente las cosas? No podemos ser solo visionarios: tenemos una función de liderazgo y otra de gestión. ¿Cómo encuentras ese equilibrio?

Susanne Madsen

Creo que se reduce a cada conversación que mantenemos. Necesitamos ambos elementos. Si estoy hablando con un miembro del equipo o en una reunión de equipo, soy a la vez directora y líder de proyectos. La mayoría de las conversaciones requieren un poco de ambas cosas. Tenemos que centrarnos en las tareas, ser exigentes con los resultados y la calidad, y medir si hemos entregado lo que debíamos entregar. Eso es gestión. Pero también hay una parte dedicada a movilizar al equipo: preguntar qué piensa y recordar que, por ser directora de proyectos, no tengo que aportar todas las ideas. La forma en que nos relacionamos, hablamos y lideramos el proyecto también es importante. Necesitamos encontrar el equilibrio en cada conversación, aunque no sea fácil.

Ben Aston

Son dos funciones que desempeñamos al mismo tiempo: liderazgo y gestión. Debemos ser conscientes de ambas. Uno de los problemas que tenemos los directores de proyectos es que podemos quedar atrapados en los detalles. El reto es mantenernos estratégicos y orientados al liderazgo, aunque al dar un paso atrás quizá creemos más trabajo para nosotros o para el equipo. A veces es más sencillo centrarse en la entrega, porque sabemos que, si entregamos a tiempo, dentro del presupuesto y del alcance, hemos cumplido. ¿Cómo evitas perderte en los detalles y mantienes al equipo centrado en la visión general y en entregar valor?

Susanne Madsen

La primera cuestión es cómo enfoco al equipo, pero también cómo me enfoco a mí misma. Si quiero que mi equipo piense de forma más estratégica y con una visión amplia, debo priorizarlo yo misma como directora o líder de proyectos. Siempre hay problemas que resolver y una bandeja de entrada llena. La única forma es tratar este trabajo como algo tan importante como los correos urgentes. Hay que reservar tiempo para pensar si avanzamos en la dirección correcta. Una manera de hacerlo es programar reuniones con el cliente, interno o externo, para comprender qué está ocurriendo. La única forma de mantener viva la visión para mí y para el equipo es ponernos en el lugar de las personas para quienes entregamos el trabajo.

También debo involucrar al equipo. Si no lo hago, se desconecta de la razón por la que hacemos el proyecto. Debemos recordar continuamente el porqué. Cuanto más cerca estemos del cliente o usuario final, mejor podremos entender si la visión o el producto necesitan cambiar. En resumen: reservar tiempo, involucrar al cliente final y asegurar que el equipo participe. La delegación también es fundamental: si estoy demasiado metida en los detalles porque microgestiono y tomo todas las decisiones, no tendré tiempo de mirar hacia arriba y anticiparme.

Ben Aston

Cuanto más comprendamos el porqué del proyecto y las necesidades del usuario, más podremos alinearnos con la entrega temprana, frecuente e iterativa de valor. En última instancia, intentamos realizar un proyecto porque queremos generar más valor del que invertimos. Eso es lo que hace que merezca la pena. A veces nos centramos en sacar los entregables por la puerta, pero no se trata de los entregables: se trata de crear valor.

Susanne Madsen

Quiero añadir algo sobre el propósito. Cada persona y cada miembro del equipo están impulsados por un propósito y quieren saber que contribuyen. Una de las mejores formas de conectar el propósito de cada miembro es conversar sobre cómo le ayuda a cumplir su propio propósito el hecho de entregar ese trabajo para ese cliente. Algunas personas no ven la relación, pero es una conversación muy importante. Cada proyecto aporta valor y tiene un propósito. Los directores de proyectos no suelen hablar con los equipos sobre el propósito de lo que hacen ni sobre cómo se relaciona con el propósito de cada miembro. Eso es una parte importante del liderazgo: comprender qué motiva a cada persona.

Ben Aston

Hablemos de liderar al equipo. Está el liderazgo del proyecto en términos de definir la visión y asegurar que entregamos valor, pero también está liderar al equipo: ayudarlo a entender su función, por qué es importante y cómo motivarlo. ¿Cómo se ve para ti ese liderazgo de proyectos en términos de servir al equipo, asumir su responsabilidad y conseguir que funcione con la mayor eficacia posible?

