Was PMOs aufgeben müssen, um die KI-Transformation zu überleben
Dieser Artikel wurde anhand der Folge „Die strategische Rolle des PMO bei der digitalen Transformation“ des DPM-Podcasts adaptiert.
Strategische Reife: Die meisten PMOs haben nach wie vor Schwierigkeiten, ihren Wert nachzuweisen, was ihre Fähigkeit einschränkt, unternehmensweite Transformationen zu steuern.
Frühzeitige Einbindung: PMOs sollten bereits in der Strategiephase in die digitale Transformation einbezogen werden, um Risiken, Ressourcen und unternehmensweite betriebliche Auswirkungen zu steuern.
Moderne Fähigkeiten: Effektive PMO-Führungskräfte lernen schnell, entscheiden entschlossen, führen ohne Anerkennung zu erwarten und verbinden Daten mit geschäftlichen Prioritäten.
Verlernen: PMOs müssen eine auf Projekte ausgerichtete Sprache und Zuständigkeit durch Kommunikation auf Führungsebene, Befähigung und unternehmensweite Transparenz ersetzen.
Menschzentrierte KI: Die Automatisierung fehlerhafter Prozesse kann den Schaden verstärken. Deshalb sollten PMOs KI-Werkzeuge an den Bedürfnissen und am Urteilsvermögen der Menschen ausrichten.
Die digitale Transformation ist in eine neue Phase eingetreten, diesmal angeführt von künstlicher Intelligenz. Doch laut Amireh Amirmazaheri, Gründerin und CEO von PM Solutions, vollzieht sich der eigentliche Wandel nicht in der Technologie – er findet in der Reife des PMO selbst statt.
Amirmazaheri arbeitet seit mehr als zwei Jahrzehnten in technischen Rollen sowie als Business-Analystin, Programmmanagerin und PMO-Spezialistin. Heute unterstützt sie Unternehmen bei der Implementierung, Entwicklung und Steuerung ihrer EPMO-Systeme. Ihre Einschätzung ist eindeutig: Die meisten PMOs sind noch nicht dafür gerüstet, diese Transformation anzuführen. Die Gründe haben weniger mit KI zu tun als mit überholten Gewohnheiten, die der Berufsstand verlernen muss.
Kostenlos freischalten
Erstellen Sie ein kostenloses Konto, um diesen Beitrag zu Ende zu lesen und Teil einer Community zukunftsorientierter Führungskräfte zu werden, die Tools, Leitfäden und Insights für den Erfolg im Zeitalter der KI freischaltet.
Have an account? Log In
Das PMO befindet sich noch in der Entwicklung
Amirmazaheri beschreibt die Entwicklung des PMO so, wie man die Entwicklung eines Menschen beschreiben würde.
„Diese Person befindet sich jetzt in einem jungen Entwicklungsstadium und beginnt, ihre Identität zu verstehen. Sie versteht, worin der Zweck dieser Funktion oder dieser Person in der Welt besteht und welche Art von Werten diese Person oder Autorität in das Unternehmen einbringen kann.“
Diese mangelnde Reife zeigt sich in den Zahlen. Unter Berufung auf die Statistiken des PMO Squad aus dem Jahr 2024 weist sie darauf hin, dass 64 % der PMOs noch immer nicht in der Lage sind, den von ihnen geschaffenen Wert nachzuweisen. Ihrer Erfahrung nach hängt diese Aufteilung eng damit zusammen, wie die Funktion positioniert ist:
„Ich habe mehrere PMO-Fachleute kennengelernt, die inzwischen in den Führungsetagen sitzen, aber auch viele PMOs, die noch immer denken, dass sie eine Funktion zur Unterstützung von Projekten sind, anstatt auf Unternehmensebene zu agieren.“
Ich habe mehrere PMO-Fachleute kennengelernt, die inzwischen in den Führungsetagen sitzen, aber auch viele PMOs, die noch immer denken, dass sie eine Funktion zur Unterstützung von Projekten sind, anstatt auf Unternehmensebene zu agieren.
