Cómo una Mentalidad de IA Compartida Puede Optimizar la Transformación Organizacional ante la Disrupción

Lea la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcasts utilizando un programa de software. Por favor, disculpe cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% preciso todo el tiempo.

Galen Low: “Proyectos de IA. Pfffft.” — tu colega se burla de la idea durante el almuerzo.

“Una moda pasajera como mucho”, añade tu director de programa. “No son diferentes a otros proyectos.”

Pero empiezas a mirar alrededor de la cafetería, y no puedes evitar sentir que esas personas, a las que respetas lo suficiente como para compartir mesa, quizá estén enterrando la cabeza en la arena.

En la mesa de al lado, Germaine de Finanzas le explica a Lateicia de RRHH cómo Gemini está corrigiendo sus fórmulas en Google Sheets.

En la estación de café, Paulo está proponiendo una idea para usar IA y aprendizaje automático para convertir gigabytes de retroalimentación de clientes no estructurada en ideas accionables.

Cerca de los ascensores, Sonaya está teniendo una conversación futurista con su jefa de departamento sobre procesos ágiles apoyados por IA que se auto-documentan y se auto-mejoran gracias a la retroalimentación del usuario.

Incluso Andréa está ahí en la esquina usando Perplexity para planear su propia fiesta de jubilación.

Proyectos de IA. Están en todas partes. Y hay mucho más que considerar que si la IA será capaz de proponer un tema suficientemente bueno para una fiesta.

¿Te preguntas si tu organización está preparada para asumir proyectos que involucran IA? Sigue escuchando. Vamos a profundizar en lo que las organizaciones deben hacer para apoyar a las personas impactadas por la IA y cómo pueden hacer que todos estén alineados en cuestiones de inteligencia artificial, de modo que puedan sobrevivir y prosperar en esta nueva ola de transformación digital.

Gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a ser más hábiles, seguros y conectados para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedpm.com/membership.

Y si disfrutas de conversaciones orientadas al futuro y consejos prácticos sobre liderazgo en proyectos digitales, considera suscribirte al programa para recibir episodios semanales.

Muy bien, hoy hablaremos sobre la próxima ola de transformación digital que está creando la IA generativa y cómo una mentalidad de equipo compartida en torno a la IA puede llevar a una organización de una adopción desigual, improvisada y ansiosa a un beneficio más cohesivo y deliberado que eleve a todos.

Hoy me acompaña Ron Schmelzer, co-fundador de Cognilytica y ahora Jefe Global de Alianzas y Divulgación de IA para PMI Cognilytica en el Project Management Institute.

Ron, gracias por estar aquí hoy conmigo.

Ron Schmelzer: Encantado de estar aquí. Siempre me encanta conversar contigo.

Galen Low: Sí, me alegra tenerte de vuelta en el programa. He estado observando discretamente tu trayectoria —un poco de fan— estos últimos años mientras hablábamos de Cognilytica, lo que están haciendo ahí, y ahora, esta especie de fusión en el ecosistema PMI. Muchas cosas emocionantes que quisiera profundizar.

Pensé que tal vez podría comenzar con una gran pregunta. La pregunta principal, y creo que esto se relaciona con algo que tú y yo discutimos antes. La adopción actual de soluciones de IA generativa ha sido comparada —por ti, por mí— con la llegada de la computadora, el software de procesamiento de textos, el teléfono, o prácticamente cualquier gran cambio que rápidamente volvió muchos roles dentro del mundo laboral más o menos redundantes.

Así que la gran pregunta es: ¿cómo pueden las organizaciones apoyar a las personas cuyos trabajos serán afectados por la IA en el futuro inmediato?

Ron Schmelzer: Creo que parte de la razón por la que la IA se siente así es por su naturaleza transformadora. Hablamos de que cambia las cosas y eso es lo que es transformador. Transforma, convierte una cosa en otra.

Tal vez solo defina transformación en este caso: la gente ve que muchas de las herramientas, especialmente para los trabajadores del conocimiento (lo mencionamos antes), tenemos un registro de conocimiento cuya labor principal es tratar con información, ya sea introduciéndola en un sistema de información, extrayéndola, resumiéndola, describiéndola, poniéndola en informes o presentando reportes de cumplimiento.

Todo eso ahora es relativamente trivial para las máquinas, cuando antes no lo era. Así que las organizaciones están repensando esto. La manera no transformacional sería el que ocupa ese rol simplemente usando esas herramientas para hacer lo mismo que ya hace y el proceso no cambia, nada realmente cambia.