Susanne Madsen

Hace años pensaba que el líder de proyectos ideal era la superdirectora de proyectos: alguien que tomaba muchas decisiones, hacía que el equipo se sintiera cómodo y lo protegía. He cambiado completamente de opinión. Eso es una excelente gerente, pero no una líder. Liderar un equipo consiste en ser suficientemente visible y tomar decisiones difíciles cuando es necesario, pero no corresponde al líder tomar todas las decisiones ni poseer todo el conocimiento. Hoy eso no es posible. Se trata del colectivo, y ahí es donde entra el equipo.

Un equipo de alto rendimiento es aquel en el que todos contribuyen aproximadamente en la misma medida. Si hay siete miembros, esperaríamos que cada uno se comunicara, hablara y entregara trabajo en proporciones similares. Sin embargo, normalmente hay tres o cuatro personas que realizan la mayor parte de la comunicación y la toma de decisiones. Para activar todos esos motores necesitamos seguridad psicológica. Las personas introvertidas no siempre expresan sus ideas ni cuestionan las decisiones. Necesitan sentirse psicológicamente seguras. El líder no debe culpar ni criticar a las personas por sus ideas, porque si lo hace dejarán de contribuir. Crear un espacio donde podamos mostrarnos vulnerables y cometer errores es fundamental.

Ben Aston

¿Cómo proporcionamos dirección cuando permitimos que el equipo contribuya y se equivoque? Si abrimos todo a la colaboración, el responsable técnico, el creativo y la persona de experiencia de usuario pueden tener ideas distintas. ¿Cómo reunimos al equipo para acordar una solución?

Susanne Madsen

Hay aspectos no negociables y otros negociables. La manera de trabajar juntos debería ser negociable. El director o líder de proyectos debe actuar como facilitador, pero también debe ser exigente. A veces hablo del yin y el yang del liderazgo. El líder yin es comprensivo, escucha y cuida: lo necesitamos para crear seguridad psicológica. El yang es exigente y desafiante. Necesitamos ambos en la misma conversación.

Debemos ser firmes con nuestras expectativas sobre cómo nos relacionamos. Si dices que harás algo, te pediré cuentas. Al mismo tiempo, puedo preguntarte qué apoyo necesitas, cuándo puedes comprometerte y con qué frecuencia revisaremos el avance. No te digo qué hacer ni cómo hacerlo; tú me dices cómo lo harás, pero serás responsable de entregarlo porque es tu trabajo.

A los directores de proyectos júnior les cuesta pedir cuentas porque quizá no tienen suficiente experiencia o porque nunca acordaron las reglas básicas. Antes de debatir qué tecnología o solución utilizaremos, debemos acordar cómo trabajaremos: si escucharemos a todos, quién tomará la decisión y cómo resolveremos los desacuerdos. Una vez acordada la forma de interactuar, el líder debe mantenerla y pedir cuentas a las personas.

Ben Aston

Obtener el compromiso del equipo es fundamental. Cuando los proyectos se descarrilan, a menudo es porque nadie acordó realmente nada. Se mantuvo una conversación, pero nadie confirmó quién haría qué, cuándo, cómo ni cuáles serían los entregables. Como directores de proyectos podemos demostrar liderazgo cerrando la conversación, resumiendo claramente y estableciendo una dirección compartida.

Susanne Madsen

En lugar de preguntar solamente si todos están de acuerdo con el plan, una pregunta aún mejor es: «¿Con qué parte no estás de acuerdo?». Cuando hacemos preguntas cerradas, es fácil que las personas respondan que sí. Debemos preguntar explícitamente si algo no se ha estimado correctamente, si parece demasiado arriesgado o si alguien necesita algo. Hay que plantear preguntas abiertas y pedir que los problemas se expresen ahora, no dentro de dos semanas.

Los directores de proyectos júnior también pueden sentirse inseguros porque no tienen suficiente conocimiento especializado. No digo que necesiten ser expertos en la materia, pero sí deben saber lo suficiente para hacer preguntas adecuadas, mantener conversaciones difíciles y pedir cuentas al equipo.

Ben Aston

No necesitas saber cómo hacer el trabajo, pero sí reconocer qué preguntas debes formular para ayudar a estimar, comprender los riesgos y evaluar la solución. Ese es un nivel adecuado de experiencia especializada que puedes aspirar a desarrollar.

Hoy vivimos una época de liderazgo remoto. ¿Cómo cambia el liderazgo de proyectos en un contexto presencial frente a uno remoto? ¿Qué consejos tienes para liderar proyectos a distancia de manera eficaz?

