Was PMOs aufgeben müssen, um die KI-Transformation zu überleben
Dieser Artikel wurde von der Folge Die strategische Rolle des PMO bei der digitalen Transformation des DPM-Podcasts adaptiert.
Strategische Reife: Die meisten PMOs haben weiterhin Schwierigkeiten, ihren Wert nachzuweisen, wodurch ihre Fähigkeit eingeschränkt wird, unternehmensweite Transformationen zu steuern.
Frühe Einbindung: PMOs sollten bereits in der Strategiephase in die digitale Transformation einbezogen werden, um Risiken, Ressourcen und unternehmensweite betriebliche Auswirkungen zu steuern.
Moderne Fähigkeiten: Effektive PMO-Führungskräfte lernen schnell, treffen entschlossene Entscheidungen, führen ohne Anerkennung zu suchen und verbinden Daten mit geschäftlichen Prioritäten.
Verlernen: PMOs müssen eine auf Projekte fokussierte Sprache und Zuständigkeit durch Kommunikation auf Führungsebene, Befähigung und unternehmensweite Transparenz ersetzen.
Menschenorientierte KI: Die Automatisierung fehlerhafter Prozesse kann den Schaden verstärken. Daher sollten PMOs KI-Werkzeuge auf die Bedürfnisse und das Urteilsvermögen der Menschen ausrichten.
Die digitale Transformation ist in eine neue Phase eingetreten, die diesmal von künstlicher Intelligenz angeführt wird. Laut Amireh Amirmazaheri, Gründerin und CEO von PM Solutions, findet der eigentliche Wandel jedoch nicht in der Technologie statt – sondern in der Reife des Projektmanagementbüros (PMO) selbst.
Amirmazaheri arbeitet seit mehr als zwei Jahrzehnten in technischen Rollen sowie als Business-Analystin, Programmmanagerin und PMO-Spezialistin. Heute unterstützt sie Unternehmen bei der Implementierung, Entwicklung und Steuerung ihrer EPMO-Systeme. Ihre Einschätzung ist eindeutig: Die meisten PMOs sind noch nicht dafür gerüstet, diese Transformation anzuführen, und die Gründe haben weniger mit KI zu tun als mit überholten Gewohnheiten, die der Berufsstand verlernen muss.
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Das PMO befindet sich noch in der Entwicklung
Amirmazaheri beschreibt die Entwicklung des PMO so, wie man die Entwicklung eines Menschen beschreiben würde.
„Diese Person befindet sich jetzt in einem jungen Alter und beginnt, ihre Identität zu verstehen. Sie versteht, was der Zweck dieser Funktion oder dieser Person in der Welt ist und welche Art von Werten diese Person oder Autorität in das Unternehmen einbringen kann.“
Diese Unreife zeigt sich in den Zahlen. Unter Berufung auf die Statistiken des PMO Squad aus dem Jahr 2024 merkt sie an, dass 64 % der PMOs noch immer nicht in der Lage sind, den von ihnen erbrachten Wert nachzuweisen. Ihrer Erfahrung nach hängt diese Aufteilung eng damit zusammen, wie die Funktion positioniert ist:
„Ich habe mehrere PMO-Fachleute getroffen, die inzwischen in Vorstandssesseln sitzen, aber ich habe auch viele PMOs kennengelernt, die noch immer denken, dass sie die Projektunterstützungsfunktion sind, anstatt auf Unternehmensebene zu agieren.“
Ich habe mehrere PMO-Fachleute getroffen, die inzwischen in Vorstandssesseln sitzen, aber ich habe auch viele PMOs kennengelernt, die noch immer denken, dass sie die Projektunterstützungsfunktion sind, anstatt auf Unternehmensebene zu agieren.
Die Lücke bei der digitalen Transformation
Eines der deutlichsten Fehlermuster, die Amirmazaheri beobachtet, besteht darin, dass PMOs vollständig aus Programmen zur digitalen Transformation ausgeschlossen werden – und manchmal erst dann erfahren, dass eine Transformation im Gange ist, wenn sie bereits die Umsetzungs- oder Wertschöpfungsphase erreicht hat.
