Liderar Proyectos Más Allá del Triángulo de Hierro (con Susanne Madsen)

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Ben Aston

Según investigaciones del PMI, más del 80 por ciento de las organizaciones de alto rendimiento informan que las habilidades más importantes para que los gestores de proyectos logren gestionar proyectos complejos con éxito son las habilidades de liderazgo. Ahora bien, el triángulo de hierro, tradicionalmente asociado con la gestión de proyectos (control de costes, plazos y rendimiento), por sí solo es insuficiente para el éxito. Entonces, ¿qué significa liderar proyectos? ¿Cuáles son esas habilidades? ¿Cómo se desarrollan y cómo se ve el éxito en el liderazgo? Sigue escuchando el pódcast de hoy para descubrir cómo liderar mejor proyectos y equipos y así poder entregar proyectos más exitosos y valiosos.

Gracias por acompañarnos. Soy Ben Aston, fundador de Digital Project Manager. Bienvenido al pódcast de DPM. Tenemos la misión de ayudar a los gestores de proyectos a que tengan éxito, a ayudar a quienes gestionan proyectos para que logren mejores resultados. Estamos aquí para ayudarte a llevar tu desempeño en proyectos al siguiente nivel. Consulta thedigitalprojectmanager.com para conocer nuestras formaciones y recursos exclusivos para miembros. Este pódcast es presentado por Clarizen, el líder en software de gestión de carteras y proyectos empresariales. Visita Clarizen.com para saber más.

Hoy me acompaña Susanne Madsen. Puedes verla en susannemadsen.co.uk. Susanne es una coach, formadora y consultora de liderazgo en proyectos reconocida internacionalmente. Es autora de "El poder del liderazgo en proyectos", ya en su segunda edición, y del "Cuaderno de trabajo sobre coaching en dirección de proyectos". Trabaja con organizaciones de todo el mundo implementando programas de desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo para ayudar a los gestores de proyectos y del cambio a crecer y convertirse en mejores líderes. Así que hola Susanne. Muchas gracias por acompañarnos hoy.

Susanne Madsen

Hola, Ben. Muchas gracias.

Ben Aston

Quiero empezar ahondando un poco en tu historia. Sé que tienes mucha experiencia en gestión de proyectos, que has pasado de ser gestora de proyectos a coach y luego a coach de liderazgo. ¿Puedes contarnos cómo fue esa evolución, cómo empezaste como gestora de proyectos y cómo supiste que ese era el camino hasta convertirte en coach de liderazgo?

Susanne Madsen

Sí, claro. Llevo ya más de 20 a 25 años de experiencia, ya he perdido la cuenta. Y, en aquellos días, antes del 2000, puedo decir que no había mucho enfoque en estudiar gestión de proyectos. Quienes entrábamos en la gestión de proyectos, como yo, caíamos ahí casi de casualidad; éramos los llamados gestores de proyectos accidentales. En ese momento, había mucho enfoque en lo que llamábamos nuevos medios, que ya no son tan nuevos. Las empresas querían tener sus propios sitios web y había mucho comercio en línea. Así que, al graduarme, ahí estaban las oportunidades, y terminé en una compañía que ayudaba a las organizaciones a entrar en línea. Así caí en la gestión de proyectos, y eso fue evolucionando. Me convertí en consultora de tecnología, aunque no tenía formación técnica, lo cual fue interesante. Pero siempre mantuve ese rol de gestión de productos/proyectos. A partir de ahí, trabajé como consultora para un banco de inversiones. Y en algún momento, aunque los consultores —incluso siendo gestores de proyectos— a veces no son tomados tan en serio porque saltan de un lugar a otro, pensé que tenía que elegir mi propio camino y me uní a un banco. La mayor parte de mi experiencia en gestión de proyectos es en el sector financiero, pero siempre trabajando entre tecnología y negocio. Así fue la primera parte de mi carrera antes de adentrarme en el coaching, como decías.

