Los 5 Principales Puntos de Dolor que Enfrentan los Gestores de Portafolios de Proyectos en 2026

¿Cómo decides qué proyecto es más importante y qué recursos debe requerir? La puntuación es un tema complicado que está influenciado por las partes interesadas y los clientes, y tiene muchas variables que se deben tener en cuenta. 

“La puntuación es crucial no solo para la transparencia en la toma de decisiones y el apoyo de la alta dirección,” dice Doron Eliezer, director regional de Customer Success certificado PMP en monday.com, “sino también para vincular los esfuerzos a nivel operativo con los objetivos más amplios de la compañía. Cuando se ejecuta correctamente, sirve como un excelente medio para aclarar la lógica detrás de nuestras acciones.”

Existen numerosos métodos de puntuación que utilizan los gestores de carteras, pero la mayoría siente que los que emplean no responden a sus necesidades. Algunos gestores de carteras crean matrices y cálculos específicos y personalizados, y otros se centran en plazos, presupuestos y fechas de entrega. 

Pero lo más importante aquí es comprender lo crucial que es un método de puntuación adecuado. No podemos enfatizarlo lo suficiente: es la base de la cartera, y si se hace sin cuidado, puede afectar enormemente la eficiencia. Un método de puntuación preciso y bien pensado ayudará a priorizar proyectos y a decidir en qué enfocarse cuando las condiciones cambian, como suele ocurrir.

Si un gestor de carteras puede crear un sistema de puntuación claro y transparente que todos puedan entender, sus decisiones serán aceptadas más fácil y rápidamente, y podrán conseguir un amplio acuerdo y cooperación tanto de la alta dirección como de la baja, las partes interesadas y los empleados.

Durante la "fase continua" de un proyecto, las prioridades siempre están cambiando, y los gestores de portafolios están constantemente luchando con ello. Cuando comienza un nuevo proyecto o un cliente solicita un cambio, es necesario volver a evaluar toda la situación y entender qué se puede despriorizar o mover. Los gestores de portafolios y programas deben averiguar cómo cada cambio afecta a los plazos y presupuestos—rápidamente. 

En este momento, esta es una tarea ardua para la mayoría de los gestores de portafolios. Y recuerda que no basta con averiguarlo por tu cuenta—parte del reto de priorizar es comunicar estos cambios y sus posibles consecuencias a las partes interesadas y clientes. Cada decisión tiene un precio, y debes dejarlo claro para todos. 

Tom Evansen, Director de Programas en Vaco, está de acuerdo: “Nuestro mayor problema es la priorización. No poder ingresar tu línea de agua financiera, tu línea de recursos, y quizás incluso una línea de beneficios. Necesito algo que me diga, está bien, priorizas estas tres cosas, ahora te queda esta cantidad de dinero. Cuando estás haciendo todo el proceso de priorización, es genial forzar el orden de las cosas del uno al diez, por ejemplo. Pero podría ser que puedas hacer… 1, 2, 3, y luego solo te quede suficiente dinero para la 7. Así que tiene sentido saltarte e incluir la siete, aunque eso signifique que cuatro, cinco y seis no se realicen…” 

Sarah M. Hoban, Directora Senior de la Oficina de Gestión de Programas en Aura, dice que parte de esta dificultad debe abordarse a nivel organizacional. “Muchas organizaciones dicen que quieren mejorar en la priorización, pero en la práctica, no lo veo a menudo,” señala, “existe ese miedo a tomar una mala decisión, y a veces eso lleva a no tomar ninguna decisión.”

Para reducir la presión de la priorización, “los gestores de programas deben hacer esas preguntas difíciles para forzar un entorno o cultura en torno a la toma de decisiones, como ¿qué queremos hacer aquí? ¿Cuáles son nuestros próximos pasos? ¿Cuál es nuestro camino a seguir? ¿Cómo encaja esto en la estrategia general?” dice Hoban. 

“La otra parte es trabajar con el liderazgo de la organización para crear una cultura donde esté bien que las personas cometan errores y tengan metas y objetivos retadores,” continúa, “estamos en un entorno empresarial donde las prioridades pueden cambiar mucho y está bien, pero el liderazgo debe comunicar ese mensaje…y luego hay que quitar algo del plato también, en lugar de simplemente añadir y dejar cosas en espera. Eso es lo que mata la productividad, ese cambio de contexto de fondo.”