„Wenn das PMO als strategischer Partner des Unternehmens agiert und die digitale Transformation Teil der Unternehmensziele ist, muss das PMO wissen, wann sie stattfindet, und darf nicht Gegenstand der Veränderung sein, die die Transformation mit sich bringt. Es sollte der Arm des Unternehmens sein, der diese Transformation ermöglicht.“
Sie beschreibt die Rolle, die das PMO spielen sollte, als „Valet-Service“ für das Transformationsprogramm:
„Sie müssen einen Schritt nach vorn machen und ein spezifisches PMO definieren und entwerfen. Es ist gewissermaßen ein Valet-Service für dieses spezielle Transformationsprogramm. Denn dieses Transformationsprogramm berührt alle Bereiche des Unternehmens, jeden Ein- und Ausgang des Unternehmens, und Sie sind die Funktion, die am besten in der Lage ist, den Erfolg dieses Programms zu ermöglichen und Risiken zu mindern.“
Ohne diese Einbindung verlieren Unternehmen den Überblick über Risiken, Ressourcen und operative Auswirkungen, bis sich die Probleme bereits vervielfacht haben.
Die Gründe für das Scheitern von Transformationsprogrammen neu betrachten
Die häufig genannte Scheiterrate von 70 % bei digitalen Transformationsprogrammen muss laut Amirmazaheri in den richtigen Kontext gesetzt werden. Scheitern bedeutet in der Regel, dass ein Programm nicht die versprochene Investition oder den versprochenen Wert zurückgebracht hat – nicht, dass überhaupt nichts passiert ist.
Um zu veranschaulichen, wie PMOs ihren Wert kommunizieren sollten, verwendet sie eine medizinische Analogie:
„Sie gehen zum Hausarzt und haben Schmerzen, und er fragt Sie, wie stark Ihre Schmerzen auf einer Skala von eins bis zehn sind, und Sie sagen: Oh, es ist eine acht. Dann gibt er Ihnen etwas und fragt: Wie stark sind Ihre Schmerzen jetzt? Und Sie sagen: vier. Der Wert, den das Medikament für Sie gebracht hat, ist also eine 50-prozentige Verringerung der Schmerzen.“
Sie verweist auf ein konkretes Projekt, bei dem ihr Team ein 200-Millionen-Dollar-Programm bewertete, indem es die Risiken in klaren Worten darlegte – einschließlich des möglichen Verlusts eines wichtigen Umsatzkanals, falls das Programm ins Stocken geriete oder scheiterte. Ihrer Ansicht nach kann ein PMO den Erfolg nicht garantieren, aber es kann die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns erheblich verringern:
„Zu sagen: Dieses Schiff bewegt sich, und es besteht eine Scheiterwahrscheinlichkeit von 70 %. Und in diesem Fall werden Sie diesen Geldbetrag verlieren.“
Wie viel Risiko ein PMO auffangen kann, hängt maßgeblich davon ab, wann es eingebunden wird – und ob es über die spezialisierte Kompetenz verfügt, die das jeweilige Programm erfordert und die sich von der dauerhaft bestehenden EPMO-Funktion unterscheidet.
Neue Fähigkeiten für die moderne PMO-Führungskraft
Amirmazaheri nennt drei zentrale Fähigkeiten, die PMO-Führungskräfte künftig benötigen:
Schnell lernen, schnell verlernen. Wissen ist in diesem Umfeld nur von kurzer Haltbarkeit.
„Die Art und Weise, wie wir vorankommen, bedeutet, dass wir verstehen müssen, dass das, was ich heute lerne, in den nächsten zwei Tagen möglicherweise nicht mehr verfügbar ist. Daher ist es sehr wichtig, dass wir verstehen und anpassungsfähig sind, was unser Lernen betrifft.“
Schnell Entscheidungen treffen.
