So erkennen und unterstützen Sie Ihre besten ungeplanten Projektmanager

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digital-Expert:innen mit der Mission, uns gegenseitig dabei zu unterstützen, kompetenter, selbstbewusster und besser vernetzt zu werden, damit wir den Wert von Projektmanagement in der digitalen Welt stärken können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir über die Situation von ungeplanten und eingesetzten Projektmanager:innen im Agenturkontext – Sie kennen sie bestimmt – das sind die Personen, die plötzlich mit wenig Training, keinerlei Erfahrung und begrenzter Autorität ein Projekt leiten sollen. Die Frage, die wir uns heute stellen, ist: Wie können wir als Projektleiter:innen, Manager:innen und Agenturbetreiber:innen die richtigen Leute für die Rolle des/der Projektmanager:in identifizieren, und wie können wir sie besser auf den Erfolg vorbereiten, sodass alle – unsere Mitarbeiter:innen und die Agentur – profitieren?

Mit mir im Studio ist heute der renommierte Agenturexperte, Autor und Gründer der Sakas & Company Agenturberatung – Herr Karl Sakas persönlich.

Karl, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Karl Sakas: Galen, schön hier zu sein. Ich freue mich darauf, den Leuten zu helfen.

Galen Low: Das freut mich. Und ganz ehrlich, ich schätze sehr, was du tust. Ich finde großartig, wie du Agenturen unterstützt. Mir gefällt auch, dass du dich so mit dem Bereich Projektmanagement beschäftigst. Und ohne jetzt zu sehr ins Schwärmen zu geraten: Du bist ein Name, den ich schon lange in unserem Podcast haben wollte. Ich weiß, du warst schon mal mit Ben dabei, aber mit mir bisher noch nicht auf Band.

Deshalb freue ich mich umso mehr aufs Gespräch.

Karl Sakas: Freut mich, hier zu sein.

Galen Low: Super.

Ich dachte, ich starte direkt mit einer großen Leitfrage, um uns in das Thema zu bringen. Die Frage lautet: Was ist der größte Vorteil, wenn eine Agentur einen/eine Mitarbeitende:n, der/die kein:e Projektmanager:in ist, zum/zur Projektmanager:in macht oder beruft – im Vergleich dazu, gleich eine erfahrene PM einzustellen? Und auf der anderen Seite: Was ist das größte Risiko?

Karl Sakas: Lass uns zuerst den Begriff definieren. Ich habe den Gedanken des/der eingesetzten Projektmanagers/Projektmanagerin entwickelt. Ich war früher selbst hauptberuflich Projektmanager. Ein:e eingesetzte:r Projektmanager:in ist ein:e Teilzeit-PM, der/die das, ob freiwillig oder nicht, zusätzlich zu anderen Aufgaben übernimmt.

Das könnte ein:e Designer:in sein, der/die ziemlich organisiert ist und plötzlich Designprojekte managen soll, ein:e Entwickler:in, Texter:in oder jemand anderes. Der Ausdruck „eingesetzt“ erinnert an alte Westernfilme, in denen der Bürgermeister einen Stern an jemanden steckt und sagt: „Jetzt bist du verantwortlich.“

Ob gewollt oder nicht: Die Person wird eingesetzt und muss nun herausfinden, was zu tun ist. Entweder geht es darum, den Bösewicht zu fassen oder das Projekt abzuschließen. Daher kommt der Begriff. Ein:e widerwillige:r Projektmanager:in ist ein bisschen anders, aber kann ähnliche Herausforderungen mitbringen: Jemand, der es kann, aber eigentlich nicht will.

Die Person könnte es tun – aber sie möchte nicht. Bei Einstellungen vermeiden Sie idealerweise, widerwillige Mitarbeitende einzustellen. Dazu habe ich auch Artikel auf der Website von Sakas & Company. Beim Einsatz ist die Annahme, dass sie vielleicht nicht aus vollstem Herzen dabei sind, aber zumindest bereit, es zu versuchen. Im Idealfall – du hast ja gefragt, was Vor- und Nachteile beim Einsatz versus widerwillig sind – man sollte niemals jemanden einstellen, der es eigentlich nicht will. Das geht meistens schief. Manchmal passiert es, dass im Mandat jemand eingestellt wurde und sich als widerwillig entpuppt – dann muss man entscheiden, wie weiter.

