¿Ser un PM Digital Puede Llevarte a la Alta Dirección?

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Galen Low: ¿Va a llegar tu carrera como gestor/a de proyectos digitales a un tope? ¿O hacen que nuestras habilidades sean idóneas para convertirnos en líderes empresariales en un mundo cada vez más digital?

Si te has estado preguntando hasta dónde puede llevarte la carrera de gestor/a de proyectos digitales, sigue escuchando. Vamos a analizar exactamente qué habilidades y mentalidades se necesitan para llevarte al siguiente nivel profesional, ya sea hacia arriba, hacia los lados, o incluso simplemente quedarte donde estás.

Gracias por sintonizarnos, mi nombre es Galen Low y esto es The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectar para entregar valor e impacto a través de nuestros proyectos. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos — gracias por acompañarnos en el podcast DPM.

Mi invitada de hoy es una especialista en operaciones y gestión de proyectos con más de 14 años de experiencia en organizaciones de publicidad y marketing. Su trayectoria la ha llevado del marketing de eventos y la publicidad tradicional hasta proyectos web, implementaciones de CRM, y sistemas de lealtad integrados para clientes como Blackberry, McDonald's, TD Bank y muchos más.

Hoy es la vicepresidenta sénior de operaciones en No Fixed Address, donde equilibra las necesidades de un equipo distribuido y multidisciplinar para maximizar la eficiencia y rentabilidad del negocio.

Fuera del trabajo, vive para viajar, el teatro musical, los conciertos en vivo y los festivales de música.

Demos la bienvenida a Julia Rajic. ¡Hola, Julia!

Julia Rajic: ¡Hola, Galen! ¿Cómo estás?

Galen Low: ¡Estoy bien! Es un placer tenerte en el programa.

Julia y yo hemos estado colaborando en nuestra comunidad de miembros y en otros espacios estos últimos meses, así que hemos tenido buen tiempo para conocernos. Y estoy realmente entusiasmado con la conversación de hoy, porque hemos estado apenas arañando la superficie sobre la trayectoria profesional de los project managers usando tu propio recorrido como inspiración para analizar hacia dónde puede crecer la carrera de un gestor/a de proyectos en el mundo digital.

Así que vamos a abordar estos temas y a hablar de todo esto en profundidad, pero primero tengo que decir que, leyendo tu biografía, vi teatro musical, conciertos en vivo, festivales de música… y pensé, eso también es lo mío. Me pregunto, aunque seguimos a media pandemia, ¿has ido a algún buen festival de música últimamente?

Julia Rajic: Sí, he ido. Tuve la suerte de poder escaparme en otoño de 2021, fui a Florida y asistí a un festival allí. Estuvo genial, era al aire libre, mucha gente, buena música. Lo extrañaba mucho y me alegra que, con suerte, estemos al final de todo esto y haya más por venir. Estoy súper emocionada.

Galen Low: ¡Eso suena genial! Egoístamente estoy emocionado por hacer más cosas presenciales en 2022, incluso en el trabajo, ¿no? Festivales de música, sí. Conciertos, sí. Música en vivo, me encanta. Y también en nuestra industria, conferencias y ese tipo de cosas.

Llevamos un par de años haciéndolo todo virtual y está bien, pero también será estupendo vernos físicamente, ¿verdad? Espero que eso vuelva a la normalidad en 2022. Crucemos los dedos.

Julia Rajic: Sí, yo también.

Galen Low: Hablando de 2022, ya estamos a comienzos de año y me preguntaba si hay algo que te emocione particularmente. ¿Cuál es la cosa que más esperas para este 2022?

Julia Rajic: Bueno, además de festivales de música y viajar más a nivel personal, o en lo laboral, he decidido que 2022 será una gran oportunidad para mí de aprender. Estoy apretando los límites de lo que puedo aprender para mi industria y para mí misma, especialmente sobre distintas formas de gestionar rentabilidad y operaciones.

Ese es mi enfoque ahora mismo. Investigar cómo distintas organizaciones hacen las cosas y aprender de ellas me está resultando muy interesante.

Galen Low: Me encanta. Y creo que es cierto que los últimos años han sido de muchos cambios. Todo cambia todo el tiempo, pero lo que mencionas — operaciones, rentabilidad, ¿cierto? Son pilares esenciales que se están reinventando y ahora hay mucho para compartir y aprender entre organizaciones y equipos.