Führen, ohne Anerkennung zu erwarten. Sie beschreibt dies als eine grundlegende Eigenschaft des Berufs:
„Die PMO-Funktion ist diejenige, die niemals Anerkennung für die Erfolge erhält. Man muss verstehen, dass niemand kommt und sich bei einem bedankt, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Wenn es jedoch scheitert, heißt es: Ah, dieses PMO funktioniert nicht.“
Statt dies als Belastung zu betrachten, beschreibt sie es als dienende Führung:
„Eine echte Führungskraft ist nicht jemand, der dasitzt und auf ein Dankeschön oder Anerkennung wartet. Sie ist jemand, der den Erfolg als Ganzes genießt. Wenn ich mit einem Kunden arbeite und sehe, dass der Kunde wiederholt, was ich gesagt habe, oder tatsächlich die von uns angestrebte Veränderung vollzieht – das ist für mich der Moment, in dem ich sagen kann: Ja, ich habe es geschafft.“
Eine echte Führungskraft ist nicht jemand, der dasitzt und auf ein Dankeschön oder Anerkennung wartet.
Darüber hinaus betont sie, dass man „digital versiert“ sein muss – also die Fähigkeit besitzen sollte, Muster zu erkennen, souverän mit Daten zu arbeiten und Zusammenhänge zu visualisieren, da immer mehr KI-Agenten und digitale Werkzeuge Einzug in die Arbeitswelt halten.
Was PMOs verlernen müssen
Amirmazaheri spricht offen über die Gewohnheiten, die den Berufsstand zurückhalten. Die erste betrifft die Sprache.
„Die PMOs müssen verlernen, wie sie über ein Projekt in der Sprache der Führungsebene sprechen, wie sie das Projekt im Gesamtgefüge des Unternehmens betrachten und es zu dem Punkt bringen, an dem klar wird, dass dieses Projekt unserem Ruf schaden wird.“
Die zweite betrifft die Verantwortung für die Lieferergebnisse.
„Es geht nicht um die Projekte. Es geht um das Gesamtgefüge des Unternehmens. Sie sind nicht für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Diese Verantwortung liegt beim Projektmanager. Sie sind lediglich da, um das Projektteam zu befähigen und zu stärken, damit es die richtigen Ergebnisse liefern kann.“
Das dritte Problem ist das Imageproblem des Berufsstands. Viele Organisationen vermeiden die Bezeichnung „PMO“ vollständig, doch Amirmazaheri argumentiert, dass die Funktion wichtiger ist als der Name:
„Wen interessiert der Name? Entscheidend ist doch, ob es in Ihrem Unternehmen eine Funktion gibt, die Ihr Team zum Erfolg befähigt, Ihr Unternehmen dabei unterstützt, seine Ziele zu erreichen, Ihnen einen Überblick darüber verschafft, wohin sich das Unternehmen als Ganzes entwickelt, und aufzeigt, wo die Risiken liegen.“
Sie widerspricht auch der Annahme, dass jeder erfahrene Projektmanager einfach mit der Leitung eines PMO betraut werden kann:
„Dies ist ein Beruf, der ein eigenes Kompetenzprofil erfordert. Wenn Sie im Profil einer Person sehen, dass sie sagt: Ich bin Projektmanager, ich bin gut in der Projektsteuerung, ich bin auch im PMO tätig und Risikomanager – denken Sie einfach darüber nach. Wie kann ein Mensch alles zugleich sein, und warum sollte man darauf vertrauen?“
Dies ist ein Beruf, der ein eigenes Kompetenzprofil erfordert.
Der Sprung vom PM zum PMO
Für Projektmanager, die einen Wechsel in die PMO-Führung erwägen, stellt Amirmazaheri klar, dass dies „Verlernen“ erfordert und keine Übertragung der bisherigen Fähigkeiten auf eine andere Ebene ist.
