Wie man befördert wird & Die Wahrheit über das Leben als Senior PM

Das Transkript lesen:

Wir probieren gerade aus, unsere Podcasts mit einer Software zu transkribieren. Bitte entschuldigt Tippfehler – der Bot liegt nicht immer zu 100 % richtig.

Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Profis mit der Mission, uns gegenseitig beim Kompetenzausbau, Selbstbewusstsein und Vernetzung zu unterstützen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Heute sprechen wir über Karrierewege für Projektmanager – und speziell über Möglichkeiten, die über die Senior-Projektmanager-Rolle hinausgehen, und was nötig ist, um dorthin zu gelangen. Außerdem tauchen wir ein in die Aspekte, die oft nicht thematisiert werden: Wie verändert sich das berufliche Leben wirklich, wenn man diesen Sprung schafft?

Mit dabei sind heute Tracy Hennessey und Pam Butkowski, die VP und SVP für Delivery Management bei Hero Digital.

Tracy, Pam, schön, dass ihr heute dabei seid. Großartig, euch zu sehen.

Tracy Hennessy: Hallo. Vielen Dank, ich freue mich hier zu sein.

Galen Low: Wir hatten eben noch im Backstage-Bereich viel Spaß. Falls diese Folge also besonders exzentrisch wird – das ist der Grund.

Ich kenne die beiden jetzt schon eine Zeit lang. Wir haben gemeinsamen Hintergrund und ich freue mich riesig, euch beide im Podcast zu haben. Was ihr in der Branche erreicht habt, ist faszinierend. Wir werden darauf eingehen. Ich will aber keine Annahmen treffen – vielleicht erzählt ihr erst einmal, was ihr bei Hero genau macht.

Könnt ihr uns erklären, was Delivery Management ist und wie euer Arbeitsalltag grob aussieht?

Pam Butkowski: Aber sicher doch. Das ist immer der awkward-Part, weil Tracy und ich im selben Unternehmen arbeiten. Wir sind tagtäglich ganz eng zusammen. Wir sind wirklich an dem Punkt, an dem wir gegenseitig die Sätze beenden.

Tracy Hennessy: Wie in einer Ehe quasi.

Pam Butkowski: Genau, genau. Jede von uns könnte jede Frage beantworten, und zwar vermutlich gleich. Also: Wir beide arbeiten bei Hero Digital im Bereich Delivery Management. Ich bin SVP für Delivery Management, was im Prinzip ein schicker Begriff für Projekt- und Programmmanagement, Business Analyse und Produktverantwortung ist.

Beide Disziplinen also unter einem Dach. Unser Team sorgt dafür, dass Kundenprojekte erfolgreich umgesetzt werden. Wir sind stark einbezogen in die Delivery-Seite des Unternehmens, aber auch in Wachstum. Leute wie Tracy und die anderen Leads sind sehr auf Bestandskundenentwicklung konzentriert, in Vertriebsprozesse involviert, und achten darauf, dass das, was wir verkaufen, auch machbar ist.

Ich bin, wie gesagt, die SVP des Teams und leite die globale Praxis. Ich habe ein Führungsteam, Tracy gehört dazu, und jede Führungskraft verantwortet eine Region in den USA. Tracy leitet die größte Region, den Nordosten. Sie kann selbst mehr dazu erzählen.

Tracy Hennessy: Ja, Nordost-Region, ich melde mich aus Austin, Texas. Aber ja ...

Pam Butkowski: Genau ...

Tracy Hennessy: Als Regional Lead betreue ich drei verschiedene Kundenportfolios. Ich arbeite viel mit einem der Managing Directors zusammen, um die erfolgreiche Erbringung von Professional Services in dieser Region sicherzustellen – mit speziellem Fokus auf Projektmanagement, da dies mein Hintergrund ist.

Das bedeutet, dass ein großer Teil meiner Zeit in Bestandskundenentwicklung und Beziehungsmanagement mit Kunden fließt. Ich teile meine Zeit auch zwischen Problemlösung mit den Teams, wenn Herausforderungen auftreten, und dem Coaching von PMs, um den Gesamterfolg der Projekte sicherzustellen.

Galen Low: Beeindruckend. Das ist ein riesiger Betrieb. Ihr seid über die gesamten USA und sogar international verteilt?

Tracy Hennessy: Überall.

Pam Butkowski: Wirklich auf der ganzen Welt.

Tracy Hennessy: Das ist halt typisch für unsere heutige remote Welt, dass das Netzwerk ziemlich weit gespannt sein kann.

Galen Low: Und vor allem Webprojekte? Was für Projekte betreut ihr?

