7 Führungskräfte verraten, welche Praktiken Produktmanager aufgeben sollten
Kritik an Ritualen: Projektmanagement-Rituale überdauern oft ihren Nutzen und konzentrieren sich mehr auf den äußeren Schein als auf die echte Lieferung.
Planungsansatz: Die Abstimmung mit Stakeholdern ist entscheidend und übertrifft isolierte Planung mit Dokumentationsartefakten.
Statusberichterstattung: Eine effektive Liefergesundheit ist mit dem Vertrauen der Stakeholder verbunden, nicht nur mit aktivitätsbezogenen Statusberichten.
Auswirkung der Entscheidungen: Statusberichte sollten Entscheidungen oder bedeutende Erkenntnisse bewirken, nicht bloße Routine-Updates.
Planflexibilität: Der Projekterfolg erfordert Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und keine starre Einhaltung des ursprünglichen Plans.
Jeder Beruf hat Rituale, die ihre Nützlichkeit überdauern. Im Projektmanagement sind einige der eingefahrensten Gewohnheiten – akribische Statusberichte, starres Festhalten am Plan, ein übertriebener Wunsch, immer Ja zu sagen – ursprünglich als echte Best Practices entstanden. Sie waren Antworten auf echte Probleme: mangelnde Transparenz, unkontrollierter Umfang, Misstrauen der Stakeholder.
Doch irgendwo auf dem Weg wurden die Rituale zum Selbstzweck. Teams begannen, mehr Wert auf den Anschein von Kontrolle zu legen als auf die tatsächliche Lieferung. Statusberichte wurden länger. Pläne immer detaillierter. Und Projektmanager wurden immer besser darin, Fortschritt vorzutäuschen, während die eigentliche Arbeit im Stillen stagnierte.
Wir haben sieben Delivery-Leader eine gezielte Frage gestellt: Wenn Sie allen von Ihnen geführten Projektmanagern eine Sache verbieten könnten, was wäre das? Ihre Antworten stammen aus unterschiedlichen Branchen, unterschiedlichen Methoden und verschiedenen Erfahrungsstufen. Aber sie haben eines gemeinsam – die Praktiken, die es am meisten zu eliminieren gilt, sind diejenigen, bei denen sich Projektmanager produktiv fühlen, während sie sich gleichzeitig weiter von der wirklich wichtigen Arbeit entfernen.
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Hören Sie auf, im stillen Kämmerlein zu planen
Abstimmung ist keine Phase. Sie ist der gesamte Zweck.
Paul Kirschbaum, Project Director bei FreemanGroup, nimmt sich die Gewohnheit vor, die den meisten Misserfolgen beim Delivery zugrunde liegt. "Hören Sie auf, Programme isoliert von denjenigen zu entwerfen, die sie umsetzen müssen", sagt er. "Wenn Frontline-Teams, Manager und Führungskräfte nicht auf wenige gemeinsame Prioritäten ausgerichtet sind, gerät die Initiative ins Stocken, egal wie ausgefeilt der Plan ist. Abstimmung schlägt Dokumentation jedes Mal."
Hören Sie auf, Programme isoliert von denjenigen zu entwerfen, die sie umsetzen müssen.
Es ist eine scheinbar einfache Feststellung – und eine, die gegen tiefe Instinkte der Branche verstößt. Projektmanager werden zum Planen ausgebildet, und Planung fühlt sich an wie Fortschritt. Eine detaillierte Aufgabenstruktur, ein farbcodiertes Gantt-Diagramm, ein Risikoregister mit siebzehn Zeilen – diese Artefakte vermitteln das Gefühl von Gründlichkeit. Doch Gründlichkeit im Alleingang ist nur Dekoration. Ein wunderschön dokumentierter Plan, den der technische Leiter nie gesehen hat und das Operationsteam nicht umsetzen kann, ist kein Plan. Es ist eine formatierte Fantasie, der die echte Workflow-Optimierung fehlt.
Die Lösung besteht nicht darin, mit dem Planen aufzuhören. Sondern darin, Planung nicht mehr als Einzelaktivität zu betrachten. Die besten Projektmanager, die Kirschbaum beschreibt, holen die Stakeholder ins Boot, bevor der Plan geschrieben wird, nicht danach. Sie wissen: Ein grober Plan, gemeinsam mit den Ausführenden entwickelt, ist jedem polierten, isolierten Plan haushoch überlegen. Dieser kollaborative Ansatz bildet das Fundament eines erfolgreichen Prozess-Verbesserungsplans.
