Das Erste, was Projektmanagement-Führungskräfte tun, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft
Ruhige Führung: Die gefasste Reaktion einer Führungskraft auf schlechte Nachrichten bestimmt die Offenheit und Kommunikation im Team.
Diagnostischer Ansatz: Um das gesamte Ausmaß eines Problems zu verstehen, müssen unterschiedliche Perspektiven eingeholt werden, bevor gehandelt wird.
Klarer Wiederherstellungsweg: Erfolgreiche Neustartpläne sind greifbar und adressieren sowohl akute Probleme als auch zukünftige Risiken.
Mut zur Beendigung: Zu erkennen, wann ein Projekt beendet werden muss, ist eine strategische Entscheidung und erfordert professionellen Mut.
Bewusster erster Schritt: Bewusstes, überlegtes Handeln unterscheidet effektive Projektmanager von sprunghaften Helden.
Jede Projektmanagerin und jeder Projektmanager wird früher oder später diesen Moment erleben: Der Statusbericht wird rot, ein wichtiger Meilenstein wird verpasst oder jemand kommt mit Neuigkeiten in Ihr Büro, die Sie lieber nicht gehört hätten. Was in den Minuten, Stunden und Tagen danach geschieht, entscheidet oft darüber, ob das Projekt sich erholt oder weiter auseinanderfällt.
Der Instinkt in solchen Momenten ist, schnell zu handeln. Eskalieren, lösen, sichtbar aktiv werden. Doch die erfahrensten Praktikerinnen und Praktiker widerstehen diesem Impuls meist. In Gesprächen mit Projektmanagement-Coaches und -Praktikern zeichnete sich ein klares Muster ab: Die erste Intervention ist selten die offensichtlichste. Sie ist überlegter, menschlicher und diagnostischer als von den meisten PMs erwartet.
Das empfehlen unsere Expertinnen und Experten, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft.
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Erst zur Ruhe kommen, dann handeln: Die Führungsreaktion, die den Ton angibt
Bevor eine taktische Intervention stattfindet, muss etwas Grundsätzlicheres geschehen. Die Art und Weise, wie eine Führungskraft schlechte Nachrichten aufnimmt, bestimmt, ob das Team weiterhin ehrliche Rückmeldungen gibt.
Johanna Rothman, Inhaberin der Rothman Consulting Group, coacht Führungskräfte, darauf präzise zu achten: „Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, sorgen Sie dafür, dass Sie nicht die Stirn runzeln, den Kopf in die Hände legen oder Ähnliches. Und wenn Sie es dennoch tun, sagen Sie: Ich bin nicht böse auf Sie als Überbringer der schlechten Nachricht. Ich bin froh, dass Sie es mir gesagt haben... Ich bin über die Nachricht selbst verärgert.“ Es klingt einfach, doch diese Unterscheidung ist entscheidend. Eine Führungskraft, die Botschaft und Überbringerin — selbst durch eine Grimasse oder einen Seufzer — gleichsetzt, vermittelt dem Team, dass Ehrlichkeit bestraft wird. Und ein Team, das Probleme nicht mehr anspricht und keine schwierigen Gespräche mehr führen kann, sorgt dafür, dass kleine Probleme zu Krisen werden.
Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, sorgen Sie dafür, dass Sie nicht die Stirn runzeln, den Kopf in die Hände legen oder Ähnliches. Und wenn Sie es dennoch tun, sagen Sie: ‘Ich bin nicht böse auf Sie als Überbringer der schlechten Nachricht. Ich bin froh, dass Sie es mir gesagt haben.'
Die Gelassenheit, die in solchen Momenten gefordert ist, geht über das bloße Annehmen schlechter Nachrichten hinaus. Dr. Mike Clayton, CEO und Gründer von OnlinePMCourses.com, bringt auf den Punkt, was es bedeutet, ein Projekt in Schwierigkeiten zu führen: „Projekte brauchen keine Heldinnen oder Helden. Sie brauchen Profis, die ruhig die Situation angehen... [und] die Beteiligten in Ruhe zusammensetzen, Aufgaben verteilen und gemeinsam das Problem lösen.“ Der Impuls, selbst einzuspringen und das Projekt im Alleingang zu retten, ist eine Falle. Was tatsächlich gefragt ist, ist eine ruhige, strukturierte, professionelle Herangehensweise, bei der Aufgabenverteilung inmitten des Chaos nicht gescheut wird.