Auf der Seite des Einsatzes wären Vollzeit-PMs, die begeistert sind von Projektmanagement und sich der Karriere verschrieben haben, natürlich ideal. Sie sind Mitglieder von Communities wie The Digital Project Manager. Für sie ist das der Job. Also: Im Idealfall stellt man Vollzeit-PMs ein. Aber dort, wo eingesetzte PMs ins Spiel kommen, kann es sein, dass die Agentur kein Budget für eine/n dedizierte/n PM hat. Natürlich sind PMs rentabel, wenn man deren Zeit verkauft, aber der erste PM ist oft eine große Hürde.

Eingesetzte PMs sind deshalb manchmal eine Zwischenlösung. Oder es fehlt einfach das Budget auf Kundenseite für einen/eine PM im vollen Umfang, aber jemand muss es koordinieren – dann setzt man jemanden ab, damit es läuft.

Galen Low: Mir gefällt auch die Abgrenzung zum widerwilligen Mitarbeitenden – den Fall habe ich oft erlebt. Jemand wird zum/zur PM gemacht, bekommt den „Badge“ und muss es nun managen. Manche freuen sich darauf und interessieren sich ohnehin fürs Projektmanagement. Sie wollen mehr beitragen und es passt für die Agentur – habe ich schon oft gesehen, dass das gut ausgeht.

Dann gibt’s aber auch die, die denken: „Oh Mann, jetzt muss ich noch PM UND Designer:in sein.“ Der Nutzen für die Agentur ist vielleicht da, aber durch den fehlenden Enthusiasmus könnte die Rendite (ROI) ausgebremst werden.

Karl Sakas: Mangelnder Enthusiasmus – und dazu kommen Produktivitätsverluste durch das Umschalten von PM-Modus zu Fachexpertise (SME). Dabei gehen oft Dinge unter.

Galen Low: Absolut, zumal auch die Schulungsseite schwierig ist. Das von dir beschriebene Szenario habe ich eins zu eins erlebt: „Hier ist die Plakette, jetzt Entscheide!“

Karl Sakas: Genau. Natürlich sollte man vermeiden, widerwillige PMs einzustellen. Beispiel: Ein Freund war in einer Agentur, die jemanden eingestellt hatte, der vorher Designer war und angeblich ins Projektmanagement wechseln wollte. Die Person hat nicht wirklich erklärt, warum – und als klargestellt wurde, dass es sich nicht mehr um eine Designrolle, sondern eine PM-Rolle handelt, sagte sie: Verstanden. Aber direkt am ersten Tag hat sie sich eingemischt, als wäre sie noch Designerin, und sie musste wieder entlassen werden. Im Anschluss klagte sie sogar und bekam eine Abfindung. Das hätte man sich sparen können. PM ist ein harter Job. Ich würde jede:n Kandidat:in fragen, warum er oder sie den Job machen will.

Verstehst du, worauf du dich einlässt? Für die richtigen Leute ist das ein super Match, aber nicht für alle. Hätte die Agentur genauer nachgefragt, wäre die Kandidatin wohl direkt raus gewesen. Wie sich herausstellte, hat sie sich einfach auf möglichst viele Jobs beworben und wurde eingestellt – großes Missverständnis auf beiden Seiten.

Galen Low: Das habe ich schon erlebt: Es taucht einfach auf, man übernimmt Pflichten, vielleicht denkt man, der nächste Schritt sei, andere anzuleiten, wann sie Projekte machen. Und plötzlich ist es Realität.

Karl Sakas: Ja.

Galen Low: Ja, finde ich super. Ich mag dieses „Warum?“ nachhaken, wenn jemand in einen Job rein möchte, für den keinerlei Erfahrung besteht.

Ich muss jetzt mal den Blick etwas weiten. Es gibt mehrere Richtungen, in die ich abbiegen möchte, aber das Thema war mir so wichtig, weil sich so viele meiner Hörer:innen als „ungeplante Projektmanager“ identifizieren. Sie waren einfach im richtigen Moment da.

Karl Sakas: Es gibt ausgeloste PMs, eingesetzte PMs und dann die ungeplanten.