Tal vez ahorran algo de costos, aceleran procesos, mejoran la precisión, lo que sea. Pero el proceso sigue igual. Pero las organizaciones que realmente transforman son las que replantean los procesos desde cero. Como mencionaste, tuvimos esa experiencia muchas veces.

Antes de Internet, la experiencia de compra era ir a una tienda y ver si hay existencias. Compras y listo. Pero después, el comercio electrónico no fue solo reproducir la tienda en línea; al principio se intentó que pareciera una tienda física, pero luego se dieron cuenta que podía ser diferente. Lo mismo pasará con la IA. Lo inquietante es que, si no transformas procesos, la IA entra como un mazo: crea caos y destrucción porque los procesos no han cambiado. Solo introduces las herramientas y se expulsa a gente del proceso.

Galen Low: Qué interesante. Lo que más me llama la atención es que muchas conversaciones sobre IA que veo son en plan: “No te preocupes, viene para ayudarte a hacer lo mismo de siempre”. Pero lo que dices es que, desde el punto de vista organizacional, lo recomendable es tener una visión transformadora: “sabemos que nada será igual. No queremos que escribas números en tu libreta, los escanees y luego los pases al teléfono. Queremos reimaginar el trabajo; tienes un sitio en ese futuro y te ayudaremos a llegar ahí. No será mañana, pero comenzaremos a pensar no en hacer lo mismo con IA, sino en hacer algo nuevo con IA involucrada”.

Ron Schmelzer: Y te diría que es más difícil hacer esas transformaciones que implementar tecnología. Puedes decir “el proceso es así; reemplazo estos pasos con una máquina”, eso es fácil de imaginar. Pero decir: “¿si tuviera que replantear todo, cómo funcionaría?” Eso es mucho más difícil y arriesgado, porque no sabes si funcionará el nuevo proceso, pero sería mucho más impactante. Lo difícil, y esto lo dijimos en un keynote en la última PM Expo, es que observando personas que intentaban sacar provecho a la IA, mucha lo usaba sin que la organización lo pidiera. Encontramos cuatro grandes grupos: los que no la usan (observadores), probablemente escépticos o temerosos; los “taskers”, que la usan ocasionalmente en trabajos específicos (no cambia nada fundamental); los entusiastas o primeros adoptantes, que disfrutan descubrir herramientas, pero tampoco cambian su trabajo de fondo; y los “leapers” (saltadores), estratégicos, que replantean y cambian su tarea desde la perspectiva de IA, garantizando así su seguridad profesional porque demuestran aportar valor transformador. El resto, bueno, ya veremos.

Galen Low: Hay mucho contenido ahí. Me encantan tus agrupaciones; sé en cuál caigo pero me lo guardo. Lo interesante es que se requiere liderazgo organizacional con respecto a IA, pero ese liderazgo actual a veces no tiene esa visión. Hay mucha aprensión, por eso no se integra en políticas y procesos, y pasa a nivel individual. Y la gente prueba herramientas —esté permitido o no— para mejorar su trabajo. Pero si los líderes pueden identificar a los “leapers” y darles ecosistema para experimentar e innovar dentro de la organización, ¿cómo podemos crear comunidades de práctica donde los “leapers” lideren la transformación? Esas personas tienen visión y podemos apoyarlas. No se trata de robarles ideas, es construir una mentalidad colectiva sobre IA. No recae solo en ejecutivos ser visionarios, hay que apoyar a quienes realmente comprenden la tecnología.

Ron Schmelzer: Voy a usar una analogía un poco fuera de contexto, pero estoy siguiendo lo que dices. Hablando de “brownfield” (infraestructura existente): pienso en la naturaleza cambiante de la guerra. Si piensas en Ucrania: al inicio, una mentalidad tradicional de divisiones blindadas y asaltos frontales, incluso la dominación aérea. Nada de eso funcionó, porque el entorno cambió. Ahora la guerra con drones y unidades pequeñas ha hecho obsoletos los grandes tanques. Al principio fue marginal, ahora es lo central. Lo mismo con la IA: si la consideras marginal, te perderás lo importante.

Galen Low: Buena analogía. La innovación humana se acelera en situaciones de combate o supervivencia, aunque sea lamentable. El internet, el CD-ROM, vinieron de desarrollos militares. Incluso hablamos de la pandemia como fuerza catalizadora. En la IA ocurre lo mismo: mucha gente observa de costado esperando a ver qué ocurre, lo que genera inseguridad laboral porque nadie dice: “esto tendrá fin” o “no pasa nada”. Hay una sensación compartida de inseguridad profesional.

