Woran Sie erkennen, ob Ihr Team wirklich ausgelastet ist (und wann Sie einstellen sollten)

Galen Low: Was können Team- und Projektleiter tun, wenn der Vertrieb mehr verkaufen will, die Teams aber sagen, dass sie an ihrer Kapazitätsgrenze sind?

Brandon Llewellyn: Wenn Ihr Team das Gefühl hat, ausgelastet zu sein, aber die Führung glaubt, dass noch mehr geht und Ihre Daten zeigen, dass das Team wirklich ausgelastet ist, dann sind Sie es auch und können sprichwörtlich die Tür schließen und sich auf neue Arbeiten konzentrieren. Die Führung möchte mehr aufnehmen, das Team fühlt sich voll und die Daten zeigen, dass noch Kapazität wäre. Was dann?

Galen Low: Vielleicht kannst du mir von deinem Ansatz zur Kapazitätsplanung und zur Messung der Auslastung erzählen.

Brandon Llewellyn: Wenn Sie die Kapazität einer Person verfolgen, brauchen Sie drei Eingangsdaten. Sie brauchen die Person, die Sie verfolgen, Sie brauchen Daten oder Zeiträume und Sie brauchen eine Kennzahl für den Arbeitsaufwand. Das Problem ist, dass Sie auf jedem einzelnen Punkt aufschreiben müssten, wie viel Zeit und wann Sie etwas tun – auf wirklich allen Aufgaben eines Projekts. Wie lösen wir das? Die Antwort: von oben nach unten statt von unten nach oben denken.

Galen Low: Viele Organisationen müssen neue Einstellungen damit begründen, warum KI die Arbeit nicht übernehmen kann. Wie kann man solide Team-Auslastungsmetriken so präsentieren, dass man belegen kann: Wir brauchen wirklich mehr Menschen?

Brandon Llewellyn: Ich sehe aktuell im Strategischen oder Kreativen noch keinen großen Mehrwert durch KI. Im Grunde wird KI den meisten Wert in Form von Effizienzsteigerung bringen—.

Galen Low: Willkommen zum Digital Project Manager Podcast – der Show, die Führungs- und Projektleiter:innen hilft, schlauer zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihr Team mit Selbstvertrauen durch das Zeitalter der KI zu führen. Ich bin Galen und jede Woche besprechen wir praxisnahe Strategien, neue Tools, erprobte Frameworks und gelegentlich Geschichten aus der Praxis. Egal, ob Sie gewaltige Transformationsprojekte steuern, KI-Workflows bändigen oder einfach nur das Chaos beherrschen möchten – Sie sind hier genau richtig. Los geht’s.

Wir sprechen heute über das Kapazitätsdilemma wachsender Organisationen und darüber, wie Daten dabei helfen können, Kapazitätsprobleme zu erkennen und zum richtigen Zeitpunkt Personal aufzustocken.

Mit dabei ist heute Brandon Llewellyn, Spezialist für Agentur-Operations und Head of Delivery bei Cirface. Brandon leitet ein Team von beratenden Expert:innen, die Asana bei großen Unternehmen wie PayPal, CloudFlare, MLB und den LA Rams einführen. Zu seinen Aufgaben zählt das Messen der Projektprofitabilität, Team-Auslastung und Ressourcen zu balancieren sowie Prozesse und Workflows zu optimieren.

Aber er arbeitet nicht nur hinter den Kulissen, sondern steht auch weiterhin an vorderster Front und betreut einige der größten Asana-Rollouts in Kanada.

Brandon, vielen Dank, dass du heute hier bist.

Brandon Llewellyn: Danke, Galen, freue mich sehr auf unser Gespräch.

Galen Low: Ich freue mich auch jedes Mal auf unsere Gespräche. Im „Green Room“ haben wir gerade festgestellt: Brandon und ich kennen uns noch aus Parakeeto-Zeiten. Wir tauschen uns immer über Operations und Projekte aus, und ich freue mich sehr, dass du die Einblicke heute mit uns teilen kannst.

