7 Führungskräfte verraten uns, welchen Praktiken PMs nicht mehr folgen sollten
Ritualkritik: Rituale im Projektmanagement überdauern häufig ihre Nützlichkeit und richten den Fokus eher auf den äußeren Anschein als auf die tatsächliche Auslieferung.
Planungsansatz: Die Abstimmung mit Stakeholdern ist entscheidend und erzielt bessere Ergebnisse als isolierte Planung mit Dokumentationsartefakten.
Statusberichterstattung: Ein wirksamer Zustand der Auslieferung hängt vom Vertrauen der Stakeholder ab, nicht nur von aktivitätsorientierten Statusberichten.
Auswirkungen auf Entscheidungen: Statusberichte sollten Entscheidungen oder wesentliche Erkenntnisse fördern, nicht nur routinemäßige Aktualisierungen liefern.
Flexibilität des Plans: Projekterfolg erfordert die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen und nicht das starre Festhalten an ursprünglichen Plänen.
Jeder Beruf hat Rituale, die ihren Nutzen überdauern. Im Projektmanagement begannen einige der festgefahrensten Gewohnheiten – akribische Statusberichte, die rigide Befolgung des Plans, die Bereitschaft, Ja zu sagen – als echte Best Practices. Sie waren Reaktionen auf reale Probleme: mangelnde Transparenz, chaotischer Projektumfang und das Misstrauen der Stakeholder.
Doch irgendwann wurden die Rituale zum eigentlichen Zweck. Teams begannen, das Erscheinungsbild von Kontrolle zu optimieren statt die tatsächliche Umsetzung. Statusberichte wurden länger. Pläne wurden detaillierter. Und Projektmanager wurden besser darin, Fortschritt darzustellen, während die eigentliche Arbeit stillstand.
Wir haben sieben Führungskräften aus dem Bereich Projektumsetzung eine zugespitzte Frage gestellt: Wenn Sie jedem Projektmanager, den Sie führen, sagen könnten, er solle eine Sache nicht mehr tun, welche wäre es? Ihre Antworten umfassen verschiedene Branchen, unterschiedliche Methoden und verschiedene Führungsebenen. Doch sie haben einen gemeinsamen Kern: Die Praktiken, die es am ehesten abzuschaffen gilt, sind jene, durch die sich Projektmanager produktiv fühlen, während sie gleichzeitig am weitesten von der wichtigen Arbeit entfernt bleiben.
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Hören Sie auf, im luftleeren Raum zu planen
Abstimmung ist keine Phase. Sie ist der gesamte Zweck.
Paul Kirschbaum, Projektdirektor bei FreemanGroup, nimmt die Gewohnheit ins Visier, die den meisten Fehlern bei der Umsetzung zugrunde liegt. „Hören Sie auf, Programme unabhängig von den Menschen zu entwerfen, die sie umsetzen müssen“, sagt er. „Wenn Teams an der Front, Manager und Führungskräfte nicht auf dieselben wenigen Prioritäten ausgerichtet sind, kommt die Initiative zum Stillstand – ganz gleich, wie ausgefeilt der Plan aussieht. Abstimmung schlägt Dokumentation jedes Mal.“
Hören Sie auf, Programme unabhängig von den Menschen zu entwerfen, die sie umsetzen müssen.
Es ist eine scheinbar einfache Beobachtung und eine, die tief verwurzelten Instinkten in diesem Beruf widerspricht. Projektmanager werden darin geschult zu planen, und Planung fühlt sich wie Fortschritt an. Eine detaillierte Projektstruktur, ein farbcodiertes Gantt-Diagramm, ein Risikoregister mit siebzehn Zeilen – diese Artefakte erzeugen den Eindruck von Gründlichkeit. Doch Gründlichkeit ohne Einbindung ist bloße Dekoration. Ein wunderschön dokumentierter Plan, den der technische Leiter noch nie gesehen hat und den das Betriebsteam nicht umsetzen kann, ist kein Plan. Er ist eine formatierte Fantasie, der es an einer angemessenen Optimierung des Arbeitsablaufs fehlt.
Die Lösung besteht nicht darin, die Planung einzustellen. Es geht darum, die Planung nicht länger als Einzelaktivität zu betrachten. Die besten Projektmanager, die Kirschbaum beschreibt, sind diejenigen, die Stakeholder bereits vor der Erstellung des Plans an einen Tisch holen, nicht erst danach. Sie wissen, dass ein grober Plan, der gemeinsam mit den Menschen erstellt wurde, die ihn umsetzen werden, einen ausgefeilten Plan, der ohne sie erstellt wurde, jedes einzelne Mal übertreffen wird. Dieser kollaborative Ansatz bildet die Grundlage jedes wirksamen Plans zur Prozessverbesserung.