Creo que aprender durante 2022 es una meta estupenda.

Julia Rajic: Y creo que nunca cambiará, nunca terminará. El objetivo es aprender lo que hace y ha aprendido la gente hoy, pero eso no es necesariamente la única forma de avanzar en el ‘22, ‘23, ‘24.

Así que para mí es un camino de aprendizaje sin fin, y eso me emociona saber que voy a seguir aprendiendo.

Galen Low: Qué bien. Y, como dices, son ingredientes que recoges, no necesariamente recetas. Muy interesante, genial.

Muy bien, entremos en materia.

Hablemos del camino profesional de un gestor de proyectos en el ámbito digital y hacia dónde puede llegar, y si realmente puede encontrar un techo.

Pero primero, ¿podrías contarnos un poco sobre tu propia trayectoria? ¿Cuál es tu rol hoy y cuál fue el camino hasta llegar a él?

Julia Rajic: Bueno, no fue un camino recto. No creo que lo sea nunca. Empecé en marketing y me inicié, podría decirse, como project manager; hice un poco de gestión de cuentas, ya sabes, en una agencia típica tienes un equipo de atención al cliente y otro de gestión de proyectos.

El lugar donde empecé fusionaba ambas funciones. Como account manager también era project manager y, al tener varios roles, pude descubrir qué me gustaba más. Hice gestión de eventos, proyectos digitales, un poco de todo.

Eso me ayudó a identificar lo que más me gustaba. Luego me fui enfocando en gestión de proyectos porque me gusta involucrarme en la organización del equipo, motivarlos y lograr resultados positivos en grupo. Luego asumí más proyectos, después todas las cuentas de un cliente en particular, luego varias carteras… Y entonces pensé: si miro la organización como un proyecto y trato de que funcione sin problemas, ¿a dónde me llevará eso? Así llegué adonde estoy hoy, diría.

Galen Low: Y, ¿cuál es el foco principal de tu rol actual? ¿Cuáles son los retos que enfrentas? ¿Qué es lo que más disfrutas?

Julia Rajic: Me encantan muchas cosas de mi puesto actual y de la organización. Creo que lo que más me impulsa es que cada día es diferente. Siempre hay un nuevo reto, y lo comentamos el otro día, ¿no? Llegas al trabajo con unas prioridades, pero al final del día todo se ha puesto patas arriba. Y eso me parece genial; me motiva la diversidad del día a día. En general, mi rol es apoyar al equipo de NFA (No Fixed Address), entender los objetivos de todos, las distintas disciplinas y cómo podemos trabajar mejor juntos.

Siento que mi trabajo es hacerle la vida más fácil al resto. Si eres atención al cliente, ¿qué puedo hacer yo para facilitarte el trabajo? Lo demás lo manejo yo o busco la mejor manera de que sea sencillo.

Galen Low: Me parece interesante porque a veces pensamos que lo impredecible y dinámico es solo cosa de los proyectos, pero operaciones podría parecer monótona. Sin embargo, es bueno saber que no es así y que cada día sigue siendo distinto.

Mencionaste el equipo. ¿Podrías hablarnos un poco sobre cómo está conformado y qué tipo de proyectos suelen abordar?

Julia Rajic: ¡Guau! Tocamos de todo un poco.

En una agencia de publicidad tenemos un espectro completo de habilidades. Hacemos anuncios tradicionales (TV/Radio, broadcast), digital, pero también PR, medios, contenido, cualquier material que salga al mundo, tenemos distintas disciplinas. Hacemos desde spots de TV hasta grandes webs corporativas.

Y todo lo demás. El equipo crece cada día, estamos en Toronto, Montreal, Nueva York… Seguimos creciendo y buscando hacer el mejor trabajo posible, sea cual sea.

Galen Low: Genial. Y, a la par de ese crecimiento, ¿qué retos operativos enfrentas?

Julia Rajic: Siempre, al crecer, hay nuevos retos. Cuanto más grande la organización, aparecen dolores de crecimiento. Lo que funcionaba con menos gente no sirve igual al sumar cien personas más, se complica todo.

