PM-Führungskräfte berichten: Wann wussten Sie, dass ein Projekt scheitern würde?
Warnsignale: Viele Projekte scheitern an schlechten Verträgen, die von Anfang an unrealistische Erwartungen setzen.
Erfolgsdefinition: Wird der Projekterfolg nicht von Beginn an klar definiert, führt das zu Verwirrung und letztlich zum Scheitern.
Notwendigkeit von Autorität: Fehlt ein festgelegter Sponsor, fehlt es Projekten an Führung, was Entscheidungen und Konfliktlösungen erschwert.
Kommunikationsveränderungen: Veränderte Kommunikationsmuster im Team können auf grundlegende Projektprobleme hinweisen, die oft umgehend adressiert werden müssen.
Abbruchzeitpunkt: Zu erkennen, wann man ein gescheitertes Projekt beenden sollte, ist entscheidend, um weitere Ressourcenverschwendung zu vermeiden.
Jede Projektmanagerin und jeder Projektmanager kennt es – diesen Moment, der wie ein Schlag in die Magengrube trifft, wenn sich plötzlich alles ändert und klar wird: Das Projekt steckt in ernsthaften Schwierigkeiten. Manchmal ist es nur ein leises Bauchgefühl. Manchmal trifft es einen mit voller Wucht, etwa als kurzfristige Änderung des Projektumfangs am Tag vor dem Go-Live. In welcher Form auch immer – dieser Moment der Erkenntnis zählt zu den prägendsten und lehrreichsten Erfahrungen in der Karriere eines Projektmanagers. Wir haben Projektmanagement-Leiter aus verschiedenen Branchen gebeten, ihre Geschichten zu teilen.
Die Warnzeichen waren von Anfang an da – Schlechte Verträge & unrealistische Projektumfänge
Für viele Projektmanager tritt das ungute Gefühl nicht erst mitten im Projekt auf. Es beginnt bereits am ersten Tag, wenn sie den Vertrag öffnen. Megan Cotterman, Interims-Projektmanagerin und Beraterin für Betriebsabläufe, kennt dieses Szenario nur zu gut. „Es passiert so oft, dass ein Vertrag verkauft wird und sie sagen ‚hier, Projektmanager, übernimm du.‘ Und ich schaue es mir an und denke, ich soll das Projekt im Budget halten, obwohl das Budget überhaupt nicht zu dem passt, was tatsächlich erforderlich ist“, sagt sie. Das Projekt ist bereits gescheitert, bevor es beginnt – verkauft auf Versprechen, die keinerlei Bezug zur operativen Realität haben.
Es passiert so oft, dass ein Vertrag verkauft wird und ich ihn anschaue und denke: ‘Ich soll das Projekt im Budget halten, obwohl das Budget überhaupt nicht passt zu dem, was eigentlich nötig ist.’
Alexa Alfonso, Senior Account Executive bei Caylent, beschreibt dieselbe Dynamik von Seiten der Projektumsetzung. „Ich muss sagen, ich war bereits im Delivery-Team, als mir etwas übergeben wurde, das von Anfang an vor Risiken nur so strotzte. Und ich dachte nur: Was soll ich jetzt damit machen?“ Alfonso merkt an, dass zur praktischen Herausforderung auch die emotionale Komponente kommt: „Ich glaube, es kann durchaus zu einem gewissen Unmut im Projektteam führen, wenn sie einfach etwas übernehmen, das nicht ordentlich risikomanaged wurde, und dann sollen sie es einfach übernehmen und retten.“
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ich glaube, es kann durchaus zu Unmut im Delivery-Team führen, wenn sie einfach etwas übernehmen, das nicht ordentlich risikomanaged wurde, und dann erwartet wird, dass sie es einfach übernehmen und retten.