Galen Low: Genau, die Ungeplanten. Und oft eine Mischung aus beidem. Viele haben – sonst würden sie ja den Podcast nicht hören – die Plakette bekommen und behalten. So habe ich meine Projektmanagementkarriere auch gestartet. Ich war einfach da, bekam die Plakette zugeworfen – und habe sie angenommen. Wie schon erwähnt, sehe ich das häufig in Agenturen und anderen Organisationen. Manchmal ist nicht der richtige Zeitpunkt für einen hauptberuflichen PM. Man möchte Leuten mit Potenzial oder Interesse eine Möglichkeit bieten. Aber es bleibt eine Blackbox, und es kann Menschen auf falsche Wege führen, Stress erzeugen und zu falschen Erwartungen führen – für den Einsatz-PM und die Agentur.

Das regt mich zum Nachdenken an: Wie kann man da kluge Entscheidungen treffen, sodass alle profitieren? Gerade der Punkt „Widerwille“ ist spannend, du hast ein Modell mit drei Säulen: Motivation, Kompetenz und Kapazität vorgestellt. Kannst du das kurz erläutern?

Karl Sakas: Gerne. Stellen Sie sich ein Venn-Diagramm mit drei sich überschneidenden Kreisen vor: Motivation, Kompetenz, Kapazität. Das kam auf, als Kunden sagten: „Ein Teammitglied erledigt seine Aufgaben nicht.“ Oder Agenturinhaber:innen sagten: „Es fällt mir schwer, Dinge erledigen zu lassen.“ Oder: „Ich möchte delegieren, aber traue meinem Team nicht zu, dass es klappt.“ Als Coach frage ich mich: Liegt es am Team (haben sie wirklich nicht, was nötig ist) oder an der Führungskraft, obwohl sie es könnten, wird es ihnen nicht zugetraut?

Ich habe dieses Diagramm entwickelt: Motivation, Kompetenz, Kapazität. Sie brauchen alle drei, damit etwas erledigt wird. Fehlt eines oder mehr, geht es schief.

Kurz zu den Begriffen: Motivation – will man die Aufgabe machen? Fehlt sie, wird’s schwierig. Kompetenz – kann die Person es überhaupt? Das gilt für die aktuelle wie für neue Aufgaben. Zum Beispiel: Eine sehr gute Fachkraft ist nicht automatisch gut darin, andere zu managen oder zu führen. Kompetenz entwickelt sich, Grundvoraussetzung ist aber: Grundsätzlich ist sie vorhanden. Kapazität meint: Hat die Person die Zeit für die Aufgabe? Viele Führungskräfte wollen und können, aber sie sind im Tagesgeschäft gefangen, ständig auf Meetings, brandschatzend unterwegs, aber verhindern kaum neue Brände. Ist etwas nicht erledigt, überprüfe ich immer alle drei: Motivation, Kompetenz, Kapazität. Fehlt etwas, muss es adressiert werden.

Galen Low: Was mir an dieser Sichtweise gefällt ist, dass sie nicht nur auf das Individuum abzielt. Fehlt einer Person Motivation – das Gegenteil von Widerwille – ist das schon mal ein guter Start. Aber vielleicht fehlen ja Kompetenz oder Kapazität. Zudem frage ich mich oft als Vorgesetzter: „Erkenne ich eigentlich, welche Kompetenzen nötig wären, um ein:e gute:r Projektmanager:in zu sein?“ Da wird häufig vereinfacht: Gute Kommunikation und gute Organisation – ab jetzt bist du PM. Ist ein Anfang, aber eben nicht alles. Die Kapazität ist aus meiner Sicht eher Aufgabe der Vorgesetzten, Kapazitäten freizuräumen, anstatt zu sagen: „Mach mal zusätzlich ein Projekt, aber behalte noch deine ganzen anderen Projekte.“ Das ist ganz entscheidend.

Karl Sakas: Das ist unfair. Und es geht auch um Ressourcen: Ich hatte einen Agenturinhaber, der sich darüber geärgert hat, dass der Director of Client Services Zusagen an Kunden machte, ohne den Agenturkalender abzugleichen. Auf meine Nachfrage stellte sich heraus, dass es gar keinen gab! Problem erkannt. Ja, das Team hätte koordinieren sollen, aber es ist Aufgabe der Leitung, das zu ermöglichen.