Finden Sie die Wahrheit: Diagnose vor der Maßnahme
Nachdem Gelassenheit hergestellt ist, besteht die nächste Versuchung darin, sofort mit Problemlösungen zu beginnen. Halten Sie sich zurück. Sie können nichts beheben, was Sie nicht verstanden haben, und der offizielle Status eines angeschlagenen Projekts zeigt selten das ganze Bild.
Pam Butkowski, SVP von Horizontal Digital, geht beim ersten Schritt breit bevor sie in die Tiefe geht. „Reden Sie mit allen! Ich verlasse mich nicht nur auf die Aussage meines PMs. Ich verlasse mich nicht nur auf die des Kunden. Ich spreche mit allen. Jede Perspektive einholen und dann herausfinden, wo zwischen den unterschiedlichen Darstellungen die Wahrheit liegt“, erklärt sie. Wenn ein Projekt Schwierigkeiten hat, gehen die emotionalen Wogen hoch und die Sichtweisen driften auseinander. Ihre Methode bringt Klarheit: „Ich finde zuerst heraus, wo wir wirklich stehen. Und dann nutze ich die Daten. Aber ich beginne mit den Menschen.“
Sprich mit allen! Ich verlasse mich nicht nur auf die Aussagen meines Projektmanagers. Ich verlasse mich nicht nur auf das Wort des Kunden. Ich spreche mit allen. Hol dir jede Perspektive ein und finde dann heraus, wo zwischen all den verschiedenen Geschichten die Wahrheit liegt.
Für Bill Dow beginnt die Problemanalyse an einem ganz bestimmten Punkt. „Wenn ein Projekt in Schwierigkeiten gerät, schaue ich mir als erstes den Zeitplan an“, sagt er. „Wer arbeitet woran, wo stehst du, wie weit bist du im Rückstand, wie sieht das alles aus, wie können wir ein Projekt durch den Zeitplan wieder auf Kurs bringen?“ Der Zeitplan ist aus seiner Sicht das Grunddokument. Er erzählt am klarsten, wo etwas schiefgelaufen ist und was eine Wiederherstellung tatsächlich erfordert.
Suzanne Peck, Sr. Business Partner, PMO bei Grampians Health, verfolgt einen kollaborativen Ansatz für dieselbe diagnostische Herausforderung. Statt einen Top-down-Ansatz zu wählen, ist ihr erster Schritt, alle Beteiligten in einen Raum zu holen: „Sie sollen gemeinsam herausarbeiten, was die Blockaden, Ursachen und beitragenden Faktoren sind.“ Sie räumt ein, dass diese Treffen nicht immer reibungslos beginnen – „am Anfang wird meistens viel gemeckert und mit dem Finger gezeigt“ – aber genau darum geht es.
Sobald die Leute im Raum zusammenkommen, zeichnet sich das wirkliche Bild ab. Ihre Methode ist einfach: Haftnotizen verwenden – die Teammitglieder schreiben Probleme und Hindernisse auf und kleben sie dann für alle sichtbar an die Wand. Von dort verschiebt sich der Fokus auf das gemeinsame Brainstorming und kreative Zusammenarbeit.
Definiere den Weg nach vorn: Von Rot zu Grün
Mit einem ehrlichen Bild über die aktuelle Lage kann die Wiederherstellung beginnen. Und die wirksamsten Wiederherstellungspläne haben eines gemeinsam – sie sind konkret, nicht nur Wunschdenken.
Nalini Vadivelan nutzt ein Framework, das sie Path to Green oder PTG nennt. Schon bei den ersten Anzeichen, dass etwas aus dem Ruder läuft, sagt sie: „Die erste Maßnahme besteht darin, sich anzuschauen, wie der Weg zurück zu Grün aussieht.“ Doch sie bleibt nicht dabei stehen, das aktuelle Problem zu lösen. Sie rät Teams außerdem, „Dinge zu hinterfragen, die erneut schiefgehen könnten“ – und entwickelt gleichzeitig den Wiederherstellungs- und den Risikominderungsplan.