Ron Schmelzer: Sí, no hay seguridad psicológica porque nadie sabe hacia dónde va esto. Volviendo a la IA, lo mejor que pueden hacer las organizaciones es ampliar las experiencias y aprendizajes, no dejarlo solo en un grupo experimental de IA, ni ceñirlo a Producto o TI. La IA puede transformar RRHH, finanzas, la cadena de suministros, y hay que volver al núcleo de la misión organizacional. La misión no es el proceso, ni la tecnología —son herramientas. Ahora la IA es otro recurso para cumplir la misión. Eso revoluciona todo, por eso transforma y remueve cosas tanto positiva como negativamente.

Galen Low: Interesante que lo describas como una herramienta. Hay muchas referencias a Terminator, Skynet, la IA autoconsciente que nos destruirá, y sí, esas preguntas existen, pero hoy por hoy es solo parte del entorno. Puede que sea disruptivo, pero no necesariamente el antagonista de la historia: quizá un actor de fondo que influye pero no redefine todo.

Ron Schmelzer: Curioso, en nuestra formación CPMAI lo mencionamos: los miedos típicos a la IA son perder el trabajo, la súper-inteligencia y el mal uso. Pero hay un temor menos visible: que mucho poder se concentre en pocas manos. Lo he pasado por alto, pero viendo la política en EE.UU. hoy, preocupa más que unos pocos tengan todos los recursos y datos para hacer lo que quieran. Quizá esto sea más peligroso que la súper-inteligencia aún por venir. Por eso el antídoto es el empoderamiento personal: usar la IA para mejorar tus propias habilidades, obtener resiliencia y contar contigo mismo ante la incertidumbre, ya que confiar solo en gobiernos o empresas hoy es difícil.

Galen Low: Muy buen consejo. Y una gran respuesta a la pregunta original: ¿cómo apoyar a quienes serán impactados? Dales conocimiento. No los ates con compromisos; dáselo porque están en su propia misión personal y tanto la organización como ellos se beneficiarán sin que “posean” ese cerebro. Ya no se trata de lealtad eterna a cambio de un reloj tras 50 años de servicio.

Ron Schmelzer: Pronto hablaré de esto en el Global Summit de PMI en Barcelona: qué significa la resiliencia organizacional ante la IA. Si deseas una organización resiliente, capaz de sobrevivir y prosperar ante el cambio constante, necesitas flexibilidad y adaptabilidad —especialmente en procesos. Si te aferras a cómo haces las cosas, eso te hace menos resiliente. Si automatizas todo y eliminas personas, reduces la resiliencia: menos gente capaz de gestionar el cambio y dependencia total de sistemas. La resiliencia depende de acelerar el aprendizaje y la respuesta al cambio, empoderando a la gente para liderarlo desde abajo, no desde la cima. Hay que cambiar el concepto de lo que significa resiliencia organizacional realmente.

Galen Low: Me gusta esa idea: muchos creen que la resiliencia se trata de procesos herméticos y rutinas inmutables, pero quizá eso ya no sirva. Quiero usar esto como punto de giro. Mencionaste la certificación CPMAI. Tú fuiste cofundador de Cognilytica, que vio esto venir antes que la mayoría y creó la primera—tal vez única—certificación sobre equipos que implementan soluciones con IA.

Ron Schmelzer: Sí, existen otras sobre el uso de IA en la gestión de proyectos, pero no habían creado una metodología neutral de cómo gestionar proyectos de IA. Eso es lo que hace CPMAI.

Galen Low: Es un reto, porque el avance es rapidísimo y a veces pasamos por “inviernos” de IA. La dificultad es: ¿cómo gestionas un proyecto de IA? Antes pensé que era solo para equipos de científicos de datos, pero hoy casi cualquier proyecto contiene IA en algún punto, y la resiliencia organizacional depende de eso. La certificación ayuda a gestionar tanto el miedo, la ética, como la mentalidad y los pasos para una solución considerada que no “despierte” la IA y conquiste el mundo. Entonces, ¿para qué organizaciones es relevante CPMAI hoy? ¿Qué diferencia hay entre un equipo con experiencia en herramientas de IA y otro certificado con CPMAI?