Susanne Madsen

Así que, obviamente, desarrollaste tus habilidades de gestión de proyectos hasta sentirte segura para ser coach. Tengo curiosidad por tu desarrollo profesional: al volverte gestora de proyectos y desarrollar tu perfil, ¿quién te inspiró o fue tu coach? ¿De qué se trataban esos procesos de coaching en tus inicios profesionales?

Muy buena pregunta. Recuerdo que, al principio de mi carrera, fui a un curso de gestión de tráfico y no trataba nada sobre planificación sino sobre personas. Me decepcionó mucho en ese momento. Ahora, en la segunda parte de mi carrera, ocurre lo opuesto: me decepciona si no se pone el foco en las personas. Ha evolucionado mucho. No conocía PMP ni PRINCE2. Aprendía de las personas con las que trabajaba y siempre me decían que tenía el cinturón negro de dirección de proyectos, que debían aprender de mí. Incluso a los tres años de estar en proyectos, ya me consideraban experta. Tal vez por eso me interesó el liderazgo y el coaching, porque siempre tomaba referentes de otras disciplinas, ya que no tenía modelos a seguir en la gestión de proyectos. Recuerdo que, trabajando para el banco, empecé a preguntarme: “¿Qué haría ahora el jefe del departamento?”. No podía apoyarme tanto en otros gestores de proyectos porque, como sabes, ser gestor puede ser un rol solitario. Así que muchas veces busqué inspiración en otros perfiles de la organización.

Ben Aston

¿Trabajabas con otros gestores de proyectos o particularmente en el banco eras la única en tu disciplina?

Susanne Madsen

No era tan evidente, pero la empresa era grande, de cientos de personas. Más tarde me uní a Citigroup, que tiene cientos de miles. Inicialmente sí había varios gestores de proyectos, pero no colaborábamos mucho entre nosotros. En un momento dirigí el proyecto más grande de la empresa, un multianual con unos 50 desarrolladores, y equipos de negocio. Había cinco subequipos sólo en tecnología, coordinando con las áreas empresariales. Era mucha colaboración, pero yo era la única gestora de proyectos en ese proyecto.

Ben Aston

Eso suena a un reto, incluso aunque te reconocieran como la referente, sin tener a nadie más para apoyarte salvo quizá otros jefes de departamento. En términos de desarrollar tu propia visión o filosofía sobre liderazgo en proyectos, ¿hubo algo que te hiciera ese “clic” sobre el salto de gestión a liderazgo?

Susanne Madsen

Tuve un gran momento de revelación en 2008, precisamente la semana en que quebró Lehman Brothers. Recuerdo que hasta ese momento, en la primera parte de mi carrera, tiraba de mi pasión y habilidades naturales en la gestión de proyectos. Pero fue cuando me invitaron a un programa de liderazgo cuando tuve un auténtico “aha moment” porque fui acompañada y guiada oficialmente por primera vez. Hicimos autoevaluaciones, vimos modelos distintos, lo típico que incluye un programa de liderazgo. Me sentí totalmente empoderada en cuestión de una hora porque fui a esa sesión diciendo: “Me siento sobrepasada como gestora de proyectos. Ayudadme. No quiero dejar el trabajo, pero necesito un cambio”. No tenía a nadie referente liderando grandes proyectos ni buenos ejemplos de delegación. Aprendí mucho sobre esto después, pero hasta entonces no lo entendía. Esa sesión me hizo ver que todas las respuestas estaban en mi interior, que podía decidir actuar diferente; no tenía que esperar el permiso de nadie. Podía irme a casa a las 5 o 6. Suena simple, y en verdad lo es, pero era un nivel de empoderamiento que nunca antes había sentido. Fue como si se disipara una nube.

Ben Aston

Así que, ¿tu cambio fue interior, una toma de conciencia sobre tu agencia personal?

Susanne Madsen

Exactamente. Fue un cambio interno respecto a mis creencias sobre el estrés, sobre cuán difícil era ser gestora de proyectos. Siempre sentí que la organización me empoderaba. El proyecto era enorme, las dos personas anteriores en el cargo fueron despedidas a los pocos años. Yo estaba petrificada, pero la patrocinadora me decía: “Susanne, relájate, no te van a despedir”. Había mucha presión, pero algo salió realmente bien. Esa libertad para experimentar fue clave para aprender tanto. Es difícil de explicar, pero fue como un despertar a que podía decidir cómo quería sentirme. Si decidía no agobiarme por el proyecto al llegar a casa, podía hacerlo.