Verwechseln Sie Statusberichte nicht mit dem wahren Stand der Lieferung
Was Sie messen, zeigt, was Ihnen wichtig ist.
Aleksa Baburska, Director of Solution Acceleration bei Devox Software, zieht eine Linie zwischen den Kennzahlen, die Projektmanager verfolgen, und den Ergebnissen, die wirklich zählen. "Ich sage meinen Projektmanagern, sie sollen den Statusbericht nicht als das wichtigste Erfolgskriterium betrachten", so Baburska, "denn der wahre Stand der Lieferung zeigt sich am Vertrauen der Stakeholder und der steigenden Team-Velocity."
Diese Unterscheidung ist wichtig. Statusberichte messen Aktivität. Sie sagen, was passiert ist. Vertrauen der Stakeholder und Team-Geschwindigkeit messen die Richtung. Sie zeigen, ob das Projekt Schwung aufnimmt – oder ob es im Stillen verliert. Ein Projekt kann fehlerfreie wöchentliche Updates liefern, während das Team ausbrennt, der Sponsor abspringt und das Lieferdatum aus dem Ruder läuft. Im Bericht steht grün. Das Projekt ist rot.
Das heißt nicht, dass Reporting keinen Wert hat. Es bedeutet, der Bericht soll der Lieferung dienen – nicht umgekehrt. Wenn Projektmanager mehr Zeit in das Verfassen der Updates als in das Verstehen der Teamgesundheit und des Stakeholder-Vertrauens investieren, ist das Reporting selbst zum Produkt geworden – und das eigentliche Produkt hat seinen Fürsprecher verloren.
Hören Sie auf, Statusberichte zu schreiben, die niemand braucht
Wenn es keine Entscheidung vorantreibt, verdient es auch kein Publikum.
Cosmina Buiga, Gründerin und Principal von Delivery Is the Strategy™, geht mit der Kritik am Reporting einen Schritt weiter. "Hören Sie auf, Status-Updates zu verschicken, die wie Tagebuch-Einträge klingen", sagt sie. "Ihre Führungskräfte ist es egal, dass das Infrastruktur-Team letzte Woche 47 Tickets abgeschlossen hat. Sie wollen wissen, dass das Payment-Gateway immer noch offline ist und das Unternehmen täglich $18K durch abgebrochene Bestellungen verliert."
Ihrem Test, ob ein Statusbericht überhaupt nötig ist, wohnt schonungsloser Klarheit inne: "Jeder Statusbericht sollte eine Frage beantworten: Welche Entscheidung brauchen Sie jetzt von mir, um Umsatz freizusetzen? Wenn die Antwort 'keine' lautet, dann verschicken Sie den Bericht nicht."
Jeder Statusbericht sollte eine Frage beantworten: Welche Entscheidung brauchen Sie jetzt von mir, um den Umsatz freizugeben?
Das ist ein Standard, der in den meisten Unternehmen über Nacht den Großteil der Statusupdates eliminieren würde. Und genau das ist der Punkt. Das wöchentliche Update ist zur Gewohnheit geworden und kein bewusster Entschluss mehr. Projektmanager versenden es, weil Donnerstag ist, nicht weil sich etwas verändert hat. Führungskräfte überfliegen es, weil es eingetroffen ist, nicht weil es verwertbare Informationen enthält. Das Ritual bleibt bestehen, weil es riskanter erscheint, damit aufzuhören, als es weiterzuführen – obwohl es alle Zeit kostet und für niemanden einen Mehrwert liefert.
Buigas Perspektivwechsel zwingt Projektmanager dazu, unternehmerisch zu denken. Jede Kommunikation sollte entweder eine Entscheidung anfordern oder Informationen liefern, die eine Entscheidung verändern. Alles andere ist Lärm, der als Sorgfalt getarnt ist.
Sagen Sie nicht zu Plänen Ja, die Sie nicht auf den Prüfstand gestellt haben
Ungeprüfte Annahmen fordern immer ihren Preis.