Pam Butkowski: Wir sind eine Digitalagentur mit CX-Fokus. Alles, was wir tun, hat die Kundenerfahrung im Blick. Wir haben großes Know-how im Bereich User Experience und Design, ein sehr erfahrenes Technologie-Team, dazu Data & Insights sowie ein Marketing-Services-Team. Es geht also nicht nur um Webseitenbau.

Wir schaffen komplette End-to-End-Kundenerlebnisse bis hin zu Media- und Marketingmaßnahmen. Wir entwickeln Webseiten, betreiben diese als Managed Service und kümmern uns um deren nachhaltige Weiterentwicklung. Im Zentrum steht aber das Schaffen relevanter Erlebnisse für die Kunden unserer Kunden.

Galen Low: Ihr habt vorhin das Stichwort genannt – ihr beendet gegenseitig eure Sätze. Gerade weil alle verteilt sind und sich eure Rollen überschneiden: Wie bleibt ihr ständig auf dem Stand?

Tracy Hennessy: Außer dass wir uns andauernd anrufen?

Pam Butkowski: Ehrlich gesagt, ich bin immer wieder überrascht. Wir scherzten gerade, dass Tracy bei mir auf Kurzwahl liegt. Ich habe dich heute noch gar nicht angerufen, nur um 7 Uhr auf Slack geschrieben – das ist fast ein Wunder. Wir reden bestimmt hundertmal am Tag. Es gibt kein Tabuthema, wir sind bei allem Partner: Ob es ein einfaches FYI ist oder ich einfach eine zweite Meinung brauche – echte Partnerschaft.

Galen Low: Ich liebe diesen stetigen Austausch.

Tracy Hennessy: Das ist super, denn wenn Pams Rolle mehr auf Vision und Teamvertretung nach innen ausgerichtet ist, dann bin ich stark auf die Kundenauslieferung fokussiert.

Es ist essenziell, jemanden wie Pam zu haben, dem ich die aktuellen Herausforderungen schildern kann und wo wir als Organisation ansetzen müssen, um weiterzukommen. Was läuft bei unseren Kunden schief, das auch strukturelle Ursachen hat? Ich habe mit Pam jemanden, der das auf Management-Ebene adressiert. Oder umgekehrt, Pam bringt mich ins Bild über Initiativen, damit ich unser Team darauf ausrichten kann. Es braucht Leute auf beiden Seiten, die eng abgestimmt sind, sonst verliert man das Ziel aus den Augen.

Galen Low: Ihr beiden seid wirklich ein Glücksfall für das Unternehmen.

Pam Butkowski: Ich bin auch froh, dich an Bord zu haben, Trace. Ein großer Teil meines Jobs ist es, wie Tracy sagt, diesen Austausch zu pflegen. Außerdem gibt es noch drei weitere Regionen bei Hero. Ich gewährleiste eine überregionale Konsistenz und dass wir voneinander lernen. Wenn Tracy mit einem Problem kommt, stelle ich sicher, dass das Team in einer anderen Region davon lernt. Unser überregionales Ziel ist absolute Ausrichtung und gemeinsames Lernen.

Galen Low: In Echtzeit sogar! Bei anderen Unternehmen kommt das maximal bei der Quartalsplanung zur Sprache, während ihr quasi stündlich plant ...

Pam Butkowski: Stündliche Planung, tatsächlich.

Galen Low: Klasse.

Ich möchte tiefer einsteigen, denn es geht heute ja um den Karriereschritt nach dem Senior Project Manager. Natürlich ist das nicht für jeden gleich, aber beide von euch haben einen Hintergrund im Projektmanagement.

Also: Ihr habt selber als Projektmanager gearbeitet und seid durch PM-Aufgaben dort hingekommen, wo ihr heute seid. Irgendwann wart ihr Senior Project Manager oder etwas Vergleichbares. Erzählt doch kurz, welche nächste Rolle ihr jeweils nach dem Senior PM übernommen habt? Tracy zuerst.

Tracy Hennessy: Ich habe bei mehreren Agenturen gearbeitet, meist mit flacher Struktur. Den Titel Programmmanager hatte ich nie, aber habe mich von der Senior-Projektmanagerin in die Führung entwickelt.

Pam Butkowski: Ging mir ebenso. Verrückt.