Die Lücke bei der digitalen Transformation
Eines der deutlichsten Fehlermuster, die Amirmazaheri beobachtet, ist, dass PMOs vollständig aus Programmen zur digitalen Transformation ausgeschlossen werden – manchmal erfahren sie erst davon, dass eine Transformation läuft, wenn diese bereits die Umsetzungs- oder Wertschöpfungsphase erreicht hat.
„Wenn das PMO als strategischer Partner des Unternehmens agiert und die digitale Transformation Teil der Unternehmensziele ist, muss das PMO wissen, wann sie stattfindet. Es darf nicht Gegenstand des Wandels sein, den die Transformation mit sich bringt. Es sollte der Arm des Unternehmens sein, der diese Transformation ermöglicht.“
Sie beschreibt die Rolle, die das PMO spielen sollte, als „Concierge-Dienst“ für das Transformationsprogramm:
„Ihr müsst den nächsten Schritt machen und ein spezifisches PMO definieren und konzipieren. Es ist gewissermaßen ein Concierge-Dienst für dieses spezifische Programm zur digitalen Transformation. Denn dieses Transformationsprogramm berührt alle Bereiche des Unternehmens, jeden Ein- und Ausgang des Unternehmens, und ihr seid die beste Funktion, um den Erfolg dieses Programms zu ermöglichen und Risiken zu mindern.“
Ohne diese Einbindung verlieren Unternehmen den Überblick über Risiken, Ressourcen und operative Auswirkungen, bis sich die Probleme bereits vervielfacht haben.
Warum Transformationsprogramme scheitern – eine neue Betrachtung
Die häufig genannte Misserfolgsquote von 70 % bei Programmen zur digitalen Transformation muss laut Amirmazaheri in den richtigen Kontext gesetzt werden. Ein Misserfolg bedeutet normalerweise, dass ein Programm nicht die versprochene Investition oder den versprochenen Wert zurückgebracht hat – nicht, dass überhaupt nichts passiert ist.
Um zu veranschaulichen, wie PMOs ihren Wert vermitteln sollten, verwendet sie eine medizinische Analogie:
„Du gehst zum Hausarzt und hast Schmerzen, und er fragt dich, wie stark deine Schmerzen auf einer Skala von eins bis zehn sind. Du sagst: ‚Oh, acht.‘ Dann gibt er dir etwas und fragt: ‚Wie stark sind deine Schmerzen jetzt?‘ Und du sagst: ‚Vier.‘ Der Wert, den das Medikament für dich geschaffen hat, ist also eine 50-prozentige Verringerung der Schmerzen.“
Sie verweist auf ein konkretes Projekt, bei dem ihr Team ein $200 million schweres Programm bewertete, indem es die Risiken verständlich darlegte – einschließlich des möglichen Verlusts eines wichtigen Umsatzkanals, falls das Programm ins Stocken geriete oder scheiterte. Ihrer Ansicht nach kann ein PMO den Erfolg nicht garantieren, aber es kann die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns erheblich verringern:
„Zu sagen: Dieses Schiff ist unterwegs und die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns liegt bei 70 %. In diesem Fall werdet ihr diesen Geldbetrag verlieren.“
Wie viel Risiko ein PMO auffangen kann, hängt stark davon ab, wann es einbezogen wird – und ob es über die spezialisierten Fähigkeiten verfügt, die das jeweilige Programm erfordert und die sich von der ständigen EPMO-Funktion unterscheiden.
Neue Fähigkeiten für moderne PMO-Führungskräfte
Amirmazaheri identifiziert drei zentrale Fähigkeiten, die PMO-Führungskräfte künftig benötigen:
Schnell lernen, schnell verlernen. Wissen ist in diesem Umfeld nur kurz haltbar.
„Die Art und Weise, wie wir vorankommen, besteht darin, zu verstehen, dass das, was ich heute lerne, in den nächsten zwei Tagen möglicherweise nicht mehr verfügbar ist. Daher ist es sehr wichtig, dass wir verstehen und anpassungsfähig sind, was unser Lernen betrifft.“
Schnell Entscheidungen treffen.