Susanne Madsen

Tuve esa experiencia hace 15 años, cuando trabajaba desde Londres con equipos de Estados Unidos, India y otras partes de Europa. Cada vez es más habitual trabajar a distancia. En cierto momento, algunos patrocinadores me preguntaron si podían prescindir de algunos desarrolladores de India porque no tenían relación con ellos. Pedí a todos los miembros del equipo, que eran casi 30, una fotografía y una descripción de lo que hacían en su tiempo libre. Preparé una presentación de PowerPoint. No fue una solución mágica, pero cambió algo: teníamos un tema de conversación y conocíamos mejor a los demás.

Una persona podía tocar 27 instrumentos y dos querían cruzar el Atlántico. Eran detalles interesantes que nunca habríamos descubierto de otro modo. Hay que hacerlo personal. En las reuniones remotas, algunas personas se turnan para llevar una fotografía o hablar de algo que les apasiona. No todos tienen que hablar en cada reunión, pero pueden turnarse. Como líderes, aunque no veamos al equipo, debemos crear conexión y cercanía. También deberíamos incluir en el presupuesto reuniones presenciales ocasionales, idealmente la reunión inicial del proyecto, porque conocer a alguien en persona facilita mucho el trabajo remoto posterior.

Ben Aston

Humanizar a los demás es esencial. Cuando las personas se vuelven anónimas y no existe una relación, no hay confianza y es muy difícil liderar. Un director de proyectos remoto debe dar tiempo al equipo para conocerse y crear vínculos. Incluso pequeñas acciones, como reservar cinco minutos al inicio para hablar de algo personal, ayudan a construir confianza y relaciones.

Susanne Madsen

Mi colega Peter, que habla mucho de equipos virtuales, cuenta una historia que me encanta. Dirigía un proyecto con miembros remotos y tenían un plazo muy exigente. Crearon un objetivo común: cada miembro debía entregar su tarea en una fecha determinada. Todos se comprometieron y solo recibirían una bonificación si todos cumplían. La bonificación era un viaje a un lugar que muchos no podían permitirse. El patrocinador aceptó porque resultaba más barato enviar al equipo de vacaciones una semana que afrontar un retraso de varias semanas.

Crear objetivos comunes, con una bonificación o sin ella, hace que todos se sientan parte del mismo esfuerzo. De lo contrario, nos convertimos en individuos sin conexión: no somos un equipo, sino colaboradores aislados.

Ben Aston

Además del liderazgo remoto, ahora afrontamos el liderazgo en situaciones de crisis. ¿Qué ideas tienes para liderar durante una etapa especialmente difícil y estabilizar el proyecto y al equipo?

Susanne Madsen

En primer lugar, hay que estabilizar las emociones. Aquí necesitamos especialmente nuestra inteligencia emocional. Durante una crisis, algunas personas sienten miedo. Si intentas hablar con lógica a alguien que tiene miedo, quizá no pueda escucharte porque se encuentra en la parte del cerebro asociada con la lucha o la huida. Primero debemos calmarnos. El líder tiene que escuchar, comprender y mostrar empatía.

Cuando las personas empiezan a tranquilizarse —y solo lo hacen cuando sienten que han sido escuchadas— podemos hablar con más lógica. En una crisis necesitamos datos: qué sabemos y qué no sabemos. Sin datos claros es más difícil liderar y encontrar la estrategia adecuada. Debemos centrarnos en información precisa y gestionar nuestras emociones.

El tercer elemento es la esperanza. Cuando hay crisis, miedo y cambios, las personas necesitan saber que hay luz al final del túnel. El líder quizá no pueda decir cuándo llegará, pero sí puede transmitir que todo saldrá bien y que superaremos la situación. Esos son los tres elementos que destacaría.

Ben Aston

La esperanza es muy poderosa. Como directores y líderes de proyectos podemos ayudar al equipo a sentir esperanza ayudándolo a ganar. Cuando un equipo siente que está ganando, desarrolla impulso. Podemos encontrar pequeños logros, conseguir victorias fáciles y celebrarlas. Incluso terminar un número concreto de tareas antes del final de la semana puede hacer que el equipo sienta que avanza y que es capaz de lograrlo.

Susanne Madsen

Sí, y esto es cierto haya o no una crisis. Hay que construir esa confianza a partir de entregables reales y pequeños logros.

Ben Aston

¿Cómo sabes si eres un buen líder? Si todos tus proyectos son un desastre, ¿es culpa tuya o del equipo? Como directores de proyectos a veces recibimos una mala situación y no podemos elegir a las personas del equipo. ¿Cómo sabes si el fracaso del proyecto está relacionado contigo o con el equipo? ¿Cómo asumes la responsabilidad de mejorar tu liderazgo y, al mismo tiempo, pides cuentas al equipo?