Tracy Hennessy: Über längere Zeit betreute ich als Projektmanager Programme mit mehreren Streams, indem ich einzelne Projekte weiterentwickelte. Karrierepfade von PMs sind selten geradlinig, weil wir „Macher“ sind – wir kriegen Sachen erledigt. Ich habe zunehmend Kolleg:innen gecoacht, Potenziale erkannt und mit der Führung neue Chancen besprochen. Nach einer kurzen Phase mit einem Produkttitel, der kaum relevant war, wurde ich dann Director für das PM- und Produktmanagement-Team der damaligen Agentur. Ich habe die Ziele mitdefiniert und mit dem PM-Team an deren Erreichung gearbeitet.

Galen Low: Ich finde spannend: Was hat dich für den nächsten Schritt qualifiziert? Du hast diese neuen Aufgaben schon anteilig übernommen und dich als Führungskraft bewiesen – noch vor der Beförderung?

Tracy Hennessy: Ja, zur damaligen Zeit war das so. Viele machen schon die nächste Rolle, ohne sie formell zu haben. Früher habe ich das länger gemacht, ohne den neuen Titel einzufordern. Heute setze ich mich viel früher dafür ein. Aber es ist eine verbreitete Geschichte. Es gibt selten einfach eine neue Rolle, die einem angeboten wird – man muss selbst dafür einstehen und der eigene Fürsprecher sein.

Galen Low: Du hast auch die Führung beraten und so Sichtbarkeit erlangt. War es dann so, dass du sagtest, „Ich mache die Aufgaben ohnehin – kann ich ein Teil des Führungsteams werden?“ Oder wurde die Rolle an dich herangetragen?

Tracy Hennessy: Ich habe sie aktiv eingefordert. Es gab keine ausgeschriebene Stelle, aber eine Lücke durch einen Weggang. Ich habe die Chance erkannt, wollte die Rolle und habe sie mir genommen.

Galen Low: Pam, wie war das bei dir? Senior PM – was kam danach?

Pam Butkowski: Tja, ich war Senior PM bei Nerdery. Auch ich hatte nie den Programmanager-Titel. Stattdessen wurde ich Team Lead. Ich habe die komplexesten Projekte übernommen, andere PMs gecoacht und dann HR-Management gemacht – kein echtes Programmmanagement. Nerdery hatte nur zwei oder drei Programme, die Programmmanager brauchten, aber hunderte Projekte. So wurde das Team rund um kleine PM-Gruppen mit Team Leads aufgebaut. Also bin ich recht direkt vom Senior PM zur Führung gewechselt – war aber vom Aufgabenprofil her schon drin.

Galen Low: Es fallen Muster auf: Beide haben Challenges angenommen! Also die besonders großen Projekte, die Sichtbarkeit verschaffen und zeigen: Diese Person scheut sich nicht vor Unklarheit und Führung. Und das Coaching – das macht einen enormen Unterschied und wird oft unterschätzt. Gerade weil viele (verständlicherweise) denken, es sei nicht ihre Rolle, zu coachen – aber für das Unternehmen ist es sehr wertvoll, wenn du das tust.

Also kannst du bei jeder Führung präsentieren: „Ich coache das Team, wir werden gemeinsam besser, und ich übernehme wichtige Aufgaben.“ Wenn du dich dann für die nächste Rolle bewirbst, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass das honoriert wird – sofern das Timing passt.

Tracy Hennessy: Ein wichtiger Punkt: Man muss für die Organisation Mehrwert stiften, nicht nur für das Team. Für meinen Karriereschritt war das Umdenken nötig: Ich bin nicht mehr ausschließlich für mich selber oder mein Team da, sondern Teil des gesamten „Business“. Meine Entscheidungen betreffen jetzt die Firma. Ich musste lernen, wie Finanzen, Auslastung und Ressourcen zusammenspielen. Es geht jetzt mehr um das Geschäftliche als um einzelne Projekte.

Pam Butkowski: Ganz genau. Und beim Coaching muss man nicht gleich einen Mentee offiziell betreuen. Es reicht schon, Lösungen im Team zu teilen: „Ich habe mein Projektplan-Template optimiert – vielleicht hilft euch das auch.“ Das erhöht die Wertschöpfung für das Team enorm. Und jetzt, wo Tracy und ich selber Führungskräfte sind, suchen wir eben auch Kolleg:innen, die das mitbringen: Hilfst du aktiv mit, das Team zu verbessern?

Galen Low: Das ist wichtig – viele denken, Coaching braucht ein offizielles Programm, dabei kann man im Alltag viel beitragen. Es geht nicht um den Karrierepunkt im Lebenslauf, sondern ums Helfen und Lernen. Und das hebt einen als Führungskraft hervor und erweitert die eigene Sichtweise.