Ich denke, wir könnten heute etwas abschweifen, aber ich habe uns einen kleinen Fahrplan entworfen. Zuerst möchte ich die große, brennende Frage klären, die viele beschäftigt – dann aber auch drei weitere Themen ansprechen.

Zuallererst: Wie können Teams Kapazitätsprobleme genau erkennen? Dann: Welche Kennzahlen sind bei Kapazitätsfragen wirklich hilfreich? Und schließlich interessiert mich deine Einschätzung zur Zukunft der Kapazitätsplanung – auch hinsichtlich KI heute und in fünf Jahren.

Wie klingt das für dich?

Brandon Llewellyn: Perfekt, genauso hatten wir es uns gedacht. Ich freue mich drauf.

Galen Low: Ich starte direkt mit der kniffligen Hauptfrage – vielleicht ein kleiner Anlauf: Der Beratungsmarkt ist aktuell schwierig. Viele Beratungen wollen wachsen, aber der Markt ist zurückhaltend.

Meine große Frage ist: Was können Team- und Projektleiter tun, wenn der Vertrieb mehr verkaufen will, das Team jedoch schon „am Limit“ ist? Sollte man dem Vertrieb helfen, mehr Umsatz zu machen oder das Team schützen – auch wenn das Wachstum dann stagniert? Und wie findet man eigentlich wirklich heraus, ob das Team am Limit ist?

Okay. Das waren jetzt eigentlich vier Fragen.

Brandon Llewellyn: Kein Problem, ich gehe sie nacheinander durch. Ich habe da einige Punkte. Zuerst einmal lohnt sich ein Blick auf zwei kleine Kontrollpunkte, bevor man mit der Problemdiagnose startet: Einmal in die Daten schauen.

Wenn das Team ausgelastet ist, das Management denkt, da geht noch mehr, aber die Daten bestätigen die Vollauslastung, dann ist das so und Sie können sich beruhigt auf neue Projekte konzentrieren. Meistens ist es aber nicht so eindeutig: Das Management will mehr Projekte, das Team fühlt sich überfordert und die Daten zeigen noch Kapazität. Dann muss man genauer hinsehen.

Ein weiterer Kontrollpunkt ist die Zeiterfassung. Wenn im Team Zeiterfassungen fehlen oder die Zeiterfassung mangelhaft ist, wird zwar gearbeitet, aber es erscheint nicht in den Berichten – das Team fühlt sich also beschäftigt, die Daten dagegen nicht. Dann stimmen Empfinden und Daten nicht überein.

Sind die Daten und die Zeiterfassung aber robust – was meist der Fall ist – kann man sich auf Fehlersuche machen: Woher kommt die Überlastung?

Mein Ansatz ist, die eigenen Dienstleistungsangebote kritisch zu prüfen: Könnte eventuell das Angebot selbst die Überforderung verursachen?

Erster Punkt: Wie stark sind die Leistungen standardisiert? Wenn Produktion/Leistung stark individuell ist, bindet das viel Denkarbeit – und wenige Projekte können sich schon nach viel anfühlen. Standardisierung (Produktisierung) hilft: Mit Vorlagen, definierten Prozessen, weniger kreativer Einzelleistung. Bei individuellen Leistungen ist das aber schwer umzusetzen.

Zweiter Punkt: Dealgröße. Wenn Produzent:innen (Designer, Berater) zehn oder zwanzig kleine Kund:innen managen und alle Aufträge sehr klein sind, ist der Kontextwechsel sehr aufwändig – zig Zeitpläne, Stakeholder, Servicearten: Das überfordert rasch. Wenige, größere Deals sind daher effizienter.

Dritter Punkt: Zu viele „Hüte“ – also zu viele Rollen auf einer Person. Wer zu viele Aufgabenbereiche hat, verliert durch dauernden Kontextwechsel Effizienz. Wenn jemand „zu 50 %“ eine Rolle einnimmt, kann man in Wirklichkeit mit 30 % rechnen.