Dana Zellers, Leadership Coach, richtet den Blick von den Ergebnissen auf eine eher persönliche Gewohnheit – den Impuls, zuzustimmen. „Akzeptieren Sie Umfang und Zeitplan nicht einfach ungefragt“, sagt sie. „Viele Projektmanager fühlen sich unter Druck gesetzt, Ja zu sagen und später eine Lösung zu finden, doch ungeprüfte Annahmen tauchen fast immer als verpasste Fristen oder belastete Beziehungen wieder auf.“
Das Muster ist jedem vertraut, der schon Projekte in dynamischen Organisationen geleitet hat. Ein Stakeholder nennt einen Termin. Ein Sponsor legt den Umfang fest. Der Projektmanager nickt, öffnet ein Spreadsheet und arbeitet rückwärts von einem Datum, das nie hinterfragt wurde. Der Druck, sich anzupassen, ist real – niemand möchte diejenige sein, die beim Kickoff bremst. Doch die Kosten für konformes Nachgeben ohne Prüfung sind fast immer höher als die Kosten für ein frühes Gegensteuern.
Zellers beschreibt, was starke Projektmanager anders machen: „Die besten Projektmanager gehen früh ins Detail, stellen den Plan auf den Prüfstand und klären, was wirklich erforderlich ist und was nur angenommen wird." Genau in dieser Unterscheidung – erforderlich oder angenommen – liegen die meisten Projektfehlschläge begründet. Annahmen über Kapazitäten, Abhängigkeiten, technische Komplexität oder die Verfügbarkeit von Beteiligten halten selten der Realität stand. Die Projektmanager, die diese Lücken bereits in der ersten Woche aufdecken, sind nicht schwierig. Sie sind verantwortungsbewusst.
Hören Sie auf, mit Tools zu führen, wenn das Problem der Zweck ist
Vorlagen beheben keine Fehlanpassungen.
Apriel Biggs, Chief Transformation Officer bei Blagile, Inc., erkennt ein Muster unter gestressten Projektmanagern: Sie greifen nach Prozessen, wenn sie eigentlich nach Verständnis greifen sollten. „Wenn etwas nicht funktioniert, ist der Einsatz von Tools und Vorlagen nicht die vorrangige Lösung“, sagt sie. „Hören Sie auf, über das 'Was' zu reden, und fangen Sie an, das 'Warum' zu diskutieren."
Es ist ein natürlicher Reflex. Wenn ein Projekt ins Wanken gerät, greift man zu neuen Strukturen – ein zusätzliches Tracking-Tool, ein strengeres Change-Management, eine weitere Berichtsebene. Solche Maßnahmen wirken produktiv: Sie sind sichtbar, umsetzbar und unter Kontrolle des Projektmanagers. Doch sie greifen Symptome an, nicht die Ursachen. Ein Projekt, das scheitert, weil die Beteiligten kein gemeinsames Bild vom Erfolg haben, wird durch ein besseres RACI-Diagramm nicht gerettet.
Biggs sieht Projektmanager nicht als Verwalter, sondern als strategische Partner: „Projektmanager sind Partner im Strategie-Umsetzungsprozess. Delivery-Leader müssen sich für das interessieren, was nicht funktioniert, und den Wert aus Sicht der Stakeholder verstehen.“ Die Veränderung, die sie beschreibt, geht von Compliance zu Neugier. Statt zu fragen: „Folgen wir dem Prozess?“ ist die bessere Frage: „Gibt es hier im Raum Einigkeit darüber, was wir überhaupt erreichen wollen?“ Ist die Antwort nein, hilft keine Vorlage der Welt.
Hören Sie auf, den ursprünglichen Plan zu vergöttern
Starre Pläne in dynamischen Umgebungen sind Risiken.
Suzy Jackson, Chief Commercial Officer, bringt eine kommerzielle Perspektive in das Lieferproblem ein. „Ich würde Projektmanagern raten, von der Fixierung auf 100% Einhaltung starrer, vorab festgelegter Roadmaps Abstand zu nehmen", sagt sie. „Unternehmen, die zu sehr an statischen Plänen festhalten, erleben einen Wertverlust, wenn sich die Marktbedingungen ändern.“
Diese Beobachtung ist deshalb so aussagekräftig, weil sie die Starrheit von Plänen direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpft. Die Einhaltung eines ursprünglichen Zeitplans ist kein Wert an sich, wenn sich der Markt verändert hat, während das Team konzentriert am Umsetzen ist. Ein Produkt, das rechtzeitig nach einem Lastenheft ausgeliefert wird, das nicht mehr den Kundenbedürfnissen entspricht, ist kein Erfolg. Es ist eine teure Übung im Befolgen von Anweisungen.