Die erste Maßnahme besteht darin, sich anzuschauen, wie der Weg zurück zu Grün aussieht.
Derek Fredrickson, Gründer & CEO von The COO Solution, konzentriert sich darauf, was ein echter roter Zustand bei der Führungsebene auslösen sollte. „Rot heißt: Wir sind vom Kurs abgekommen. Wir sind nicht zuversichtlich. Wir sind vom Kurs abgekommen und wissen nicht, wie wir wieder zurückkommen“, erklärt er. In diesem Zustand, argumentiert er, können sich die Führungskräfte nicht mehr distanziert halten: „Das ist vor allem für den CEO wichtig, denn genau dort ist typischerweise der Punkt, an dem er wieder eingreifen muss. Vielleicht muss das wirkliche Ziel geklärt werden, oder die Rollenverteilung, oder es ist eine Frage der Ressourcenzuteilung." Die Wiederherstellung ist nicht immer ein Problem, das auf PM-Ebene allein gelöst werden kann – manchmal ist es notwendig, dass die Personen mit der Befugnis, die Richtung zu ändern, diese auch tatsächlich ausüben.
Erkenne, wann Schluss sein muss: Den Mut haben, ein Projektende zu empfehlen
Nicht jedes aus dem Ruder gelaufene Projekt sollte gerettet werden. Das ist vielleicht die schwerste Wahrheit im Projekt-Management – und auf die sind die wenigsten Projektleiter vorbereitet.
Kiron Bondale, Mentor bei Aksys Consulting Inc., sieht es als Frage des professionellen Muts: „Wenn du erkennst, dass das Projekt die erwarteten Vorteile nicht mehr liefern wird, solltest du derjenige sein, der die Flagge hebt und sagt: Unsere Vorteile sind dahin; es gibt erhebliche Opportunitätskosten, wenn wir weiter in dieses Projekt investieren“, sagt er. Der Feind in solchen Situationen ist der Sog des Momentums – das Gefühl, dass es zu schade wäre aufzuhören, weil schon so viel investiert wurde. Seine Antwort auf solches Denken ist unmissverständlich: „Lass uns hier nicht der Sunk Cost Fallacy verfallen. Lass uns dieses Projekt beenden.“
Wenn du erkennen kannst, dass das Projekt die erwarteten Vorteile nicht mehr liefern wird, dann solltest du derjenige sein, der darauf hinweist.
Eine Beendigung vorzuschlagen ist kein Scheitern. Es ist eine der strategisch klügsten Entscheidungen, die ein Projektmanager treffen kann – und eine, die mehr Mut erfordert als jeder Wiederherstellungsplan.
Dein erster Schritt zählt am meisten
Das verbindende Element aller hier beschriebenen Ansätze ist Absichtlichkeit. Egal ob der erste Schritt darin besteht, die eigene Reaktion zu steuern, ehrliche Gespräche mit allen Beteiligten zu führen, den Zeitplan hervorzuholen, einen Workshop abzuhalten, einen Weg zur Lösung aufzuzeigen oder die Einstellung des Projektes zu empfehlen – die besten Projektmanager widerstehen dem Reflex, einfach zu reagieren, und treffen stattdessen eine wohlüberlegte, bewusste Entscheidung für ihren ersten Schritt.
Wie dieser erste Schritt aussieht, hängt vom Projekt, dem Team und der Art des Problems ab. Doch der Instinkt, ihn bewusst zu wählen – statt in Panik zu verfallen oder eine falsche Dringlichkeit zu erzeugen –, ist es, was Profis von Helden unterscheidet.
Und wie Dr. Mike Clayton sagte: Projekte brauchen keine Helden. Sie brauchen Fachleute, die die Situation ruhig angehen.
Deshalb: Das nächste Mal, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft, halte inne – bevor du irgendetwas tust. Und wähle dann deinen ersten Schritt mit Bedacht.
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