Otro aspecto a considerar al priorizar son los grandes objetivos de la organización. Según Hoban, muchas organizaciones “tienen un proceso de establecimiento de objetivos, pero solo cumplen con el trámite. Plantean sus objetivos al inicio del trimestre, pero algunos nunca los vuelven a mirar hasta el siguiente trimestre.” 

En relación con esto, las organizaciones podrían “tener este conjunto de objetivos, pero en realidad se convierte en una lista interminable de todo lo que están haciendo porque realmente no están priorizando,” dice Hoban.

También debe haber colaboración entre funciones. 

“Cada departamento puede fijar sus objetivos y se supone que deben alinearse a algún objetivo de la empresa, y tal vez así sea,” dice Hoban, “pero quizás dos departamentos tienen el mismo aspecto del problema. Creo que la definición de objetivos es una manera de forzarlos a trabajar juntos en ese problema y entender que es un problema común, pero hace falta tiempo para que la gente se dé cuenta de eso. Así que establecer objetivos es una forma de impulsar la colaboración, pero se necesitan un par de trimestres para ver resultados.”

El seguimiento es importante porque los gerentes de programas y de portafolio siempre buscan una manera sencilla de saber cuándo es el momento adecuado para intervenir en un proyecto. No pueden estar en los detalles—esa es la tarea del gerente de proyecto. 

Necesitan averiguar dónde son más necesarios, pero hay una competencia constante por la atención del gerente de portafolio y cada equipo y cada gerente de proyecto piensa que son los más importantes. 

Algunos gerentes de portafolio y de programas reciben cientos de notificaciones diarias de sus numerosos proyectos, y resulta difícil filtrar las que no son urgentes o son menos importantes. Pierden tiempo valioso en sincronizaciones interminables tratando de averiguar qué es importante, y acaban agotados porque están cambiando constantemente de contexto entre plataformas y proyectos. 

Usha Bhovan, Consultora Gerente de Pruebas en IBM, explica este reto en lo que respecta a Microsoft Project (MSP). “Con… MSP, es realmente bueno a la hora de poder mostrar la interconexión entre cada tarea o elemento de acción, cualquier dependencia, etcétera,” dice, “pero puede convertirse en un monstruo si no tienes cuidado. Es muy bueno porque te permite hacer seguimiento de las cosas. Pero conozco muy pocos gerentes de programas que realmente realicen el seguimiento en MSP, es casi como que piden a sus responsables de pruebas, líderes de programa o de proyecto o gerentes de proyecto que creen hojas de cálculo, que les den una vista resumida de qué tareas se van a realizar, cuándo se cumplirán, cuándo se entregarán, identificar cualquier riesgo, problemas, etcétera a ese nivel.”

Sarah M. Hoban habla sobre lo que se puede estandarizar en toda la organización para ayudar en este sentido. “El papel que desempeña un gerente de portafolio es reunir toda la información relevante de los diferentes equipos. La gente tiende a operar en su propio mundo. Y gran parte de las estructuras de incentivos en una empresa, sin quererlo, refuerzan esa idea de que todo gira en torno a ti y tu desempeño en vez de recompensar la colaboración,” dice, “el papel que puede desempeñar un gerente de programa es conectar los puntos entre los diferentes grupos, pero también averiguar cómo documentarlo.” 

Hoban también percibe los stacks tecnológicos cada vez más grandes como un reto. “Otro desafío es también más tecnología”, dice, “entonces, ¿cómo solucionarías esto? Tener a alguien en el rol está genial, y tener algún tipo de sistema de software empresarial también es estupendo. Pero luego, el reto es: ¿qué herramienta usas para eso? Porque cada uno tiene su propia herramienta o su manera preferida de trabajar. Así que pienso que, otra vez, ahí es donde la gestión de programas puede intervenir y decir que está bien que todos usen distintas herramientas, pero aquí está cómo deberías utilizarlas, y así es como se debería usar cada una y qué es lo que hace cada una.”

Descubre más sobre cómo la gestión de programas difiere de la gestión de proyectos aquí.

Identificar riesgos requiere claridad y precisión, ya que tiene un impacto profundo en las acciones y resultados futuros. El problema es que existe suficiente información para cada proyecto como para que los gestores de portafolio se ahoguen en ella, y carecen de las herramientas para hacer zoom en una parte específica de un proyecto que les ayude a mitigar los riesgos. 