A mayor crecimiento, mayor reto. Y ahí se justifica que exista un rol que ayude a superar esos desafíos relacionados al crecimiento.

Galen Low: Eres como integradora, no solo al mando, sino añadiendo piezas.

Julia Rajic: Sí, no me atribuyo dirigir sola el barco, pero sí ayudo a que las piezas del rompecabezas hablen entre sí.

Me aseguro de que hay alguien agnóstico que pueda decir “esto es lo mejor para todos”. Guío el barco, tal vez trazo el mapa, pero definitivamente no manejo sola el barco.

Galen Low: Muy bien, ¡continuemos! Pongamos contexto para los oyentes: Julia y yo hemos conversado con muchos project managers con años de experiencia que no ven una vía clara de crecimiento más allá del puesto de senior.

Por un lado, algunos piensan que el PM debe ser ejecutivo: son expertos en ejecución, enfocados en resultados empresariales, liderando equipos dispares hacia metas comunes. Pero otros sienten que necesitarán un cambio radical para subir, pues ven la gestión de proyectos como algo táctico, poco valorado frente a roles de estrategia o producto.

Julia, te suelto la gran pregunta: ¿en qué se diferencia el liderazgo de proyectos del liderazgo empresarial, o no se diferencia?

Julia Rajic: Es una gran pregunta, nada fácil. Empiezo fuerte.

Creo que, si eres un PM que ve el proyecto en su conjunto, con visión global, el componente común —y lo mencioné antes— es mirar la organización como un macroproyecto. Las habilidades del PM y las del líder empresarial se parecen: ves muchas piezas en movimiento. Si las sabes aprovechar, puedes aplicarlas a una gestión más amplia.

Así que no diría que son tan diferentes. En mi experiencia, son bastante similares. Las habilidades de un PM pueden transferirse, si sabes cómo buscarlas.

Galen Low: Entiendo la parte de la ejecución, pero ¿hay aspectos que sí sean realmente distintos según tu experiencia?

Julia Rajic: Sí, tienes que buscar objetivos y KPIs. En un proyecto los tienes claros; en liderazgo empresarial cambian y a veces no son tan obvios. El éxito puede ser una meta móvil. Hay más ambigüedad y cambian los objetivos, pero si tienes claro el propósito desde el principio, puedes triunfar en ambos caminos.

Galen Low: Eso conecta con conversaciones que he tenido: en la gestión de proyectos, el reto se define bien, todo está más estructurado. En el liderazgo empresarial, la ambigüedad es la norma y hasta la meta final puede variar y debes construirla mientras avanzas.

Julia Rajic: Exacto. La meta puede moverse y necesitas apoyarte en el equipo para definirla. Nunca es un esfuerzo individual, siempre es de equipo.

Galen Low: Hablemos de similitudes. ¿Qué habilidades de un PM se transfieren bien para convertirse en líder empresarial?

Julia Rajic: Los PM suelen ser muy hábiles con las personas: motivan equipos, entienden necesidades individuales, adaptan presentaciones según la audiencia. Eso es vital para liderar empresas. También la organización: descomponer lo complejo en acciones simples es clave y trasladable a cualquier puesto directivo.

Galen Low: Me parece fundamental: habilidades interpersonales, organización, comunicación… Todo eso distingue a los grandes líderes.

Y es cierto: no siempre reconocemos esas habilidades como específicas del craft, pero lo son tanto en la gestión de proyectos como en la dirección empresarial.

Y lo que dices sobre el equipo y la confianza también es esencial: liderar es confiar y entender qué aporta cada quien.

Julia Rajic: Totalmente. Como PM, comprender qué hace y cómo lo hace cada persona te permite darles tiempo, herramientas y recursos para que den lo mejor en el proyecto. Lo mismo ocurre en liderazgo: saber cuándo y a quién acudir, confiar en el equipo… Eso lo cultivamos a diario y es igual de esencial, quizá más, en roles de mayor liderazgo.

Galen Low: Ahora hablando de tu experiencia personal: ¿cuáles fueron los cambios más bruscos al pasar de la gestión de proyectos a supervisar equipos o asumir un puesto ejecutivo?