Tracy Hennessy: Genau. Der Wechsel passiert von „Mache ich meine Aufgaben richtig?“ zu „Sorge ich dafür, dass andere erfolgreich arbeiten können?“ Das ist ein großer Unterschied, und du musst das auch nach außen kommunizieren, damit andere deine Leistung erkennen.

Galen Low: Ich möchte auf die Realität eingehen, was nach der Beförderung passiert. Man freut sich über die LinkedIn-Applaus-Emojis, aber manchmal ist der Sprung größer als erwartet. Habt ihr Geschichten, wie sich euer Leben verändert hat – persönlich oder beruflich?

Pam Butkowski: Ja, wir besprechen das intern oft – der Sprung von Projekt- zu Programmmanagement ist der größte Schritt. Wie Tracy sagt: Der Horizont erweitert sich, du denkst jetzt an Wirtschaftlichkeit, Auslastung, P&L. Das ist mehr Druck.

Du kümmerst dich jetzt um viel mehr, und die Anforderungen steigen. Ich scherze immer: Früher als Projektmanager war Slack und To-Do-Liste alles; im Leadership gibt man seine Handynummer raus und wird auch abends angerufen, egal, ob man gerade die Kinder ins Bett bringt. Außerdem ist der Kontakt zur Geschäftsleitung viel intensiver: Du präsentierst anders, trägst mehr Verantwortung.

Galen Low: War es so, dass du vorher schon viel gemacht hast – aber jetzt musst du es und der Druck steigt?

Pam Butkowski: Ich fand nicht, dass der Druck größer wurde. Aber du hattest recht, Galen: Die, die sich trauen, neue Herausforderungen zu probieren und zuversichtlich sind, schaffen den Schritt leichter. Die Anforderungen verschieben sich, aber man wächst mit.

Tracy Hennessy: Ein typischer Fehler: Du musst deine alte Rolle abgeben und nicht „also noch zusätzlich“ machen. Delegiere, schaffe Möglichkeiten, damit andere übernehmen. Du bist jetzt für die nächsten Aufgaben zuständig. Es ist völlig normal, dass es am Anfang komisch ist, plötzlich der Vorgesetzte früherer Kolleg:innen zu werden. Doch Unsicherheiten verlieren sich, wenn du dein Selbstvertrauen behältst und eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffst.

Pam Butkowski: Kontrollwunsch ist im PM-Gen tief verankert. Wir lieben Listen und Perfektion – loszulassen ist schwer, aber absolut notwendig. Nur so gelingt Führung.

Galen Low: Absolut. Und im PM-Bereich ist es vermutlich besonders schwer, loszulassen. Was mich interessiert: Jetzt, wo ihr Karrieren plant, worauf schaut ihr bei Kolleg:innen, die den Schritt vom Projekt- zum Programmmanagement machen wollen?

Pam Butkowski: Vieles – das Wichtigste ist die „Furchtlosigkeit“. Wer von selbst neue Herausforderungen sucht, kommt schneller weiter. Nicht warten, dass einem das große Projekt zugeteilt wird – selber melden! Und seine Führungsqualitäten zeigen, indem man das Team (auch ohne offizielle Rolle) besser macht.

Tracy Hennessy: Hunger auf das nächste Level und das Verständnis für das, worauf es ankommt. Programmmanager sind nicht einfach „super Senior PMs“, sondern die Rolle ist viel breiter: Stichwort Governance, Konsistenz in Projekten, Transparenz, Risikomanagement auf verschiedenen Ebenen, und die Fähigkeit, zu wissen, welche Eskalationen an wen gehören.

Galen Low: Mir gefällt das Wort „Flughöhe“. Jede:r muss die für sich richtige Rolle suchen – ist das etwas für mich?

Hattet ihr selber Mentor:innen, um zum Beispiel Finanzen zu verstehen?

Tracy Hennessy: Absolut! Beziehungen zu Leuten in anderen Bereichen sind essenziell, um deren Prioritäten zu verstehen. Ich habe zum Beispiel einen Kurs „Finanzmanagement für Nicht-Finanzmanager“ gemacht. Wer mit P&L und Co. nichts anfangen kann, sollte sich Wissen aneignen. Man muss wissen, wie Projekte verkauft werden, wie Ressourcen Entscheidungen beeinflussen usw. – das ist extrem wertvoll.

Galen Low: Aktuell gibt es nicht überall die Möglichkeit, nach oben zu kommen – und selbst wenn fünf Top-Leute bereit wären, gibt es nicht immer fünf offene Stellen. Wie kann man trotzdem wachsen und sich entwickeln, auch wenn es keine Karrierestufe nach oben gibt?