Das sind die drei Dinge, auf die ich schaue, wenn Teams sich überlastet fühlen, die Daten aber noch Kapazität zeigen: Standardisieren, größere Deals ansteuern und Personen klarer Rollen zuweisen. Das ist mein Rat.

Galen Low: Das gefällt mir, vor allem dass du bei den Daten ansetzt. Die Agenturwelt ist oft „unscharf“, da ist es Aufgabe der Leitung, nachzuhaken – gerade wenn viel Umsatz winkt. Gute Datengrundlage ist also das eine, aber auch die menschliche Perspektive ist entscheidend: Kontextwechsel, Fokusverlust – es geht nicht darum, noch mehr kleine Fragmente hineinzupressen. Größere Deals bedeuten weniger Kleinkram, weniger Kontextwechsel, weniger Streuverluste. Effizienteres Arbeiten. Finde ich einen spannenden Blickwinkel.

Nicht nur: Wie bringen wir die Leute dazu, mehr zu tun? Sondern: Wie können wir unser Angebot anders gestalten, um mehr Wert mit weniger Fragmentierung zu bringen.

Sehr spannend.

Brandon Llewellyn: Mir kommt da ein spontanes Bild: Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Tafel Schokolade. Ein Kilo Schokolade kann entweder in 100 kleinen Tafeln oder in einer großen gegossen werden. Die Einzelverpackungen der kleinen Tafeln sind das „operative Schleppnetz“ – also Admin-Aufwand, Planung, Timeline-Anpassungen usw. Das alles erhöht die Überforderung des Teams.

Wir haben das Problem bei Surface gelöst. Wir haben kürzlich einen einzigen 70k-Deal abgeschlossen, der vorher durch etwa 12–13 kleine 5k-Deals bedient wurde – die internen Einsparungen sind enorm. Das ist mein Tipp.

Galen Low: Das erinnert mich an die Snacks meiner Kinder. Jede kleine Packung ist wie ein „Projekt mit eigenem Wrapper“ und bringt Overhead mit sich. Wenige große Projekte sind administrativ viel effizienter. Und größere Deals sind nicht zwangsläufig „Abzocke“. Es ist nicht so, dass Agenturen bei großen Budgets einfach „zuschlagen“ – vielmehr ermöglicht die größere Auftragssumme, auch mehr Wert zu liefern. Man baut eine tiefere Beziehung zu einem Kunden auf, statt sich zu verzetteln. Das ist eigentlich sehr positiv.

Brandon Llewellyn: Ich sehe das auch so. Entscheidend ist: Stimmt das erwartete ROI? Liefert man den passenden Wert, spielt der Preis keine Rolle – solange die Wertschöpfung passt.

Galen Low: Lass uns bei den Daten und Metriken bleiben. Es gibt ja permanent Debatten, wie man Kapazität misst – kaum zwei Meinungen sind gleich. Was hilft wirklich bei der Kapazitätserfassung, was ist unnötiges Rauschen? Ist Auslastung noch ein guter Wert?

Brandon Llewellyn: Ich schaue mir drei Zahlen an – das reicht mir völlig, obwohl das nicht überall funktionieren muss. Für agentur-/dienstleistungsbasierte Unternehmen aber schon: 1. Auslastung, 2. Geschätzte Zeit vs. Ist-Zeit (Projektbudgets) und 3. Kapazitäts- und Workload-Tracking.

Auslastung und Kapazitätsüberwachung sind ähnlich: Auslastung = tatsächlich geschehen, Kapazität = Planung. Ich tracke alle drei. So bekomme ich als Head of Delivery die Infos, die ich brauche. Willst du bei einem der Punkte tiefer gehen?

Galen Low: Lass uns über Auslastung und Kapazitätsplanung sprechen – also Forecasting/Resourcing vs. Auslastung. Auch spannend: Auslastung als Maß für fakturierbare Zeit – aber nicht unbedingt als Maß für tatsächliche Arbeitsbelastung. Oft liegt der Fokus auf 70–80 % fakturierbarer Arbeitszeit. Der Rest gilt als „egal“. Dabei sind Leute währenddessen ja nicht untätig. Lass uns gern näher auf Auslastung versus Kapazitätsplanung eingehen. Mich interessiert dein Flow für Kapazitätsplanung und Auslastungsmessung.