Ben Aston

¿Pero qué es el liderazgo en proyectos?

Susanne Madsen

Normalmente lo contrasto con la gestión de proyectos, porque aunque hay solapamiento, son cosas distintas. Veo la gestión como orientada a tareas, a hacer las cosas bien, a marcar casillas, estimaciones, planificación y gestión de riesgos, a veces con relación transaccional y gestión por autoridad. El liderazgo en proyectos es más visionario y orientado a las personas, es transformador, se centra en hacer las cosas correctas, no sólo en hacerlas bien. Es cierto que es una visión en blanco y negro, pero ayuda. Otra diferencia es la inteligencia emocional: los gestores suelen ser inteligentes cognitivamente, pero pueden carecer de inteligencia emocional. Los líderes que admiramos tienen alta inteligencia emocional, y esa es una distinción clave en liderazgo de proyectos.

Ben Aston

Sobre la visión, hay quien dice que “la gestión es hacer las cosas bien, el liderazgo es hacer lo correcto”. Tenemos el rol de ejecutores y visionarios. ¿Cómo equilibrar ambas cosas? No podemos ser solo visionarios: tenemos que gestionar y liderar. ¿Cómo se equilibra eso y cuándo decides sólo entregar?

Susanne Madsen

Creo que depende de cada conversación. Muchas veces necesitamos ambos enfoques. Hay que enfocarse en las tareas y resultados, medir si entregamos lo esperado (que es la parte de gestión). Pero siempre hay un componente sobre cómo movilizamos al equipo, sobre cómo lideramos. No siempre es fácil, pero ambas cosas ocurren simultáneamente en cada conversación.

Ben Aston

Así que llevamos ambos sombreros a la vez, gestión y liderazgo, y ser conscientes de ambos. Un desafío suele ser que como gestores tendemos a quedarnos en los detalles. Puede ser difícil ser estratégicos y liderar porque si nos alejamos, sentimos que aumentamos el trabajo propio o del equipo. Es más fácil centrarse sólo en la entrega. ¿Cómo evitar perder la visión global y mantener el foco en crear valor?

Susanne Madsen

Muchos gestores se sienten cómodos con esa tendencia a los detalles. Primero, debo priorizar el pensamiento estratégico, porque siempre hay emails y asuntos urgentes. Hay que hacer tiempo para reflexionar: ¿vamos en la dirección correcta? Una manera es agendar reuniones periódicas con el cliente, ya sea interno o externo, para entender su visión. Eso nos ayuda, a nosotros y al equipo, a mantener vivo el propósito y ajustar si hay cambios. Hay que involucrar al equipo, de lo contrario se desconectan. Y la delegación es clave: si hago micromanagement y tomo todas las decisiones, no podré alzar la mirada ni planificar. Delegar es crucial.

Ben Aston

Estoy de acuerdo. Cuanto más entendamos el “porqué” y necesidades del usuario, mejor podremos alinear al equipo para entregar valor. Muchas veces confundimos entregables con el propósito: el objetivo no es sólo entregar cosas, sino generar más valor del que invertimos. Y a veces nos enfrascamos en «sólo hay que entregar» en vez de pensar si realmente creamos valor. Hablando de equipos y delegar…

Susanne Madsen

Déjame añadir sobre el propósito: cada persona busca contribuir y se motiva por el sentido de lo que hace. Los gestores de proyectos muchas veces no son buenos conectando el propósito de cada miembro con el del proyecto. Es una conversación muy importante; cada proyecto debería agregar valor y tener un propósito. Mucho de esto es liderazgo: entender qué motiva a cada individuo.

Ben Aston

Hablemos de liderar al equipo: no solo se trata de la visión, sino también de ayudar al equipo a comprender su rol, motivarlo y lograr que funcione al máximo. ¿Cómo ves el liderazgo de equipos para hacerlos rendir al máximo?