Jacksons Alternative ist pragmatisch: "Die erfolgreichste Umsetzung findet dann statt, wenn Teams auf der Grundlage von Echtzeitdaten und nicht auf ursprünglichen Annahmen schwenken können." Das bedeutet nicht, auf Struktur zu verzichten. Es heißt, den Plan als Hypothese und nicht als Vertrag zu sehen – etwas, das gegen neue Informationen geprüft wird, nicht gegen sie verteidigt. Die besten Projektmanager halten den Plan locker genug, um auf die Realität zu reagieren, und gleichzeitig fest genug, um Kohärenz zu wahren. Dieses Gleichgewicht ist die Fähigkeit. Starres Festhalten ist lediglich das Fehlen davon.
Hören Sie auf, am alten Regelwerk festzuhalten
Der Beruf entwickelt sich weiter. Der Werkzeugkasten sollte es auch.
Anthony E. Tuggle, CEO und Gründer von TAG US Worldwide, hebt die Sicht über einzelne Methoden hinaus und stellt die generelle Grundhaltung des Berufsstandes infrage. "Projektmanager sollten aufhören, sich ausschließlich auf traditionelle Projektmanagement-Methoden, -Frameworks und -Erfahrungen zu verlassen", sagt er. "Sie sollten die Entwicklung von Technologie und Werkzeugen annehmen, von denen viele automatisiert, KI-gestützt und täglich skalierbar sind."
Projektmanager sollten aufhören, sich ausschließlich auf traditionelle Projektmanagementmethoden zu stützen, und die Entwicklung von Technologie und Werkzeugen annehmen.
Tuggle spricht sich nicht gegen Methodik an sich aus. Er wendet sich gegen methodische Loyalität – die Tendenz, ein vor fünf oder zehn Jahren erlerntes Framework als dauerhafte Infrastruktur zu behandeln, statt als Werkzeug mit möglicher Haltbarkeit.
Der Projektmanagement-Beruf hat sich schon immer in Wellen entwickelt – vom Wasserfallmodell zum agilen Ansatz, vom Agilen zu Hybridmodellen, von Hybrid zu was auch immer als Nächstes kommt. Jede Welle brachte neue Werkzeuge und verabschiedete alte Annahmen. Die Projektmanager, die diese Übergänge erfolgreich meistern, sind nicht die, die ein Framework perfektioniert und verteidigt haben. Es sind die, die neugierig genug geblieben sind, das nächste zu lernen und ehrlich genug zuzugeben, wenn das alte Framework nicht mehr funktioniert – und die karriereprägende Entscheidungen treffen, um sich weiterzuentwickeln.
Das gemeinsame Muster
Die Praktiken, mit denen diese Führungskräfte brechen möchten, reichen von sehr spezifischen (hören Sie auf, Statusberichte wie Tagebucheinträge zu verschicken) bis zu philosophischen Ansätzen (hören Sie auf, an starren Plänen in einer sich verändernden Welt festzuhalten). Aber jede Antwort kreist um dasselbe Kernproblem: Projektmanager optimieren für die Artefakte der Kontrolle statt für die Voraussetzungen erfolgreicher Umsetzung.
Statusberichte, die niemand liest. Pläne, die ohne die Beteiligung der Ausführenden erstellt werden. Prüfungslose Übernahme des Projektumfangs. Werkzeuge, die eingeführt werden, bevor das Problem wirklich verstanden ist. Roadmaps, denen gefolgt wird, obwohl sich das Ziel bereits verschoben hat. Das sind keine Kompetenzdefizite. Es sind Fehlorientierungen. Der Projektmanager richtet Fokus auf den Prozess statt auf das Ergebnis.
Die Führungskräfte in diesem Beitrag fordern nicht weniger Gründlichkeit. Sie fordern besser ausgerichtete Gründlichkeit – auf Ausrichtung, auf Stakeholder-Vertrauen, auf Geschäftsergebnisse, auf die ehrliche und manchmal unbequeme Arbeit, zu verstehen, was tatsächlich passiert, bevor entschieden wird, was zu tun ist.
Die stärksten Projektmanager wissen das bereits. Sie sind es, die weniger Berichte verschicken, dafür aber unbequemere Wahrheiten aufzeigen, die frühzeitig bei Zeitplänen intervenieren statt sich später zu entschuldigen, und die jedes Framework als Werkzeug nutzen, statt es als Doktrin zu verehren. Mit anderen Worten: Mit jeder Praxis aufzuhören, die zum Ersatz fürs eigene Denken geworden ist, lohnt sich.
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