Brandon Llewellyn: Gerne. Wir beginnen mit Kapazitätsplanung, da dies die Planungsseite ist. Für das Kapazitäts-Tracking nutzen wir Asana. Zur Kapazitätserfassung braucht man unabhängig vom Tool drei Dinge: Person, Zeitraum/Datum, Aufwandskennzahl (z.B. %-Anteil, Task-Zahl oder – wie bei uns – geschätzte Zeit).

Wir pflegen für jede:n Produzent:in ein Projekt in Asana – und es gibt zwei Herangehensweisen: Bottom-up-Planung (sehr detailgenau, wenn gemacht) und Top-down-Planung. Bottom up heißt: Für jede Aufgabe eines Projekts werden Verantwortliche, Termine und Aufwand hinterlegt. Daraus entsteht schon ein schöner Report zur Gesamtauslastung. Aber: Es ist viel zu aufwändig für den Alltag, niemand wird es korrekt pflegen.

Schätz- oder Zeitänderungen bei Tasks machen die Auswertung unzuverlässig. Deshalb unser Ansatz: Lieber Top-down planen und die Aufwände auf Rollenebene erfassen. Statt alle Tasks zu schätzen, schätzt man z.B. für Sally als Designerin einen Monatsaufwand – und zwar kumuliert z.B. 15 Stunden auf das Gesamtprojekt pro Monat.

Galen Low: Ich bin großer Fan von Top-down. Bottom-up-Ansätze haben bei uns oft zu Überforderung geführt. Es lassen sich damit einfach nicht alle Details realistisch planen (Stichwort Pausen, Kontextwechsel, etc.).

Irgendwann will man aus Produktivitätsgründen alles granular erfassen, um eine Dienstleistung zu „produktisieren“ – aber dann landet man doch beim Bottom-up. Kann man Kapazität auch Top-down produktisieren?

Brandon Llewellyn: Das ist ein Trade-Off: Wenn du alle Leistungen granular erfasst, wird die Kapazitätsplanung schwieriger – aber mit guter Umsetzung ist Bottom-up präziser. Man muss das Gleichgewicht finden. Für viele Teams reicht Top-down mit regelmäßiger Validierung ganz aus.

Galen Low: Ja, Individuen sind keine Roboter. Jeder arbeitet anders, an verschiedenen Tagen unterschiedlich produktiv. Der Top-down-Ansatz erlaubt das Abstrahieren von Einzelleistungen und ist auch in der Produktisierung sinnvoll – Hauptsache, man verkauft ein Gesamtpaket/Zeitanteil, nicht jede Einzelleistung. Weg vom Zählen jedes Sandkorns, hin zum Verkaufen des „Strandes“.

Ich möchte noch auf das Thema „Einstellungen“ schwenken. Viele fühlen sich ausgelastet, die Daten oder die Umsätze belegen das aber nicht. Oft müssen neue Mitarbeitende durch Zahlen oder den Nachweis gerechtfertigt werden, dass KI den Job nicht übernehmen kann. Wie kann man solide Team-Auslastungsdaten überzeugend für Personalentscheidungen nutzen?

Brandon Llewellyn: Ja, die Themen Personal, Auslastung und deren Nachweis hängen eng zusammen. Auslastung heißt grundsätzlich: Wie viel Prozent der Zeit, die jemand arbeitet, ist für Kundenarbeit reserviert/erbracht?

Wenn es um die Diskussion geht: „Brauchen wir zusätzliche Leute oder kann KI manches übernehmen?“ – dann gilt: Aktuell übernimmt KI vor allem taktische Aufgaben, nicht das Strategische oder Kreative. Das kann sich rasch ändern, aber momentan sehe ich echten Mehrwert nur bei Effizienzsteigerungen. Wer sich nicht anpasst, gerät ins Hintertreffen. Die Art der Tätigkeit ist entscheidend, wenn es ums Rechtfertigen neuer Einstellungen geht.