Pam Butkowski: Der Sprung zum Programmmanager ist meist nur möglich, wenn Bedarf da ist – im Gegensatz zu vorherigen Leveln. Bis zur Senior PM ist es leistungsabhängig, aber die nächste Stufe braucht auch die passende Konstellation im Unternehmen. Deshalb gibt es Situationen, da halten wir unsere Senior PMs durch neue Herausforderungen, Cross-Trainings (etwa in andere Branchen oder Technologien) und interne Initiativen motiviert. Wir lassen sie zum Beispiel neue Statusbericht-Vorlagen einführen und vor dem Team präsentieren. Dadurch bekommen sie Leadership-Erfahrung, auch ohne Titel, was für den späteren Schritt immens wertvoll ist.

Galen Low: Dadurch bekommen sie Praxis in Führung und Ausbau ihres Profils – was den Schritt ins Leadership später vereinfacht und nachvollziehbar macht.

Tracy Hennessy: Finanzkompetenz ist ein Schlüssel, aber auch das Strategiebewusstsein. Wer Projektziele kennt und an der Schnittstelle von Vision und Umsetzung beteiligt ist, kann sich intern profilieren. Wer versteht, was das eigene Projekt zum Unternehmenserfolg beiträgt (und das auch zeigt), hebt sich positiv ab.

Und vergesst nicht, regelmäßig zu reflektieren: Wo kannst du deinem Unternehmen wirklich Mehrwert bieten, auch aus der PM-Rolle heraus?

Pam Butkowski: Großer Punkt: Auch Priorisierung und das Festlegen, was „genug“ ist. Wenn man voll beschäftigt ist, werden wichtige Dinge schnell vernachlässigt (z.B. Statusberichte, RAID-Logs). Im Program Layer wird das sogar noch wichtiger, weil man lernen muss, Aufgaben zu delegieren und anderen zu vertrauen.

Galen Low: Genau! Sonst entsteht eine Kultur der Abhängigkeit („Mom regelt das eben“).

Zum Abschluss: Was, wenn jemand gar nicht aufsteigen will und als Senior PM einfach glücklich ist? Wie schafft man es, sich trotzdem als wertvolles Teammitglied zu positionieren, auch ohne Ambitionen Richtung Führung?

Pam Butkowski: Bitte kommt zu uns! Das sind meine Lieblingsleute. Im Ernst – wer ehrlich sagt: „Mir reicht das, ich will nicht führen“, zeigt Reife. Wichtig ist dann aber: Bringe dich weiter ein, entwickle dich, schlage neue Ideen vor, finde deinen Expertenbereich (z.B. Datenprojekte) und etabliere dich als Vorbild. Man kann auch ohne Führungsverantwortung Leader im Fachbereich werden.

Tracy Hennessy: Ich stimme Pam zu. Allerdings kommt es auch auf das Unternehmen an – nicht überall gibt es die Möglichkeit zur Fachkarriere parallel zur Führungslaufbahn („IC path“). Für erfahrene Senior PMs, die flexibel bleiben, verschiedene Projekte und Branchen kennen, wächst der Wert für das Unternehmen enorm.

Pam Butkowski: Realistisch: Wer ewig Senior PM bleibt, stößt irgendwann an Gehaltsgrenzen. Dann muss man sich entscheiden, ob das für einen persönlich passt.

Galen Low: Absolut, die finanzielle Komponente ist nicht zu unterschätzen – Pay Bands werden nicht immer so schnell angepasst wie die Inflation. Aber entscheidend ist: Qualifizierte Senior PMs, die die Expertenlaufbahn wollen, sind enorm wichtig fürs Team. Auch dafür gibt es einen Platz und es sollte als echten Karriereweg akzeptiert sein.

Das war überragend – vielen Dank an euch beide! Das war wie ein Kompaktkurs in 45 Minuten.

Tracy Hennessy: Ich schicke dir meine Rechnung.

Galen Low: Und das Buch „Finanzen für Dummies“ schickst du bitte gleich mit! Ich brauche das wirklich. Ich packe es auch in die Shownotes. Danke, dass ihr dabei wart, das hat richtig Spaß gemacht – ich wollte diese Folge schon lange aufnehmen und bin froh über euren Input!

Tracy Hennessy: Danke Galen, hat richtig Spaß gemacht!

Galen Low: Und damit verabschieden wir uns. Wenn du mit über tausend Gleichgesinnten die PM-Community verstärken willst, tritt unserer Collective bei! Infos unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn dir diese Folge gefallen hat, abonniere uns und halte Kontakt: thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal! Danke fürs Zuhören.