Galen Low: Die Verantwortlichkeit ist wichtig.

Übrigens fällt auch die Kompetenz zuweilen in den Verantwortungsbereich der Organisation. Vielleicht fehlt einer Person nur ein Element und es braucht Förderung. Was empfiehlst du deinen Kund:innen, wenn jemand Motivion und Kapazität hat, aber noch nicht kompetent genug ist?

Karl Sakas: Es braucht drei Dinge für Kompetenz: Schulung, Wissen über Ressourcen und was als „fertig“ gilt. Beispiel: Ein Kunde berichtete, dass sein Team vier Stunden für Aufgaben braucht, die er in 20 Minuten erledigt. Das lag daran: Es waren unerfahrene Juniors. Keiner hatte ihnen gesagt, dass es nur 20 Minuten dauern sollte. Sie hatten nicht gelernt, wie man schneller arbeitet.

Also: Schulung ist der Schlüssel – das kann eigene Schulung sein oder von Drittanbietern wie The Digital Project Manager oder meine Schulung „Agency PM 101 für eingesetzte PMs“. Man muss den Bedarf erkennen. Zweitens braucht es Coaching: Schulungen decken nie alles ab, Coaching durch konkrete Situationen hilft. Ich arbeite gerne mit der sokratischen Methode: „Was würdest du tun?“ Klar, am Ende muss man eine Antwort liefern, aber man kann ein Eskalationsmodell nutzen. Die drei A’s: Awareness (Anliegen melden), Advice (Rat einholen), Active involvement (aktive Unterstützung). Drittens zählt die Erfahrung on the job – durch wiederholtes Tun, Austauschen, Lernen. Mein Witz als PM war: Jede:r Web-PM hat mal eine Website live gestellt, ohne den Analytics-Code zu installieren. Wer Erfahrung mitbringt, hat solche Fehler schon für andere gemacht und macht sie nicht nochmal – daher zahlen erfahrene PMs mehr.

Galen Low: Großartig! Und ich finde es toll, dass du diesen Kurs für eingesetzte Projektmanager anbietest. Es ist ein echter Bedarf, der oft übersehen wird. Es passiert so häufig: „Hier ist die Plakette, mach einfach.“ Sie brauchen zunächst kein PM-Diplom oder Zertifikat, Praxistools sind relevanter.

Karl Sakas: Es sind die Grundlagen. Ein Bekannter erzählte, wie ihr Freund Nukleartechnik bei der US-Navy lernte: Erst Grundlagen, dann später die Theorie im Studium. Die Deputized PM-Schulung ist ähnlich: Erstmal das Nötigste, damit man schnell ins Handeln kommt – keine Geschichte zum Gantt-Chart, sondern ganz pragmatische Hilfe.

Galen Low: Genau! Praxis zuerst, Theorie ergänzt später. Allzu oft wird es umgekehrt gemacht: Die Theorie kommt zuerst und dann heißt es: „Viel Spaß im Job…“

Karl Sakas: Das ist riskant.

Galen Low: Wir haben auch einen Deal für dein Programm – den ich wärmstens empfehlen kann. Es gibt wirklich kein vergleichbares Angebot.

Aber vorher noch ein anderes Konzept von dir: Der Unterschied zwischen „neuem Seil“ und „nassem Bindfaden“ – als Metapher für Mitarbeiter:innen-Typen. Erzähl doch davon.

Karl Sakas: Ein Freund, Stan Phelps, hat mir das beigebracht. Es gibt eine Skala – am äußersten Ende ist „neues Seil“: Stark, stabil, treibt die Agentur an, sehr produktiv, macht das Leben leichter, echte Top-Leute („10x“ bis „100x“-Teammitglieder). Am anderen Ende ist „nasser Bindfaden“: Schwach, zerfleddert – verursacht oft Drama. Wenn jemand ständig für Ärger sorgt, ist er oder sie immer „nasser Bindfaden“. Nicht jeder schlechte Mitarbeiter verursacht Drama, aber alle Dramakönige sind nasser Bindfaden! Sie sind unproduktiv und brauchen sehr viel Führung. Ein konkretes Beispiel: Ein Mandant stellte jemanden ein, weil er ihn ständig bedrängte – Insel, wenig Auswahl, vor „Remote“ usw. Er war so unproduktiv, dass sein Tisch vor das Büro des Agenturchefs gestellt wurde, damit der beobachten konnte, ob er arbeitet. Meist tat er es nicht richtig – letztlich wurde er entlassen (noch vor meiner Zeit als Berater).