„Man muss von vorne anfangen und sehr viel verlernen, um sich in diesem Beruf weiterzuentwickeln. Daher ist der Einstieg nicht derselbe.“
Die Unterschiede zeigen sich in mehreren Bereichen:
Führungsstil. „Im Projektmanagement führen Sie mit Macht, im PMO führen Sie mit Sinn und Zweck.“
Autorität. „In einem Projekt sind Sie der Verantwortliche und haben die Befugnis, Genehmigungen zu erteilen oder abzulehnen. Im PMO-Bereich haben Sie die Befugnis, zu beraten und zu führen und dann den Prozess so zu gestalten, dass eine Genehmigung erreicht wird.“
Geschäftsverständnis. Eine PMO-Führungskraft muss verstehen, ob eine übergeordnete Strategie – etwa eine Marketingstrategie – angesichts der Einschränkungen bei der Umsetzung tatsächlich realisierbar ist, anstatt sich ausschließlich auf die Ausführung zu konzentrieren.
Gewissheit. "In der Technik geht es um richtig oder falsch. Aber im PMO gibt es keine richtige oder falsche Lösung. Etwas, das für ein Unternehmen richtig ist, funktioniert, und vielleicht funktioniert es für das andere Unternehmen überhaupt nicht."
Im PMO gibt es keine richtige oder falsche Lösung. Etwas, das für ein Unternehmen richtig ist, funktioniert, und vielleicht funktioniert es für das andere Unternehmen überhaupt nicht.
KI, Agenten und der menschliche Faktor
Amirmazaheri warnt davor, dass Unternehmen mit agentischer KI zu weit vorauseilen: Viele bestehende, von Menschen ausgeführte Prozesse lassen die Menschen, denen sie eigentlich dienen sollen, bereits im Stich. Werden sie unverändert automatisiert, wird dadurch lediglich die Dysfunktion skaliert.
Sie veranschaulicht dies anhand einer persönlichen Erfahrung, bei der sie nach einem Autounfall einen Versicherungsanspruch anfocht. Dabei zählte eine 20-jährige Kundenbeziehung gegenüber einer starren Vertragsklausel, deren Frist sie um zwei Wochen verpasst hatte, überhaupt nichts.
"Ich wollte einfach nur, dass mein Leben wieder so wird wie vor dem Zusammenstoß. Und dann begannen sie, mich wie einen Stift zu behandeln, nicht wie einen Menschen. Und das ist es, was ein Mensch einem Menschen antut. Das ist der Prozess, den Menschen eingerichtet haben.
Ihr Fazit: Gespräche über KI-Ethik bedeuten wenig, wenn die zugrunde liegenden menschlichen Prozesse bereits fehlerhaft sind:
"Wenn man einen Prozess definiert, einen Vertrag verwaltet oder irgendetwas anderes tut und dabei den menschlichen Faktor nicht berücksichtigt — wenn man die Sache nicht aus der zwischenmenschlichen Perspektive betrachtet —, wird das Ergebnis schlecht sein."
Sie verweist auf Yuval Noah Hararis Argument, dass Daten Macht bedeuten, und auf Bill Gates' Gegenargument, dass die eigentliche Macht darin liegt, wie diese Daten genutzt werden — eine Unterscheidung, die sie als zentral dafür betrachtet, wie PMOs an die Einführung von KI herangehen sollten.
Ihr Rat an PMOs, die KI-Tools entwickeln oder einführen: Wendet auf interne Tools dasselbe menschenzentrierte Denken an wie auf jede andere Beziehung zu Stakeholdern.
"Wenn man ein PPM-Tool einführt und nicht an die Nutzer denkt, die dieses Tool täglich verwenden, und daran, was sie bei der Nutzung frustriert, wird es eine schlechte Erfahrung sein."
Das Fazit
Die Chance für PMOs besteht nicht darin, KI schneller einzuführen als das Unternehmen nebenan. Es geht darum, zu einem strategischen Partner heranzureifen, der die Sprache der geschäftlichen Auswirkungen spricht, Verantwortung für die Befähigung statt für die Bereitstellung übernimmt und KI-Tools entwickelt — oder einführt —, die menschliches Urteilsvermögen in den Mittelpunkt stellen, anstatt fehlerhafte Prozesse in großem Maßstab zu automatisieren.
Wie Amirmazaheri sagt: "Wenn ein Mensch im Spiel ist, gibt es kein Schwarz und Weiß. Es gibt kein richtig und falsch. Es gibt viele Elemente, die dabei eine Rolle spielen, deshalb dürfen wir das nicht vergessen."
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