Susanne Madsen

Hace años pensaba que un líder era un supergestor que tomaba todas las decisiones y protegía al equipo. Ya no lo veo así, eso es gestión muy buena, quizás no liderazgo. Liderar el equipo es ser visible y tomar decisiones difíciles, pero no todo recae en el líder, porque ya no es posible saberlo y decidirlo todo. Lo importante es el colectivo, el equipo. Un equipo de alto rendimiento es aquel donde todos contribuyen más o menos por igual. Si tienes 7 personas, todas deberían participar en la comunicación y en las entregas casi al mismo nivel. ¿Cómo lograrlo? La seguridad psicológica es la clave: la gente introvertida no se animará a hablar o a desafiar si no se siente segura. No hay que culpabilizar ni criticar las ideas, porque si no, la gente dejará de participar. Crear un espacio donde se pueda ser vulnerable y cometer errores es fundamental.

Ben Aston

Si permitimos que el equipo cometa errores, ¿cómo medimos la efectividad? ¿Dónde queda el liderazgo orientando para conseguir una dirección clara, especialmente cuando todos opinan diferente? ¿Algún consejo para lograr consenso en el equipo?

Susanne Madsen

En todo proyecto hay partes no negociables y partes abiertas. El gestor debe ser facilitador y combinar el liderazgo yin (acogedor y empático) y yang (exigente y desafiante). Hay que ser exigente en lo que respecta a compromisos y relaciones, y blandos para preguntar qué necesita cada uno para comprometerse. Mantener las reglas de trabajo es esencial para poder rendir cuentas. Muchos gestores junior no logran hacerlo porque nunca se establecieron esos acuerdos.

Ben Aston

Sí, y el problema suele ser que nunca se acuerda realmente el plan: qué hará cada uno, cómo y cuándo. Esa es la parte difícil. Ser líder implica cerrar conversaciones y establecer direcciones claras, y eso proporciona liderazgo y visión. Así todos saben qué se espera de ellos.

Susanne Madsen

Y una mejor pregunta todavía es: ¿Con qué parte no están de acuerdo? Preguntar abiertamente ayuda a que la gente comunique inquietudes antes y no después. El conocimiento del tema ayuda a los gestores a hacer estas preguntas y retar a su equipo, pero no es necesario ser expertos.

Ben Aston

Exacto, la pericia es para saber formular buenas preguntas. Hablemos de liderazgo remoto, que ahora es la norma. ¿Notas cambios en el liderazgo presencial vs. remoto? ¿Consejos para liderar proyectos a distancia?

Susanne Madsen

Hace 15 años ya tenía equipos en India y EE. UU. Teníamos reuniones diarias por llamada (entonces sin video). Mi patrocinador no conocía a los desarrolladores, así que pedí a todos una foto y algo sobre sus pasatiempos y armé una presentación de PowerPoint para todos. No es la solución mágica, pero ayudó muchísimo a crear vínculo y servir de punto de conversación. Hoy día puedes hacer rondas mostrando fotos o compartiendo aficiones de turnos, no hace falta que sea en cada llamada. El punto es que, aunque no nos veamos, debemos intencionalmente crear esa conexión personal. También es importante presupuestar alguna reunión física, al menos para el inicio del proyecto. Cuando hay relación previa, el trabajo remoto es más fácil.

Ben Aston

Totalmente. Humanizar al equipo es fundamental para construir confianza. Vale la pena invertir los primeros cinco minutos de cada reunión en fortalecer relaciones, lo que a largo plazo es clave para el desempeño del equipo y evitar fricciones internas.

Susanne Madsen

Mi colega Peter Evenoff, experto en equipos virtuales, lideró un proyecto remoto con una meta común: entregar cada uno su tarea para obtener una bonificación colectiva, un viaje que de otra manera no podrían costear. Convenció al cliente de que sería más barato premiar al equipo por entregar a tiempo que extender el proyecto varias semanas. Crear objetivos comunes fortalece la unión y el rendimiento, incluso si no es algo tan grande como un viaje; lo importante es que el equipo se sienta parte de un colectivo.