Galen Low: Das passiert nicht nur so bei externen Einstellungen. Intern sehe ich es auch: Jemand will Projektmanager:in werden, hat den Willen und die Fähigkeiten und man schafft Kapazität, aber trotzdem bleibt er oder sie ein „nasser Bindfaden“ – erzeugt Drama oder wurde „hineingedrängt“. Die Hoffnung, dass daraus ein „neues Seil“ wird, ist oft unbegründet.

Karl Sakas: Ja, meistens nicht. Es gibt natürlich auch ein Mittelfeld – die sind weder neues Seil noch nasser Bindfaden. Wenn jemand im aktuellen Job mittelmäßig ist, und Sie merken, er/sie wäre im nächsten Job (z.B. als PM) „nasser Bindfaden“: Bitte keine Beförderung! Ich arbeite im Rahmen meines Diagnostics-Programms auch mit einem „Team-Census“. Da schreiben wir alle Teammitglieder auf und kommentieren, ob sie „neues Seil“, „nasser Bindfaden“ oder „in der Mitte“ sind. Das Muster: Mit zu vielen „Bindfäden“ wächst man schlecht bis gar nicht – auch nicht im Führungsteam.

Galen Low: Das Nachdenken über „Mittelfeld“ und eingesetzte PMs bringt mich dazu, zu fragen: Woran erkennst du, dass jemand trotz Willen, Kompetenz und Kapazität als eingesetzte:r PM doch nicht passt? Welche Anzeichen gibt es, dass es Zeit ist, das Projekt zu entziehen?

Karl Sakas: Achten Sie auf Moral: Machen Sie Umfragen, Stimmungschecks (z.B. mit 15Five). Gibt es nach Übernahme der PM-Rolle einen Motivationsknick und bessert sich das nicht nach der Einarbeitung? Führen Sie als direkte:r Vorgesetzte:r idealerweise wöchentliche 1:1-Gespräche. Fragen Sie nach, wie es läuft. Problematisch: Manchmal kommunizieren Teammitglieder Probleme nicht offenkundig. Mir ist aber wichtig: Wer unzufrieden ist und etwas verbessern könnte, soll kommunizieren können. Gute Leute, also „neues Seil“, haben Optionen. Wer im falschen Job ist – versetzen Sie ihn, wenn immer möglich, dorthin, wo die Person besser passt.

Galen Low: Was ich daran mag: Es geht hier nicht direkt um KPIs – ausschließlich Zahlen betrachten und dann entlassen. Sondern das ehrliche Nachfragen wird oft unterschätzt. In manchen Kulturen gilt „nicht beschweren“ als Wert – dann schweigt jeder und der/die Vorgesetzte merkt nichts. Feedback erfragen, ist elementar!

Karl Sakas: Bei KPIs gilt aber auch: Wer Projekte managt und alles läuft aus dem Ruder – egal, wie motiviert die Person ist – das geht natürlich nicht. Man sollte beides ansehen. Beispiel: Ein Kunde las mein Buch „Work Less, Earn More“. Er leitete die Agentur seit über 10 Jahren, verdiente nicht genug bei langen Arbeitszeiten. Sie lagen regelmäßig 50–80 Prozent über Budget! Da habe ich Maßnahmen empfohlen wie Preise anpassen, Scope reduzieren oder besser managen. Ich werde das auch beim MYOB-Konferenz 2024 sowie beim Digital PM Summit erläutern. Bei dieser konkreten Agentur fragte die Leiterin: „Wie sehr dürfen wir über Budget gehen?“ Meine Antwort: Wie viel Geld wollen Sie verlieren?

Galen Low: Die Mär von den riesigen Agenturrenditen hält sich hartnäckig, dabei ist die Realität eine ganz andere.