Verwechseln Sie Statusberichte nicht mit dem Zustand der Umsetzung
Was Sie messen, signalisiert, was Sie wertschätzen.
Aleksa Baburska, Direktorin für Lösungsbeschleunigung bei Devox Software, zieht eine klare Grenze zwischen den Kennzahlen, die Projektmanager verfolgen, und den Ergebnissen, die tatsächlich zählen. „Ich sage meinen Projektmanagern, sie sollen Statusberichte nicht länger als wichtigstes Erfolgsmaß betrachten“, sagt sie, „sobald sich der tatsächliche Zustand der Umsetzung im Vertrauen der Stakeholder und in der kumulierten Geschwindigkeit des Teams zeigt.“
Der Unterschied ist wichtig. Statusberichte messen Aktivitäten. Sie sagen Ihnen, was passiert ist. Das Vertrauen der Stakeholder und die Teamgeschwindigkeit messen die Entwicklung. Sie sagen Ihnen, ob das Projekt an Dynamik gewinnt oder sie still und leise verliert. Ein Projekt kann makellose wöchentliche Aktualisierungen hervorbringen, während das Team ausbrennt, der Sponsor sich zurückzieht und sich der Liefertermin verschiebt. Der Bericht zeigt Grün. Das Projekt ist Rot.
Das bedeutet nicht, dass Berichte keinen Wert haben. Es bedeutet, dass der Bericht der Umsetzung dienen sollte und nicht umgekehrt. Wenn Projektmanager mehr Zeit damit verbringen, Aktualisierungen zu formulieren, als den Zustand des Teams und das Vertrauen ihrer Stakeholder zu verstehen, ist die Berichterstattung zum Produkt geworden – und das tatsächliche Produkt hat seinen Fürsprecher verloren.
Hören Sie auf, Statusberichte zu schreiben, die niemand braucht
Wenn etwas keine Entscheidung vorantreibt, verdient es kein Publikum.
Cosmina Buiga, Gründerin und Leiterin von Delivery Is the Strategy™, führt die Kritik an der Berichterstattung weiter – und verschärft sie. „Hören Sie auf, Statusaktualisierungen zu versenden, die wie Tagebucheinträge lesen“, sagt sie. „Ihre Führungskräfte interessiert es nicht, dass das Infrastrukturteam vergangene Woche 47 Tickets abgeschlossen hat. Sie interessiert, dass das Zahlungs-Gateway noch immer offline ist und das Unternehmen durch abgebrochene Zahlungsvorgänge 18.000 $ pro Tag kostet.“
Ihr Test dafür, ob ein Statusbericht überhaupt existieren sollte, ist von schonungsloser Klarheit: „Jeder Statusbericht sollte eine Frage beantworten: Welche Entscheidung brauchen Sie jetzt von mir, um den Umsatz freizugeben? Wenn die Antwort ‚keine‘ lautet, senden Sie den Bericht nicht.“
Jeder Statusbericht sollte eine Frage beantworten: Welche Entscheidung benötigen Sie jetzt von mir, um den Umsatz freizugeben?
Es ist ein Standard, der in den meisten Organisationen über Nacht die Mehrheit der Statusaktualisierungen überflüssig machen würde. Und genau darum geht es. Das wöchentliche Update ist zum Standard geworden, nicht zu einer Entscheidung. Projektmanager verschicken es, weil Donnerstag ist, nicht weil sich etwas geändert hat. Führungskräfte überfliegen es, weil es eingetroffen ist, nicht weil es Informationen enthält, auf deren Grundlage sie handeln können. Das Ritual besteht fort, weil es riskanter erscheint, es zu beenden, als es fortzusetzen – obwohl seine Fortsetzung alle Zeit kostet und niemandem einen Nutzen bringt.
Buigas Neurahmung zwingt Projektmanager dazu, wie Geschäftsinhaber zu denken. Jede Kommunikation sollte entweder eine Entscheidung anfordern oder Informationen liefern, die eine Entscheidung verändert. Alles andere ist Lärm, der als Gewissenhaftigkeit getarnt ist.
Hören Sie auf, Plänen zuzustimmen, die Sie nicht auf Herz und Nieren geprüft haben
Ungeprüfte Annahmen werden immer fällig.