Galen Low: Ich stimme zu: KI kann Aufgaben optimieren und beschleunigen, aber sie ersetzt (noch) nicht die Köpfe, die strategisch, kreativ, im Kundenkontakt gefragt sind. Agenturen stehen allerdings vor dem Wandel: Erst wenn Teams effizient „hybrid“ zwischen KI und Menschen aufgestellt sind, kann sich viel ändern.

Brandon Llewellyn: Die Verbindung zu Auslastung ist: Hebt KI Arbeitszeit für Teams auf, kann die Auslastung neu bewertet werden. Beispiel: Wo 2022 dasselbe Ergebnis in 30 Stunden erreicht wurde, reichen 2026 vielleicht 20 Stunden. Diese 10 Stunden „Puffer“ kann in mehr projektive Arbeit einfließen – oder bessere Auslastungsquoten ermöglichen. Aber es stellt sich immer die Frage nach dem Gleichgewicht: Mehr auslasten oder Freiräume schaffen?

Galen Low: Genau. Wenn geplante Kapazität und Ist-Auslastung auseinanderklaffen, muss man Ursachen erforschen: Warum ist Sally nicht auf ihrer Ziel-Auslastung, obwohl sie beschäftigt ist? Es geht um Schätzungen, Preise, interne Prozesse – Diagnosen müssen datenbasiert sein. Und Trends sind wichtiger als Einzelfälle.

Brandon Llewellyn: Genau darum tracke ich Budget- und Schätzwerte pro Projekt („Estimate vs. Actual“): Passt unsere Annahme? Müssen wir den Preis, die Effizienz oder die Erwartungen anpassen? Dazu brauchen wir verlässliche Daten und langfristige Trends.

Galen Low: Viele PMs haben die Einzelprojekte im Blick und schieben dann eventuell „Sally“ den Schwarzen Peter zu – nachhaltiger ist eine gesamtheitliche Betrachtung wie im Baseball: Mal läuft’s, mal nicht. Am Saisonende zählt das Gesamtergebnis. PMs aufgepasst: Eine datenbasierte Businessperspektive hilft ungemein.

Stichwort Effizienzgewinne durch Technologie und KI: Was tun, wenn die Effizienz in kleinen Schritten steigt? Muss dann direkt mehr Arbeit aufgeladen werden? Oder Preise gesenkt werden? Wie gehst du vor?

Brandon Llewellyn: Schwierige Frage. Wenn wir einen Effizienzgewinn sehen, muss die Führungsseite evaluieren: Wenn alle Mitbewerber dasselbe an Effizienzgewinn erzielen, wird die Markterwartung sein, diesen Vorteil zu nutzen – also entweder mehr bearbeiten, oder die Preise senken. Das ist unangenehm, aber man muss sich den Markt anschauen. Andererseits kann der Gewinn auch zu mehr Freiraum für das Team, für Gesundheit und Entwicklung genutzt werden. Wahrscheinlich setzt sich ein Mittelweg durch: Ein Teil fließt in das Teamwohl, ein Teil in Wachstum oder Innovation. Genau dieses Gleichgewicht suchen wir bei Surface bewusst.

Galen Low: Das finde ich pragmatisch und gesund: 10 % Effizienz lassen sich nicht eins zu eins in ein neues Projekt umwandeln – aber etwa die Hälfte kann in Teamentwicklung, die andere Hälfte für innovationsbezogene/explorative Projekte und mittelfristigen Geschäftserfolg genutzt werden. Gerade kleinere Effizienzsprünge können helfen, sich kontinuierlich zu verbessern, statt unter Druck zu geraten und zu überpacen. Erwähnenswert auch: Die Datensauberkeit und Transparenz als Erfolgsfaktor. Einige Teams fürchten sich regelrecht vor dem Datenaufwand. Wie kann man Daten effizient erheben, ohne mehr Overhead als Nutzen zu produzieren?