Karl Sakas: Meist geht mindestens die Hälfte des Gesamtumsatzes für Lohnkosten drauf – inklusive Inhaber:innen und Schlüsselpersonen. Egal, ob die Agentur eine, zehn oder 100 Millionen umsetzt: Das landet keineswegs alles beim Inhaber.

Galen Low: Absolut.

Das ist eine wunderbare Überleitung, denn bislang haben wir über Vorteile und Unterstützung beim Einsatz von PMs gesprochen. Die Kehrseite ist: Manchmal ist es sinnvoller, direkt eine erfahrene PM einzustellen, um sofort Mehrwert zu erhalten. Wann rätst du dazu?

Karl Sakas: In Agenturen ab ca. 8 bis 12 Mitarbeitenden sollte man eine:n dedizierte:n Projektmanager:in einstellen. Bei sehr technischen Arbeiten teils noch früher. Der/die PM ist selbst profitabel, wenn vielleicht auch nicht so sehr wie eine Fachexpert:in (da meist nur 50 % fakturierbar), aber bringt einen Multiplikatoreffekt. Wer viele Projekte an Freelancer auslagert, sollte sogar als Erstes eine:n PM einstellen, um alles zu koordinieren. Also: Bei Freelancer-Modell sofort PM einstellen, sonst bei 8–12 Mitarbeitenden. Wer bei 15–20 Leuten noch keine:n festen PM hat: Nicht zu spät, aber dringend handeln.

Galen Low: Mir gefällt das als Skala. Und die andere Sache, ohne jetzt alle 42 Beispiele zu erwarten: Dein Artikel über „42 Wege, wie deine:r PM diese Woche deine Agentur gerettet hat” ist großartig. Neben den Kennzahlen zählt die „unsichtbare“ Arbeit: Jemand muss die Projektprofitabilität im Blick behalten. Es reicht nicht, dass jemand „nur“ Aufgaben abarbeitet, aber trotzdem ständig über Budget ist. Das ist keine nachhaltige Strategie.

Karl Sakas: Genau das Problem beim Einsatz von eingesetzten PMs: Sie machen zwei Jobs gleichzeitig – einmal als Fachexpert:in, einmal als PM. Das gilt auch, wenn AM und PM zusammengelegt werden. Account Manager:innen sind fokussiert auf Kundenpflege und Zusatzverkäufe. PMs achten viel stärker auf Einhaltung von Scope und Budgets. Die Balance ist schwierig: Manche können besser Kundenbeziehungen, andere besser Details. Am besten trennt man die Rollen und kalkuliert entsprechend. Wenn Sie eingesetzte PMs haben: Geben Sie ihnen Werkzeuge und Wissen – auch, was sie (noch) nicht wissen, sodass Budgets nicht aus dem Ruder laufen.

Galen Low: Eine 50/50-Aufteilung „auf Wunsch“ funktioniert fast nie.

Karl Sakas: Das klappt in der Regel nicht.

Galen Low: Karl hat es vorhin schon angedeutet – ja, ich habe ein wenig Druck gemacht: Es gibt für euch einen Rabatt für seinen Kurs Agency PM 101.

Für alle, die das spannend fanden: Karl hat für Hörer:innen des DPM-Podcast einen Rabatt von 100 $ bereitgestellt. Einfach die Agency 101 PM-Seite aufrufen, der Link steht in den Shownotes, und den Code „DPM Podcast“ nutzen.

Karl Sakas: Genau. Damit sparen Sie automatisch 100 $. Der Kurs ist on demand, kann flexibel absolviert werden – an einem Nachmittag, eine Stunde täglich vier Tage lang, eine Stunde pro Woche usw. Es ist modular mit Übungen – ich wünsche viel Erfolg damit.

Galen Low: Und ich kann es nur empfehlen.

Karl, vielen Dank für deine Zeit heute. Es war wie immer aufschlussreich, und es hat viel Spaß gemacht.

Karl Sakas: Danke, und allen Zuhörenden viel Erfolg!

Galen Low: Das war’s von uns. Wenn Sie mitmachen möchten in einer Community mit über 1000 Gleichgesinnten, schauen Sie vorbei: thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen die Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns gern und bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com mit uns in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.