Führen, ohne Anerkennung zu erwarten. Sie beschreibt dies als eine grundlegende Eigenschaft des Berufs:
„Das PMO ist die Funktion, die niemals Anerkennung für ihre Leistungen erhält. Man muss verstehen, dass niemand zu einem kommt und sich bedankt, wenn das Unternehmen erfolgreich ist. Wenn es jedoch scheitert, heißt es: Ach, dieses PMO funktioniert nicht.“
Statt dies als Belastung zu betrachten, fasst sie es als dienende Führung auf:
„Die wahre Führungskraft sitzt nicht da und wartet auf ein Dankeschön oder Anerkennung. Sie ist diejenige, die den Erfolg als Ganzes genießt. Wenn ich mit dem Kunden arbeite und sehe, dass der Kunde wiederholt, was ich gesagt habe, oder tatsächlich die Veränderung vollzieht, auf die wir hinarbeiten – dann ist das für mich der Beweis: Ja, ich habe es bewirkt.“
Die wahre Führungskraft sitzt nicht da und wartet auf ein Dankeschön oder Anerkennung.
Darüber hinaus betont sie, wie wichtig es ist, „digital versiert“ zu sein – also Muster zu erkennen, sicher mit Daten zu arbeiten und Zusammenhänge zu visualisieren, da immer mehr KI-Agenten und digitale Werkzeuge Einzug in die Arbeitswelt halten.
Was PMOs verlernen müssen
Amirmazaheri spricht offen über die Gewohnheiten, die den Berufsstand zurückhalten. Die erste betrifft die Sprache.
„Die PMOs müssen verlernen, wie man über ein Projekt in der Sprache der Führungsebene spricht, wie man das Projekt im Kontext des gesamten Unternehmens betrachtet und es auf den Punkt bringt, dass dieses Projekt unserem Ruf schaden wird.“
Die zweite betrifft die Verantwortung für die Ergebnisse der Umsetzung.
„Es geht bei Ihnen nicht um die Projekte. Es geht um das gesamte Unternehmen. Sie sind nicht für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Diese Verantwortung liegt beim Projektmanager, und Sie sind lediglich dafür da, das Projektteam zu befähigen und zu unterstützen, damit es die richtigen Ergebnisse liefern kann.“
Die dritte betrifft das Imageproblem des Berufsstands. Viele Organisationen vermeiden das Etikett „PMO“ vollständig, doch Amirmazaheri argumentiert, dass die Funktion wichtiger ist als der Name:
„Wen interessiert der Name? Die Hauptsache ist: Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine Funktion, die Ihr Team erfolgreich macht, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele zu erreichen, die Ihnen einen Überblick darüber verschafft, wohin sich das Unternehmen als Ganzes entwickelt, und die identifiziert, wo die Risiken liegen?“
Sie widerspricht auch der Annahme, dass jeder erfahrene Projektmanager einfach mit der Leitung eines PMO betraut werden kann:
„Das ist ein Beruf, der seine eigenen Fähigkeiten erfordert. Und wenn Sie im Profil einer Person sehen, dass diese sagt: Ich bin Projektmanager, ich bin gut in der Projektsteuerung, ich bin auch im PMO tätig, ich bin Risikomanager – dann denken Sie darüber nach. Wie kann ein Mensch alles sein, und Sie vertrauen darauf?“
Dieser Beruf erfordert seine eigenen Fähigkeiten.
Der Sprung vom PM zum PMO
Für Projektmanager, die einen Wechsel in die PMO-Führung erwägen, stellt Amirmazaheri klar, dass dies „Verlernen“ und keine seitliche Übertragung von Fähigkeiten erfordert.
„Man muss am Anfang beginnen und viel verlernen, um sich in diesem Beruf weiterzuentwickeln. Daher ist die Einstiegsebene nicht dieselbe.“
Die Unterschiede zeigen sich in mehreren Bereichen:
Führungsstil. „Im Projektmanagement führen Sie mit Macht, im PMO hingegen führen Sie mit einem Ziel.“
Autorität. „In einem Projekt sind Sie der Verantwortliche und haben die Befugnis, Genehmigungen zu erteilen oder abzulehnen. Im PMO-Bereich haben Sie die Befugnis, zu beraten und zu führen und dann den Prozess so zu gestalten, dass eine Genehmigung eingeholt wird.“
Geschäftsverständnis. Eine PMO-Führungskraft muss verstehen, ob eine übergeordnete Strategie – etwa eine Marketingstrategie – angesichts der Einschränkungen bei der Umsetzung tatsächlich erreichbar ist, anstatt sich ausschließlich auf die Ausführung zu konzentrieren.