Julia Rajic: Uy, para mí lo más chocante fue aprender a ponerme mis propios plazos y prioridades. Antes todo era por la necesidad del cliente o por la fecha de lanzamiento, era más fácil decidir qué priorizar. En un rol con iniciativas internas, uno mismo debe establecer prioridades y a veces no es tan claro qué es urgente. Lleva tiempo adaptarse. Además, hay que aprender a estar bien con cometer errores y no tener miedo a fallar: a veces hay que confiar en tu instinto, lanzarte y estar bien con pivotar o empezar de nuevo si hace falta.

Galen Low: Me gusta la comparación: antes la “tolerancia” al error era muy baja por el triángulo de hierro (plazo, presupuesto, alcance), pero en el liderazgo de negocio es importante atreverse incluso a fracasar, corregir y aprender. Como pasar de director/a de orquesta a compositor/a, y si te equivocas, puedes corregir la partitura.

Julia Rajic: Estupenda analogía, sí… ¡Me la apunto!

Galen Low: ¿Y qué habilidades como PM sigues utilizando todos los días en tu rol actual y cuya ausencia haría más difícil tu trabajo?

Julia Rajic: Capacidad de resolución, enfoque en soluciones. Como PM aprendí a tener siempre en mente varias rutas para superar obstáculos, y eso me ayuda hoy porque puedo reaccionar rápidamente cuando surgen trabas. Además, condensar lo complejo en ideas simples y próximos pasos claros para el equipo tras una reunión caótica: eso lo debo a mi experiencia como PM.

Galen Low: Súper importante. Ahora, enfoquémonos en la trayectoria de crecimiento: alguien que busca ascender de PM a senior PM; ¿qué mentalidad debe adoptar y cómo debe plantear su valor?

Julia Rajic: La diferencia clave es la transición de apoyar al equipo a liderarlo; de seguir indicaciones a proponer soluciones, presupuestos, métodos… En mis inicios dependía de los expertos del equipo para hacer los cálculos; después, con experiencia, puedo preparar una propuesta y solo pido feedback para mejorar. Esa proactividad es lo que diferencia un rol junior de uno senior.

Galen Low: ¿Y eso se aplica con clientes también?

Julia Rajic: Sí. Anticiparse a las necesidades de los clientes (o stakeholders internos): información, estatus, plazos, presupuestos, informes de riesgo, todo lo que les ayude a tomar decisiones y a destacar ante sus propios jefes, eso es lo que distingue a un perfil senior.

Galen Low: Coincido totalmente. El liderazgo comienza anticipándose y liderando el camino, no solo reaccionando. Ahora, para ascender de senior PM a director/a, ¿qué habilidades hay que potenciar y cómo hay que posicionarse?

Julia Rajic: Aquí entran en juego las habilidades blandas (inteligencia emocional, negociación); debes saber crear casos de negocio, ver el panorama general, gestionar equipos y carteras, y comunicar y justificar con datos. El foco cambia de proyectos individuales a portafolios y gestión de personas.

Galen Low: Es ampliar la visión, pensar en lo que conviene no solo al cliente o el proyecto, sino al conjunto de la organización, y definir prioridades desde esa perspectiva.

Julia Rajic: Exacto. Desde aquí, puedes tomar caminos distintos, incluso derivar hacia tecnología si ese es tu interés. Lo importante es ampliar tu radio de acción.

Galen Low: ¿Y para dar el salto de director/a a VP/SVP?

Julia Rajic: Es profundizar en todo lo anterior. El alcance se amplía: equipos más grandes, carteras mayores. Debes detectar gaps y dónde puedes liderar, comprender a fondo los objetivos de la organización y vivir para ellos. Y también saber delegar y confiar en los equipos bajo tu supervisión. Es un aprendizaje difícil para quienes tendemos a querer controlarlo todo, pero indispensable en ese nivel.

Galen Low: Significa dejar ir algunas cosas y construir confianza. Además, ya no puedes decir “mis superiores lo pidieron”; tú eres la voz y el ejemplo de la compañía.

Julia Rajic: Sí, y debes creer en la organización donde trabajas, sentir que es el lugar correcto para crecer y ser coherente liderando a tu equipo hacia la visión empresarial. He tenido la suerte de encontrar ese lugar para mí, y eso es esencial para poder comprometerse a ese nivel.