Susanne Madsen

Casi siempre será una combinación de factores. No me gusta buscar culpables, pero debemos entender qué salió mal. Hay que volver a los objetivos del proyecto: ¿fallamos en medidas objetivas o entregamos lo que se había contratado, aunque internamente fuera un desastre? Para mí, eso tampoco es éxito.

Podemos establecer reglas básicas mediante un acuerdo de equipo. No es un acta de constitución del proyecto, sino un acuerdo sobre cómo trabajaremos juntos. ¿Cuáles son nuestras funciones y responsabilidades? ¿Cómo tomaremos decisiones? ¿Qué acordamos sobre la cultura de las reuniones y la gestión de conflictos? Si dirigiera hoy un proyecto, mantendría esas conversaciones difíciles para definir cómo es un buen resultado. Sin esa definición, es muy difícil evaluar si lo hemos conseguido.

Hay medidas objetivas como tiempo, coste y calidad; está el caso de negocio y si el proyecto aportó valor y cumplió los objetivos estratégicos; y está la forma en que trabajamos juntos como equipo. Solo al observar todas esas medidas podemos comprender, basándonos en datos, qué salió mal. También necesitamos comentarios. Puede que yo crea que todo salió bien, pero el equipo puede opinar otra cosa. Pedir comentarios es una de las acciones más importantes para mejorar nuestras habilidades de liderazgo.

Ben Aston

Las retrospectivas son muy útiles. A veces conviene hacerlas anónimas, al menos al principio, y preguntar qué salió bien, qué no, qué deberíamos hacer de otra manera y cómo fue nuestro desempeño. El anonimato puede ayudar a que las personas expresen cosas que necesitas saber pero temen decirte. La única manera de mejorar personalmente es recibir comentarios.

Para quien siempre se ha conformado con ser director de proyectos y acaba de comprender la importancia del liderazgo, ¿por dónde debería empezar su trayectoria? Tu libro habla de siete claves para transformarse de director a líder de proyectos. ¿Cuál es un buen punto de partida?

Susanne Madsen

Empezaría por la inteligencia emocional y por formular más preguntas abiertas. Si soy una buena directora de proyectos, pero estoy muy orientada a las tareas, probablemente hablaré más de lo que pregunto. La superdirectora de proyectos no es necesariamente una líder. Por eso hay que hacer más preguntas al equipo, también sobre innovación: «¿Cómo podríamos hacer esto de otra manera?», «¿Qué pasaría si empezáramos de nuevo?». Las preguntas abiertas que empiezan por «qué» o «cómo» son un buen punto de partida.

La inteligencia emocional es un tema enorme, pero incluye el conocimiento de mí misma y de mis patrones de reacción, así como el conocimiento de los demás y mi capacidad para comprenderlos y empatizar con ellos. Como líder debo saber gestionar mis emociones. Si un miembro del equipo no ha entregado su trabajo, quizá no sea buena idea gritarle. Gestionar las emociones no significa suprimirlas, sino ser consciente de ellas. También debo comprender qué ocurre con mi cliente y con los miembros del equipo. La reflexión y escribir un diario son buenos lugares para empezar.

Ben Aston

Es un consejo muy poderoso: primero comprender y después buscar que nos comprendan. Todo parte de la empatía y de entender al equipo y sus motivaciones. Debemos ser conscientes de cómo reaccionamos y de cómo es probable que reaccione el equipo. Gracias por acompañarnos hoy, Susanne. Ha sido estupendo tenerte aquí.

Susanne Madsen

De nada. Lo he disfrutado mucho.

Ben Aston

¿Qué opinas? ¿Cuáles son tus consejos y trucos para liderar proyectos? ¿Te consideras líder o director de proyectos? ¿Importa la diferencia? Cuéntanos qué te funciona y qué no en los comentarios. Me encantará conocer tus historias de fracasos y tus victorias. Y si quieres aprender más y mejorar tu trabajo, únete a nuestra comunidad mediante la membresía de DPM. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para acceder a nuestro equipo de Slack, plantillas, talleres, sesiones de consulta, libros electrónicos y mucho más. Si te ha gustado lo que has escuchado, suscríbete y dedica un par de minutos a dejarnos una reseña en Apple Podcasts. Hasta la próxima. Gracias por escuchar.