Kein eindeutiges Erfolgsverständnis von Beginn an
Ein Projekt kann nicht erfolgreich sein, wenn niemand darüber Konsens hat, wie Erfolg aussieht. Das klingt banal, ist aber einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten. Sabrina Di Paolo, Gründerin und Principal Consultant bei Celeste Consulting Inc., versucht, dies schon früh zu klären. „Ein häufiges Muster, das ich sehe, ist, dass niemand weiß, was das eigentliche Projektergebnis ist. Also was wollen wir am Ende eigentlich liefern? Manchmal ist das glasklar. In den meisten Fällen aber nicht“, erklärt sie. Di Paolo fragt Stakeholder direkt: „Was ist nach Ihrer Meinung notwendig, damit das Projekt abgeschlossen oder erfolgreich ist? Und das wird für viele zu einer sehr kniffligen Übung.“ Das Problem verschärft sich, wenn Teams Anforderungen festzurren, bevor ihnen überhaupt klar ist, was gebaut werden soll.
Ein häufiges Muster, das ich sehe… ist, dass niemand weiß, was das eigentliche Projektergebnis ist. Also was wollen wir am Ende eigentlich liefern? Manchmal ist das sehr klar definiert. In den meisten Fällen aber nicht.
Fehlende Autorität – Kein Sponsor, keine Freigabe
Selbst ein klar abgegrenztes Projekt mit einem kompetenten Team kann scheitern, wenn niemand mit entsprechender Autorität dahintersteht. Oliver F. Lehmann, Project Business Trainer bei Oliver F. Lehmann Project Business Training, sieht dies als eine der am hartnäckigsten übersehenen Hauptursachen für das Scheitern von Projekten. „Eine Ursache, die ich sehr häufig sehe – und mittlerweile mehr bei internen Projekten als bei Kundenprojekten – ist, dass oft die Autorisierung fehlt. Viele Projektmanager, wenn man sie fragt: 'Wer ist Ihr Sponsor?', antworten: 'So jemanden habe ich nicht‘“, sagt er. Ohne einen Sponsor hat ein Projektmanager keinen Eskalationsweg, keinen politischen Rückhalt und kein formales Mandat – was Konfliktlösung und Kurskorrekturen nahezu unmöglich macht.
Eine Hauptursache [für das Scheitern von Projekten], die ich sehr häufig sehe, ist, dass oft die Autorisierung fehlt. Viele Projektmanager, wenn man sie fragt: ‘Wer ist Ihr Sponsor?’ Sie werden sagen: ‘So jemanden habe ich nicht.’
Stakeholder-Signale – Wenn sich Kommunikationsmuster verändern
Nicht jedes Warnsignal kündigt sich durch einen verpassten Termin oder Budgetüberschreitungen an. Manchmal ist das Signal subtiler – eine Veränderung, wer spricht oder wer plötzlich verstummt. Christina Sookram, Gründerin von CNS Project Consulting Inc., hat gelernt, diese Muster genau zu beobachten. „Ich kann manchmal die Beteiligung daran erkennen, dass Leute, die vorher sehr engagiert waren, plötzlich schweigen. Dann weiß ich automatisch, oh, hier besteht Handlungsbedarf, irgendetwas ist passiert“, sagt sie. Das Gegenteil ist genauso aufschlussreich: „Es sind Leute, die bisher ruhig waren, die plötzlich anfangen, sich einzubringen. Dann weiß ich, okay, es ist etwas passiert, das sie stärker einbindet.“ Für Sookram zählt weniger der Inhalt der Kommunikation als vielmehr das sich ändernde Muster – denn fast immer bedeutet diese Verschiebung, dass sich tatsächlich etwas geändert hat.
Ich kann manchmal die Beteiligung daran erkennen, dass Menschen, die sehr engagiert waren, plötzlich still werden. Ich weiß dann automatisch, oh, es gibt ein Warnsignal, irgendetwas ist passiert.
Spät erfolgende Scope-Änderungen & überhastete Rollouts
Wenige Dinge bringen ein Projekt stärker zum Entgleisen, als „fertig“ zu sagen, bevor es wirklich fertig ist. Alexandria O’Bannon, Staffing Manager und Project Operations Manager bei JUMP! Foundation, hat erlebt, wie die Führungsebene Projekte voreilig abschließt – und die Konsequenzen dann direkt weitergibt. „Ich war bereits in Projekten eingebunden, bei denen Dinge vorschnell mit diesen Lücken darin veröffentlicht wurden. Oder es heißt: Wir wollten doch letzte Woche starten, also machen wir das eben diese Woche“, erzählt sie. Die implizite Botschaft der Leitung ist klar: „Sobald es ausgerollt ist, liegt es in deiner Verantwortung – mach einfach weiter damit. Aber ich denke mir: Moment, ihr gebt mir ein halbfertiges Projekt für mein Team.“ Das Team vor Ort übernimmt somit nicht nur die Arbeit, sondern auch die daraus resultierenden Probleme.