Galen Low: El crecimiento va más allá de buscar un título, es alinear pasión, cultura y dirección del negocio. Eso a menudo te impulsa más que un ascenso por el simple ascenso.

Julia Rajic: Exacto. Ojalá todos encuentren eso y luchen por ello.

Galen Low: Ahora, lo más jugoso.

Julia Rajic: ¿Esto no fue ya lo jugoso? ¡Yo lo sentí jugosísimo ya!

Galen Low: ¡Aún hay más!

En ciertos entornos, la única vía parece ser escalar la jerarquía. Pero eso no es así para todos. Como líder, ¿qué aconsejas a alguien presionado para asumir un puesto directivo pero que no está seguro si le gustaría?

Julia Rajic: Confía en tu instinto. Solo tú sabes lo que te conviene. El equilibrio entre vida y trabajo es vital y, dependiendo del contexto, un ascenso podría significar perderlo. Yo lo viví: trabajé tanto por destacarme y ascender, que me agoté. Tuve que reevaluar lo que quería, mirar hacia adentro y sincerarme; no dejes que otros te impongan su camino.

Galen Low: En muchas empresas, está el efecto halo: «como eres buen PM, serás gran director de PMO», pero eso no necesariamente es cierto. Y muchas métricas, como tiempo en un mismo puesto, parecen señalar estancamiento cuando en realidad puede reflejar dominio y maestría.

Como líder, ¿cómo creas oportunidades tanto para ascendentes como quienes desean profundizar en su especialidad? ¿Ambas opciones pueden ser premiadas por igual en tu equipo?

Julia Rajic: Por supuesto. Cuando conozco a mi equipo lo primero es entender qué quieren: crecer no es solo ascender, también es perfeccionarse en lo que ya haces. Propongo metas para quienes quieren quedarse en su puesto, ayudándoles a descubrir nuevas áreas, cursos, comunidades, lo que deseen respecto a su rol. Hay que escuchar y respetar esa decisión, incluso si crees que podrían crecer más. El reto es motivarlos a aprender, no forzarlos a sitios donde no quieran estar.

Galen Low: Crecer no es igual a ambicionar escalar. Muchas personas buscan ampliar y desafiarse, no necesariamente ascienden; establecer objetivos individualizados es clave.

Julia Rajic: Exacto.

Galen Low: Y recapitulando, ¿ser PM puede llevarte a la alta dirección? ¿Qué más hay que aprender fuera de la gestión de proyectos para estar allí?

Julia Rajic: Sí, se puede. Nuestra curiosidad y ganas de comprender cómo trabajan otros nos ayudan a entender la organización como un todo, y a descubrir en qué destacamos y disfrutamos. El éxito es una mezcla de esas dos cosas: si no disfrutas lo que haces, no tendrás éxito y viceversa. Hay que buscar lo que te motiva y puede que el camino no sea lineal, pero la curiosidad te llevará a descubrirlo y darte cuenta de a dónde puedes y quieres crecer.

Galen Low: ¡C de curiosidad! Arriba no es la única dirección. Liderar es creatividad y navegar la ambigüedad, haciendo un camino nuevo. El gran cambio de mentalidad es pasar de ser reactivo/a a ser quien compone, crea, lidera y lleva la convicción a todo un equipo. Si eso es lo que te motiva, el camino puede conducirte a la alta dirección, pero no es el único. Lo importante es crecer y seguir tu propio rumbo.

Julia Rajic: Qué buen resumen, he estado asintiendo sin parar. ¡Súper PM! ¡Me encanta!

Galen Low: Tal vez aquí lo dejamos. Julia, ha sido un placer. Espero que a nuestros oyentes también les haya resultado útil y que podamos volver a tenerte en otro episodio. ¡Gracias!

Julia Rajic: Gracias a ti. Ha sido muy divertido y un espacio genial para debatir estos temas. Espero que sea de utilidad.

Galen Low: Seguro que sí. Gracias por escucharnos y hasta la próxima.

¿Qué opinas tú? ¿Es razonable que un project manager aspire a un cargo de alta dirección o hace falta ampliar tu experiencia considerablemente para llegar ahí? Cuéntanos tu historia. ¿Conoces a alguien en un puesto directivo que antes fue PM? Déjanos un comentario abajo.

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.