Ben Aston

Ahora, en tiempos de crisis, el liderazgo remoto se combina con la gestión del estrés y la incertidumbre. ¿Algún consejo para liderar durante la tormenta y mantener a flote el equipo y el proyecto?

Susanne Madsen

Lo primero: estabilizar las emociones, para lo cual necesitamos inteligencia emocional. Si alguien en el equipo tiene miedo, por ejemplo en la crisis del virus, no le llegarán los mensajes racionales hasta que sienta que lo escuchan y lo entienden. Ahí entra el liderazgo empático. Cuando logremos esa calma, debemos apoyarnos en datos —en una crisis es fundamental saber qué sabemos y qué no—, y luego introducir esperanza: la gente necesita saber que habrá una salida, aunque no se pueda concretar cuándo. Esas tres cosas me parecen claves en la gestión en tiempos difíciles.

Ben Aston

Y dar esperanza es clave, ayudar al equipo a ganar confianza mediante pequeñas victorias, celebrar logros y así fomentar una dinámica de optimismo. Buscar frutos fáciles y celebrar juntos crea impulso y fe en que el equipo puede lograrlo.

Susanne Madsen

Totalmente, eso sirve en crisis y fuera de ella. La fe se construye sobre logros tangibles y celebraciones de los mismos.

Ben Aston

Sobre resultados y liderazgo, ¿cómo sabes si lideras bien? Si todos tus proyectos fracasan, ¿es tu culpa o del equipo? ¿Qué indicadores buscas para evaluar la efectividad como líder?

Susanne Madsen

Normalmente es una combinación y no soy partidaria de buscar responsables, aunque hay que analizar errores. Todo parte de los objetivos del proyecto: ¿fallamos objetivamente o sólo fue un problema interno? Establecer reglas en el equipo (charters de equipo, que no es lo mismo que charter de proyecto) aclara roles, responsabilidades y cómo se manejan conflictos y decisiones. Así sabemos cómo trabajar y cómo medirnos. Hay medidas objetivas (plazos, costes, calidad), la del caso de negocio (aportó valor, cumplió objetivos estratégicos), y la interna (cómo funcionamos como equipo). Solo considerando todos estos indicadores y retroalimentación real del equipo (preferiblemente anónima), podemos evaluar y mejorar nuestro liderazgo.

Ben Aston

Las retrospectivas son muy útiles para recoger feedback, incluso de forma anónima para obtener opiniones sinceras. ¿Qué consejo das a quienes están listos para iniciar su viaje hacia el liderazgo en proyectos?

Susanne Madsen

En mi libro abordo siete claves, pero diría que lo principal es desarrollar la inteligencia emocional y hacer más preguntas abiertas. Si eres un gestor orientado a tareas, probablemente das más órdenes que preguntas. El “supergestor” no es un líder. Pregunta más al equipo sobre innovación, alternativas, mejoras… Cualquier pregunta de tipo “qué” o “cómo”. La inteligencia emocional implica autoconocimiento, entender y gestionar mis propias reacciones, y también comprender y empatizar con los demás. Reflexionar y llevar un diario puede ser útil para empezar.

Ben Aston

Gran consejo: primero entender, luego buscar ser entendido. La empatía y la conciencia de las motivaciones y reacciones del equipo son la base del liderazgo y del éxito en los proyectos. ¡Muchas gracias por acompañarnos hoy, Susanne!

Susanne Madsen

Gracias, lo he disfrutado mucho.

Ben Aston

¿Qué opinas tú? ¿Cuáles son tus consejos y trucos para el liderazgo en proyectos? ¿Te consideras líder o gestor de proyectos? ¿Importa la diferencia? Cuéntanos qué te funciona y qué no en los comentarios. Me encantaría conocer tus historias de fracasos y logros. Si quieres aprender más, únete a nuestra tribu con la Membresía DPM. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership y accede a nuestro equipo de Slack, plantillas, talleres, consultorías, ebooks y más. Si te gustó este episodio, suscríbete y deja tu opinión en Apple Podcasts. Hasta la próxima. ¡Gracias por escucharnos!