Cuando necesitan filtrar el ruido y obtener una nueva perspectiva, la mayoría simplemente cambia a herramientas diferentes, más sencillas o incluso manuales, para poder enfocarse solo en lo relevante para el riesgo en cuestión. Estas acciones consumen mucho tiempo y energía, además de que pueden ser limitantes.  

Los registros de riesgos son un ejemplo de herramienta manual. 

“Usar un registro de riesgos es una buena práctica para planificar y prever, pero es limitado por un par de razones,” dice Hoban, “una es que solo estás pensando en tus incógnitas conocidas… siempre habrá algo que no prevés que saldrá mal. Lo otro que veo que sucede es que lo creas al inicio del proyecto y luego prácticamente nunca más lo miras. Debes [estar]… revisando ese documento regularmente... En ese sentido, promueve la rendición de cuentas.”

Hoban continúa: “Lo otro, relacionado con los riesgos y en lo que creo que las organizaciones universalmente son terribles, es en hacer seguimiento de las lecciones aprendidas y averiguar cómo puedes usar eso para informar la planificación de riesgos en tus siguientes proyectos. A veces incluso puedes identificar problemas a nivel de sistema relacionados con formas de trabajo internas o incluso con ese cliente… Pero no existe una plantilla. Quiero decir, hay una plantilla que puedes llenar hasta cierto punto, pero siempre habrá cosas que quedan fuera de eso.” 

Como dice Eliezer, “… la necesidad de compartir y aprender de las experiencias de otros es vital. Los gestores de programas pueden mejorar su aprendizaje y adoptar estrategias efectivas de mitigación del riesgo de un proyecto a otro, asegurando un mayor éxito. No es necesario esperar a una gran sesión de lecciones aprendidas al final del proyecto. Hoy en día, cada reunión de sincronización de proyectos sirve como plataforma para intercambiar experiencias y discutir desafíos.”

Es sorprendente darse cuenta de lo complicado y torpe que resulta hacer informes para la mayoría de los gestores de portafolio y programas—los que entrevistamos nos dijeron que para ellos, informar requiere mucho trabajo manual—utilizan capturas de pantalla de varias herramientas distintas que luego insertan en sus presentaciones. 

Como si eso no fuera lo suficientemente frustrante, deben presentar tanto a la alta dirección como a los clientes, quienes desean ver diferentes partes del panorama, lo que significa el doble de trabajo. Una gestora de portafolio le comentó a nuestros investigadores que ella actualiza manualmente datos en una herramienta específica solo por la remota posibilidad de que la alta dirección quiera revisar (lo cual, por cierto, nunca sucede). 

Otro desafío es que la mayoría de las plataformas están visualmente saturadas de datos, y si no tienes el detalle, es prácticamente imposible entender algo al mirar los proyectos. Esto implica que los gestores de portafolio deben dedicar tiempo a “traducir” los datos para la alta dirección. 

Agregar los datos también es difícil. No hay una verdadera estandarización y los informes vienen en diferentes formatos, lo que hace que los gestores de portafolio gasten mucho tiempo agregando la información en vez de analizarla. Esto también deja espacio para posibles errores humanos. 

Evansen describe un escenario en el que se topó con este desafío.

“Uno de los portafolios que gestioné en la compañía local de energía era un portafolio empresarial, así que tenía que tener una visión de cada proyecto y programa que estuviera llevando la empresa,” señala, “y en un momento había 62 de ellos. Así que necesitas una herramienta que pueda informar sobre todo eso y… darme algunos gráficos y tableros que pudiera utilizar, y no solo para mí, sino para la alta dirección a la que reportaba… [para] llevarlo a un nivel suficientemente alto… de modo que obtengan información útil pero no, ya sabes, un montón de gráficos con 90 puntos de datos en los que digan: ‘No sé qué significa esto.’”

Hoban coincide: “El informe ejecutivo siempre es realmente difícil. Las organizaciones o no lo hacen, o la gente no quiere necesariamente que el ejecutivo conozca este nivel de detalle, y es muy difícil ofrecer una vista de alto nivel. Definir cómo estructurar la pila tecnológica realmente puede ayudar con esto, y el seguimiento debe hacerse de modo que pueda ser reportable para todos.”