Gewissheit. „In der Technik geht es um richtig oder falsch. Im PMO gibt es jedoch nicht die eine richtige oder falsche Lösung. Etwas, das für ein Unternehmen richtig ist, funktioniert vielleicht für ein anderes Unternehmen nicht wirklich.“
Im PMO gibt es kein Richtig oder Falsch. Etwas, das richtig ist, funktioniert für ein Unternehmen, und vielleicht funktioniert es für das andere Unternehmen nicht wirklich.
KI, Agenten und der menschliche Faktor
Amirmazaheri spricht eine Warnung aus, bevor Unternehmen mit agentischer KI zu weit voranschreiten: Viele bestehende, von Menschen ausgeführte Prozesse lassen die Menschen, denen sie eigentlich dienen sollen, bereits im Stich, und ihre unveränderte Automatisierung wird die Fehlfunktionen nur skalieren.
Sie veranschaulicht dies anhand einer persönlichen Erfahrung, bei der sie nach einem Autounfall einen Versicherungsanspruch anfocht. Dabei zählte eine 20-jährige Kundenbeziehung gegenüber einer starren Vertragsklausel, deren Frist sie um zwei Wochen verpasst hatte, überhaupt nichts.
„Ich wollte einfach nur, dass mein Leben wieder so wird, wie es vor dem Zusammenstoß war. Und dann fingen sie an, mich wie eine Nummer und nicht wie einen Menschen zu behandeln. Und das ist es, was ein Mensch einem Menschen antut. Das ist der Prozess, den Menschen eingerichtet haben.
Ihre Schlussfolgerung lautet, dass Gespräche über KI-Ethik wenig bedeuten, wenn die zugrunde liegenden menschlichen Prozesse bereits fehlerhaft sind:
„Wenn Sie einen Prozess definieren, einen Vertrag ausführen oder was auch immer tun und dabei den menschlichen Faktor nicht berücksichtigen – wenn Sie ihn nicht aus der Perspektive von Mensch zu Mensch betrachten –, wird es schlecht ausgehen.“
Sie verweist auf Yuval Noah Hararis Argument, dass Daten Macht gleichkommen, sowie auf Bill Gates’ Gegenargument, dass die wahre Macht darin liegt, wie diese Daten genutzt werden – eine Unterscheidung, die sie für zentral dafür hält, wie PMOs an die Einführung von KI herangehen sollten.
Ihre Empfehlung für PMOs, die KI-Tools entwickeln oder einführen: Wenden Sie auf interne Tools dasselbe menschenzentrierte Denken an wie auf jede andere Beziehung zu Stakeholdern.
„Wenn Sie ein PPM-Tool einführen und nicht an die Nutzer denken, die dieses Tool täglich verwenden, und daran, was sie bei der Nutzung des Tools frustriert, wird es eine schlechte Erfahrung sein.“
Das Wichtigste in Kürze
Die Chance, die vor PMOs liegt, besteht nicht darin, KI schneller als das benachbarte Unternehmen einzuführen. Es geht darum, zu einem strategischen Partner zu werden, der die Sprache der geschäftlichen Auswirkungen spricht, Verantwortung für die Befähigung statt für die Umsetzung übernimmt und KI-Tools entwickelt oder einführt, die menschliches Urteilsvermögen in den Mittelpunkt stellen, anstatt fehlerhafte Prozesse im großen Maßstab zu automatisieren.
Wie Amirmazaheri es ausdrückt: „Wenn ein Mensch im Spiel ist, gibt es kein Schwarz und Weiß. Es gibt kein Richtig und Falsch. Es gibt viele Elemente, die dabei eine Rolle spielen, also dürfen wir das nicht vergessen.“
Möchten Sie weitere Einblicke wie diese erhalten? Melden Sie sich für ein kostenloses DPM-Konto an, um von weiteren Experten wie diesen zu hören.