Sobald es ausgerollt ist, liegt es in deiner Verantwortung – also mach weiter damit. Aber ich denke mir: Moment mal, ihr gebt mir ein halbfertiges Projekt für mein Team.
Verdeckte Abhängigkeiten, die Projekte unterwegs zum Scheitern bringen
Selbst Projekte, die mit soliden Plänen starten, können ins Stocken geraten, wenn sich die volle Komplexität der Arbeit offenbart. Nalini Vadivelan, Senior Principal Technical Program Manager bei Oracle, nennt die Entdeckung unvorhergesehener Abhängigkeiten als einen der häufigsten Wendepunkte mitten im Projekt. „Pläne ändern sich, besonders wenn wir neue Abhängigkeiten entdecken, wie die Abhängigkeit von externen Anbietern.“ Was auf einem Projektplan noch überschaubar aussieht, kann zur Krise werden, sobald eine unentdeckte Abhängigkeit auftaucht – besonders, wenn ein externer Anbieter involviert ist und die Zeitpläne nicht mehr unter Kontrolle des Teams stehen.
Pläne ändern sich, besonders wenn wir neue Abhängigkeiten entdecken, wie die Abhängigkeit von externen Anbietern.
Wissen, wann man den Stecker ziehen sollte
Vielleicht ist die schwierigste Fähigkeit im Projektmanagement nicht das Retten eines angeschlagenen Projekts – sondern das Erkennen, wann das Retten die falsche Entscheidung ist. Kiron Bondale, Mentor bei Aksys Consulting Inc., plädiert dafür, Projekte klar und nüchtern zu beenden, wenn das ursprüngliche Ziel verloren gegangen ist. „Wenn du erkennen kannst, dass das Projekt nicht mehr die erwarteten Vorteile bringen wird, dann solltest du derjenige sein, der die Warnflagge hebt und sagt: Unsere Vorteile sind dahin, wir werden durch die weitere Investition in dieses Projekt erhebliche Opportunitätskosten verursachen“, sagt er. Bondales Botschaft an Projektleiter ist eindeutig: „Verstricken wir uns hier nicht im Trugschluss der versunkenen Kosten. Lassen Sie uns dieses Projekt beenden." Zu wissen, wann Schluss ist, ist an sich schon eine Form von Projektführung.
Verstricken wir uns hier nicht im Trugschluss der versunkenen Kosten. Lassen Sie uns dieses Projekt beenden.
Projektmisserfolge nehmen früh Gestalt an
Der Moment, in dem ein Projektmanager erkennt, dass ein Projekt dem Scheitern entgegentreibt, ist selten ein dramatisches Einzelereignis. In den Erfahrungen dieser Praktiker offenbart sich ein Muster – eines, das früher beginnt, als es den meisten Organisationen lieb ist, und sich mit jedem weiteren Übergabepunkt, jeder Annahme und jedem ignorierten Signal verstärkt. Schlechte Verträge, fehlende Sponsoren, eingefrorene Anforderungen, überhastete Einführungen, Kommunikationswechsel, die falsche Neueinstellung, eine verdeckte Abhängigkeit, eine kurzfristige Änderung des Projektumfangs: Das sind keine seltenen Ausnahmefälle. Sie sind die wiederkehrende Architektur gescheiterter Projekte. Was ein gescheitertes von einem geretteten Projekt unterscheidet, ist oft nicht das Fehlen dieser Warnsignale, sondern die Schnelligkeit und Ehrlichkeit, mit der sie angegangen werden. Die hier zu Wort kommenden Projektleiter beschreiben keine außergewöhnlichen Katastrophen – sie beschreiben den Arbeitsalltag. Und in jedem dieser mühsam erarbeiteten Erkenntnismomente steckt dieselbe Botschaft: Je früher du es erkennst, desto mehr kannst du dagegen tun.