Dana Zellers, Coach für Führungskräfte, verlagert den Fokus von Ergebnissen auf eine persönlichere Gewohnheit – den Impuls, zuzustimmen. „Hören Sie auf, Umfang und Zeitplan für bare Münze zu nehmen“, sagt sie. „Viele Projektmanager fühlen sich unter Druck, Ja zu sagen und die Lösung später zu finden, aber ungeprüfte Annahmen tauchen fast immer wieder auf – in Form verpasster Fristen oder angespannter Beziehungen.“
Das Muster ist jedem vertraut, der Projekte in schnelllebigen Organisationen geleitet hat. Ein Stakeholder nennt eine Frist. Ein Sponsor legt den Umfang fest. Der Projektmanager nickt, öffnet eine Tabelle und beginnt, rückwärts von einem Datum zu planen, das nie hinterfragt wurde. Der Druck, entgegenzukommen, ist real – niemand möchte beim Auftaktmeeting die Person sein, die alles ausbremst. Doch die Kosten einer unkritischen Zustimmung sind fast immer höher als die Kosten eines frühzeitigen Widerspruchs.
Zellers beschreibt, was stärkere Projektmanager anders machen: „Die besten Projektmanager gehen früh in die Tiefe, prüfen den Plan auf Herz und Nieren und klären, was tatsächlich erforderlich und was nur angenommen ist.“ Diese Unterscheidung – erforderlich versus angenommen – ist der Ursprung der meisten Projektscheitern. Annahmen zu Kapazitäten, Abhängigkeiten, technischer Komplexität und Verfügbarkeit der Stakeholder halten dem Kontakt mit der Realität selten stand. Projektmanager, die diese Lücken bereits in der ersten Woche sichtbar machen, sind nicht schwierig. Sie handeln verantwortungsvoll.
Hören Sie auf, mit Werkzeugen zu führen, wenn das Problem im Zweck liegt
Vorlagen beheben keine fehlende Abstimmung.
Apriel Biggs, Leiterin der Unternehmenstransformation bei Blagile, Inc., beobachtet bei Projektmanagern unter Druck ein bestimmtes Muster: Sie greifen zu Prozessen, wenn sie eigentlich nach Verständnis suchen sollten. „Wenn Dinge nicht funktionieren, sind Werkzeuge und Vorlagen nicht das erste Mittel der Wahl“, sagt sie. „Hören Sie auf, über das ‚Was‘ zu sprechen, und beginnen Sie, das ‚Warum‘ zu erörtern.“
Das ist ein natürlicher Reflex. Wenn ein Projekt ins Wanken gerät, besteht der Impuls darin, mehr Struktur hinzuzufügen – ein neues Nachverfolgungswerkzeug, einen strikteren Prozess zur Änderungskontrolle, eine weitere Berichtsebene. Diese Maßnahmen fühlen sich produktiv an. Sie sind sichtbar, umsetzbar und liegen in der Kontrolle des Projektmanagers. Doch sie behandeln Symptome, nicht Ursachen. Ein Projekt, das scheitert, weil Stakeholder unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie Erfolg aussieht, wird nicht durch eine bessere RACI-Matrix gerettet.
Biggs versteht Projektmanager nicht als Administratoren, sondern als strategische Partner: „Projektmanager sind Partner im Lebenszyklus der Strategieverwirklichung. Verantwortliche für die Umsetzung müssen neugierig darauf werden, was nicht funktioniert, und den Wert so verstehen, wie ihn die Stakeholder definieren.“ Der von ihr beschriebene Wandel führt von Konformität zu Neugier. Statt zu fragen: „Befolgen wir den Prozess?“, lautet die bessere Frage: „Sind sich alle in diesem Raum darüber einig, was wir tatsächlich erreichen wollen?“ Wenn die Antwort Nein lautet, wird keine Vorlage helfen.
Hören Sie auf, den ursprünglichen Plan zu vergötzen
Statische Pläne in dynamischen Umgebungen sind ein Risiko.
Suzy Jackson, kaufmännische Leiterin, betrachtet ein Umsetzungsproblem aus kommerzieller Perspektive. „Ich würde Projektmanagern raten, die Besessenheit von einer 100-prozentigen Einhaltung starrer, im Voraus geplanter Projektfahrpläne zu beenden“, sagt sie. „Organisationen, die sich zu eng an statische Pläne halten, verzeichnen einen Rückgang des Gesamtwerts, wenn sich die Marktbedingungen ändern.“
Die Beobachtung ist überzeugend, weil sie die Starrheit des Plans direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpft. Die Einhaltung des ursprünglichen Zeitplans ist keine Tugend, wenn sich der Markt verändert hat, während das Team mit gesenktem Kopf gearbeitet hat. Ein Produkt, das pünktlich gemäß einer Spezifikation geliefert wird, die nicht mehr den Kundenbedürfnissen entspricht, ist kein Erfolg. Es ist eine teure Übung darin, Anweisungen zu befolgen.