Ron Schmelzer: El CPMAI surgió porque organizaciones grandes necesitaban un enfoque fiable para poner IA en marcha: “Queremos saber que, al implementar esta solución, será confiable como lo era el trabajo humano antes”. Obviamente, los métodos tradicionales funcionan para desarrollo de software, donde sabes qué vas a entregar, puedes ser ágil, descubrir funcionalidades, pero no puedes garantizar que la IA haga lo que quieres, porque depende de los datos, no de la programación. Así que necesitamos una metodología orientada a datos, como CRISP-DM, pero adaptada y ágil para IA. Por eso creamos CPMAI: un enfoque para lograr proyectos exitosos aunque la IA cambie constantemente; la metodología permanece estable. Luego, hay menos necesidad de científicos de datos, porque muchos proyectos se implementan con modelos existentes. Ahora la clave es integrar piezas y gestionarlas bien: CPMAI ayuda a eso. Tenemos dos tipos de usuarios: organizaciones que lo adoptan para acelerar sus iniciativas de IA y consultoras que quieren demostrar su capacidad para entregar resultados garantizados. El método abarca seis fases, incluyendo documentación de decisiones, hacer las cosas en el orden correcto, evaluar y probar antes de desplegar, gestionando el ciclo completo. Es un híbrido entre gestión de producto y de proyecto.

Galen Low: Lo interesante para mí es eso de hacer las cosas en el orden correcto: mi mentalidad de gestor es iterar mientras no se sabe el resultado, en el mundo digital es código y estructuras de datos, pero en la IA el valor depende por completo de tener datos limpios. Es fundamental asegurarse de la calidad de los datos antes de saber si la solución funcionará. Y aquí entra el gobierno del dato y la multidisciplinaridad: RRHH, marketing, TI… Todos quieren estar en la mesa, pero a veces la conversación es demasiado grande para avanzar.

Ron Schmelzer: Yo mismo estoy lidiando con ese problema. Obtener acceso a datos, su actualidad, que no estén encerrados en un sistema inaccesible… Si dependes de eso, el proyecto muere antes de arrancar. Por eso en CPMAI lo primero es definir el problema, asegurarte de si necesitas IA y qué tipo, y después analizar los datos: ¿tengo acceso? ¿En qué formato? ¿Se requiere anonimato o protección? Descubre esto antes de comprar herramientas. Quizá tengas todo lo necesario o sea imposible avanzar por temas regulatorios.

Galen Low: Me parece interesante que la primera fase sea la preparación y que puedas concluir que no estás listo. A menudo asumimos que solo queda ejecutar, pero aquí puede quedar claro que la IA no es la solución.

Una pregunta: aunque lleva gestión en el título, CPMAI no es necesariamente para gestores de proyectos. Has descrito cuestiones de alto nivel, organizacionales, de datos, de negocio. ¿Para quién está pensada la formación? ¿Qué perfiles deben tener esta capacitación? ¿Y quiénes probablemente no la necesitan?

Ron Schmelzer: Yo también dudé si era solo para profesionales de proyectos. Pero CPMAI es para gestionar proyectos de IA, sean breves o largos, aunque los dividas en varias fases. Es un proyecto si es un esfuerzo temporal enfocado en un resultado. Los gestores facilitan el proceso. Hay quien define estrategia (C-level) y quien ejecuta (operadores o especialistas). El gestor está en el medio, traduce la visión en acciones y coordina los recursos. Así evitas que todos trabajen descoordinados y se creen versiones contrapuestas del mismo objetivo, lo que ocurre mucho en grandes y pequeñas organizaciones.

Rebautizaría la gestión de proyectos como facilitación de la transformación. Gestionar es conectar requisitos y visión con recursos: personas, dinero, tecnología e IA. CPMAI nació incluso antes de conocer la gestión de proyectos “tradicional”, pero vimos su valor porque, hasta que exista una organización completamente autónoma, dependemos de personas generando valor para otras personas. Mi visión ideal de organización futura se parece a un estudio de cine montando una película: se unen profesionales por un objetivo claro, con responsables que gestionan recursos y tiempos. Sin ellos, la película no se hace; es extrapolable a las organizaciones.

Galen Low: Me gusta mucho esa idea. Además, PMI mismo está evolucionando. Pierre anunció el marco MORE, para mostrar que la gestión de proyectos va más allá del título de “project manager”, se trata de traducir visión en ejecución y de hacerse responsable del valor. Ambos habéis defendido ese enfoque desde hace tiempo; es muy buena evolución.

Retomando la analogía del estudio de cine, y con los “Leapers” que mencionabas, junto con quienes traducen una visión a un resultado más predecible… ¿En qué etapa debería una organización contratar un perfil CPMAI frente a varios “leapers”? ¿Qué roles son los adecuados?