Brandon Llewellyn: Ich verstehe das – gerade PMs werden oft von der Zeiterfassung entnervt. Kurze Sprünge, „Mikrozeiten“ sind schwer zu erfassen. Trotzdem: Wir brauchen saubere Zeitdaten. Ziel muss sein: Die Zeiterfassung maximal vereinfachen (nur relevante Zeit, Mindestdauer für Einträge, keine extreme Granularität), so dass die Friktion möglichst gering ist und dennoch Daten verwendet werden können. Lieber ein einfaches System, das verlässlich Daten liefert, als ein perfektes, überkompliziertes, das nicht genutzt wird. Mit der Zeit aufbauen und verfeinern kann man immer noch.

Galen Low: Transparenz in der Gesamtsicht ist wichtig – egal ob Produktgeschäft oder individuelle Serviceprojekte: Einzelabweichungen sind unwichtig, solange die Gesamtrendite stimmt. Gute Kommunikation der Datenlage schafft Klarheit für alle und nimmt Einzelnen den Druck. Die wirtschaftliche Perspektive des Ganzen entscheidet am Ende.

Brandon Llewellyn: Genau. Entscheidend ist Nachhaltigkeit und Langfristigkeit.

Galen Low: Lass uns einen Blick in die Zukunft werfen. Du baust bei Surface KI-Workflows, die Effizienz bringen. Hat sich dadurch ein Puffer zwischen Team-Kapazität und Wachstumsambitionen ergeben?

Brandon Llewellyn: Ja, zum gewissen Teil schon. Erst gestern habe ich für meine bevorstehende Elternzeit ein KI-basiertes Resourcing-Tool in Asana gebaut (aktuell in Beta, als Cirface-Partner). Wir testen gerade, wie der „Resourcer“ Aufgaben übernimmt und so Effizienz schafft. Derzeit nutzen wir die freigewordene Kapazität genau wie besprochen: Ein bisschen mehr Arbeit, aber auch mehr strategischer Freiraum für kreative Lösungen und Weiterentwicklung. Die große KI-Revolution sehe ich gerade stagniert/plateauartig, bis der nächste Sprung in der Technologie kommt – dann kann wieder ein Schub entstehen. Aber aktuell nutzen wir die Pufferzeit für Ideen und Weiterentwicklung.

Galen Low: Das deckt sich mit aktuellen Studien: Vertrauen in KI stagniert, Akzeptanz steigt nur langsam. Mensch und Technik müssen gemeinsam reifen; das reine Tempo bringt keine revolutionären Effekte. Das Handeln, wie ihr es tut – ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Menschlichkeit – ist ein hervorragender Ansatz.

Brandon Llewellyn: Unser Ziel: Systeme für Kund:innen schaffen, die Arbeit vereinfachen, Transparenz erhöhen, Erwartungen klären und dadurch effektiv und nachhaltig werden – für alle Beteiligten langfristig.

Galen Low: Genau, langfristiges Denken und Sustainability.

Brandon, vielen Dank für das tolle Gespräch. Wer mehr über dich oder Cirface erfahren möchte: Wo findet man dich?

Brandon Llewellyn: Am besten direkt auf LinkedIn – ich poste regelmäßig zu Asana, Automationen, Sichtbarkeit und Delivery Leadership. Auch Leadership- und Datenthemen sind dort vertreten – einfach vorbeischauen und auf „Folgen“ klicken.

Galen Low: Super, die Links kommen in die Shownotes. Danke für deine Zeit, Brandon!

Brandon Llewellyn: Danke, dass ich dabei sein durfte, Galen.

Galen Low: Das war’s mit dieser Folge des Digital Project Manager Podcast. Wenn Ihnen das Gespräch gefallen hat, abonnieren Sie uns gern! Mehr Praxiswissen, Cases und Playbooks gibt’s auf thedigitalprojectmanager.com/free-account – kostenlos anmelden. Bis zum nächsten Mal und danke fürs Hören!