Jacksons Alternative ist pragmatisch: "Die erfolgreichste Umsetzung erfolgt, wenn Teams in der Lage sind, auf der Grundlage von Echtzeitdaten statt ursprünglicher Annahmen umzuschwenken." Das bedeutet nicht, die Struktur aufzugeben. Es bedeutet, den Plan als Hypothese und nicht als Vertrag zu betrachten – als etwas, das anhand neu gewonnener Informationen überprüft werden muss, statt sich gegen diese zu verteidigen. Die besten Projektmanager halten so locker am Plan fest, dass sie auf die Realität reagieren können, und so fest, dass sie den Zusammenhang bewahren. Dieses Gleichgewicht ist die eigentliche Fähigkeit. Starres Festhalten daran ist lediglich das Fehlen dieser Fähigkeit.
Hört auf, am alten Vorgehensmodell festzuhalten
Der Beruf entwickelt sich weiter. Der Werkzeugkasten sollte das auch tun.
Anthony E. Tuggle, CEO und Gründer von TAG US Worldwide, zoomt aus einer einzelnen Praxis heraus und stellt die grundsätzliche Haltung des Berufsstands infrage. "Projektmanager sollten nicht mehr ausschließlich traditionellen Projektmanagementmethoden, -frameworks und Erfahrungen folgen", sagt er. "Sie sollten die Entwicklung von Technologien und Werkzeugen annehmen, von denen viele automatisiert und KI-gestützt sind und täglich weiter skaliert werden."
Projektmanager sollten nicht mehr ausschließlich traditionellen Projektmanagementmethoden folgen, sondern die Entwicklung von Technologien und Werkzeugen annehmen.
Tuggle wendet sich nicht gegen Methodik. Er wendet sich gegen methodische Loyalität – gegen die Tendenz, ein vor fünf oder zehn Jahren erlerntes Framework als dauerhafte Infrastruktur zu betrachten und nicht als ein Werkzeug, dessen Nutzungsdauer begrenzt sein kann.
Der Beruf des Projektmanagers hat sich schon immer in Wellen weiterentwickelt – vom Wasserfallmodell zu agil, von agil zu hybrid und von hybrid zu dem, was als Nächstes kommt. Jede Welle brachte neue Werkzeuge und verabschiedete alte Annahmen. Die Projektmanager, die diese Übergänge erfolgreich meistern, sind nicht diejenigen, die ein Framework beherrschen und es verteidigen. Es sind diejenigen, die neugierig genug bleiben, das nächste zu lernen, und ehrlich genug sind, zuzugeben, wenn das alte nicht mehr funktioniert, und entscheidende Entscheidungen für ihre berufliche Laufbahn treffen, um sich anzupassen und weiterzuentwickeln.
Der gemeinsame Nenner
Die Praktiken, deren Abschaffung diese Führungskräfte fordern, reichen von konkreten Maßnahmen (keine Statusberichte mehr senden, die wie Tagebucheinträge verfasst sind) bis hin zu philosophischen Grundsätzen (nicht mehr an statischen Plänen in einer sich verändernden Welt festhalten). Doch jede Antwort kreist um dasselbe Kernproblem: Projektmanager optimieren für die Artefakte der Kontrolle statt für die Bedingungen einer erfolgreichen Umsetzung.
Statusberichte, die niemand liest. Pläne, die ohne die Menschen erstellt werden, die sie umsetzen. Ein Umfang, der ohne Prüfung akzeptiert wird. Werkzeuge, die eingesetzt werden, bevor das Problem verstanden ist. Roadmaps, die befolgt werden, obwohl sich das Ziel bereits verschoben hat. Das sind keine Kompetenzdefizite. Es sind Orientierungsfehler. Der Projektmanager richtet den Blick auf den Prozess statt auf das Ergebnis.
Die Führungskräfte in diesem Beitrag fordern nicht weniger Gründlichkeit. Sie fordern eine besser ausgerichtete Gründlichkeit – auf Abstimmung, auf das Vertrauen der Stakeholder, auf Geschäftsergebnisse und auf die ehrliche und manchmal unangenehme Arbeit, zunächst zu verstehen, was tatsächlich vor sich geht, bevor entschieden wird, was dagegen unternommen werden soll.
Die besten Projektmanager wissen das bereits. Sie sind diejenigen, die weniger Berichte versenden, aber schwierigere Wahrheiten ans Licht bringen, die Zeitpläne frühzeitig infrage stellen, statt sich später für sie zu entschuldigen, und die jedes Framework als ein einzusetzendes Werkzeug betrachten statt als eine zu befolgende Doktrin. Die Praxis, mit der man aufhören sollte, ist jeweils diejenige, die zu einem Ersatz für das Denken geworden ist.
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