Ron Schmelzer: Por supuesto, desde mi perspectiva, todos deberían certificarse con CPMAI. Ser “leaper” no es solo dominar herramientas, porque estas cambian constantemente, sino tener un marco de gestión para asegurar tu propio éxito. Ahora, como parte de PMI, el precio es mucho más accesible (699 USD, o menos según la zona). El precio ya no debe ser barrera. Así que es una buena inversión para tu carrera: te diferencia y te da eficacia personal. En cuanto a la organización, debe haber aprendizaje, formal o por experiencia. Hackathons, libertad para experimentar —eso es aprendizaje valioso, da resiliencia y conocimiento colectivo. Si vas a formalizar formación, no inventes un método propio; adopta uno existente. Y al contratar consultores externos, exige credenciales. Hoy es fácil autodenominarse “experto en IA” por saber usar prompts, pero eso no basta. El CPMAI debería ser requisito para quienes ejecuten proyectos de IA.

Galen Low: Además, al ser parte de PMI hay responsabilidad. Un cliente gubernamental exigió PMP solo para poder reclamar ante PMI si no hacíamos bien el trabajo. ¿Eso se replica con CPMAI? ¿Pueden quejarse ante PMI si alguien certificado realmente no está capacitado?

Ron Schmelzer: No puedes garantizar que, solo por la certificación, alguien sepa hacer todo. Pero sí, ahora hay una comunidad, un registro, unos estándares a los que reclamar. Cuanta más masa crítica, más garantía. Si contratas otra metodología propia, no puedes comparar ni reclamar. Por eso, marcos como Lean Six Sigma o OKR, tengan más o menos vigencia, dan una base común y comunidad. Ahora queremos que no seamos solo nosotros generando contenido sobre CPMAI; buscamos un ecosistema, materiales, formación y casos aplicados: CPMAI adaptado a farma, por ejemplo. Hay mucho potencial. Valoramos mucho a los gestores (project professionals) como hacedores que convierten la visión en ejecución confiable.

Galen Low: Lo curioso es que pensé en food-safe: generalmente no pedirías a todos certificarse para la gestión de proyectos, pero en IA, parece importante que todos tengan ese conocimiento transversal de “seguridad” en decisiones críticas. Aquí sí es una cuestión de seguridad, no solo gestión. Además, mencionaste la importancia de la experiencia práctica. ¿Cuál es una buena combinación? El CPMAI es teórico, pero se puede practicar. ¿Qué oportunidades hay para experimentar de forma segura?

Ron Schmelzer: Muy buena pregunta. Ahora tenemos un workbook para que, durante la formación CPMAI, las personas apliquen lo aprendido a un problema real —nuestro consejo en el keynote fue: “Haz hoy un pequeño cambio IA en un proceso habitual; gana experiencia y verás el valor; querrás hacerlo de nuevo”. Pero el modelo tradicional de formación necesita evolucionar. Mi sueño es “IA-izar” el aprendizaje: combinar aprendizaje y acción. Solo aprender es teórico, solo actuar sin reflexión es errático y se olvida rápido. Queremos unir ambos. Imagina usar CPMAI como acompañante del proyecto: “Estoy en esta fase, ¿qué hago ahora?”, y el propio CPMAI te guía: “¿Cuál es el problema? ¿Es este un proyecto IA? ¿Dónde están los datos? ¿Están limpios? Vamos a implementarlo y comprobarlo”. Algunas organizaciones ya exploran este aprendizaje integrado, y es el futuro: cualquier organización debería fusionar aprendizaje y acción.

Galen Low: Es verdad, hoy la formación con escenarios prácticos requiere personas y es poco escalable. Pero si entrenamos un modelo para simular clientes exigentes y guiar a alguien, la formación práctica sería mucho más escalable. Estaré pendiente de hacia dónde va eso, y creo que PMI y tú seríais ideales para liderarlo en el mundo de la IA educativa.

Ron Schmelzer: ¡Ahí hablamos de transformación! Justo volvemos al principio: no se trata de usar una herramienta en los procesos actuales, sino de reinventar el proceso para que sea más poderoso para todos. Todo queda conectado.

Galen Low: Así es como lo hacen los profesionales. Señoras y señores, Ron Schmelzer.

Ron, de verdad muchas gracias por tu tiempo. Me apasiona lo que haces y habrá que invitarte de nuevo; quedaron al menos tres episodios más pendientes.

Ron Schmelzer: Por supuesto. Siempre es un placer hablar contigo y aportar a tu audiencia. Estamos todos en este viaje juntos.

Galen Low: Absolutamente.

Y hasta aquí llegamos. Como siempre, si quieres conversar con más de mil profesionales apasionados de la gestión de proyectos, ¡únete a nuestra comunidad! Ve a thedpm.com/membership para saber más. Y si te gustó este episodio, suscríbete y mantente conectado en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima y gracias por escuchar.