6 Führungskräfte berichten: Der Fehler, der ihre Arbeit mit Lieferteams grundlegend veränderte
Fehler beim Berichtswesen: Führungskräfte verwechseln oft strukturierte Berichte mit echter Transparenz, was zu Fehlentscheidungen führen kann.
Kontrollverwechslung: Zu starke Einbindung führt zu Abhängigkeiten; wirksame Führung braucht Klarheit über Ziele und Vertrauen.
Nähe-Irrtum: Das Bestehen auf physischer Nähe ist überholt; Technologie ermöglicht heute effektive Zusammenarbeit auf Distanz.
Folgen von Ruhe: Den Komfort von Stakeholdern über alles zu stellen, kann Risiken verdecken; proaktive Kommunikation führt zu besseren Ergebnissen.
Werte vor Fähigkeiten: Die Einstellung nach kulturellem Fit ist entscheidend; fehlende Wertorientierung beim Wachstum kann die Teamleistung stark beeinträchtigen.
Die meisten Delivery-Führungskräfte können einen Moment benennen, in dem etwas zusammengebrochen ist. Ein Projekt, das auf dem Papier machbar schien, ist plötzlich gescheitert. Ein Team, das scheinbar an einem Strang zog, hat sich still zurückgezogen. Eine Entscheidung, die damals vernünftig erschien, hat langfristigen Schaden verursacht.
Solche Momente sind selten auf Inkompetenz zurückzuführen. Sie entstehen, weil Führungskräfte Annahmen treffen, die unangefochten bleiben – bis der Druck sie schließlich entlarvt. Für viele erfahrene Führungskräfte gab es einen entscheidenden Fehler, der ihre Art, Delivery-Teams zu führen, grundlegend veränderte und ihren Fokus darauf legte, Projektmisserfolge zu vermeiden.
Wenn Berichterstattung mit Transparenz verwechselt wird
Einer der häufigsten Führungsfehler im Delivery ist die Annahme, dass strukturierte Berichte die Realität widerspiegeln.
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Ken Herron, Principal bei Merit2Hire, beschreibt den Moment, der seinen Führungsstil veränderte, sehr deutlich. „Der Führungsfehler, der meine Arbeit mit Delivery-Teams verändert hat, war die Annahme, dass Berichterstattung gleich Transparenz ist.“ Mit der Zeit erkannte er, wie irreführend diese Annahme sein kann. „Status-Updates verbergen oft die echten Anzeichen, bis es zu spät ist.“
Der Führungsfehler, den ich gemacht habe, war anzunehmen, dass Berichterstattung gleich Transparenz ist. Status-Updates verbergen oft die wirklichen Signale, bis es zu spät ist.
Dashboards, wöchentliche Updates und Ampelberichte erzeugen oft ein Gefühl der Kontrolle, aber sie bereinigen das Risiko häufig. Teams lernen, Fortschritt zu berichten, ohne Unsicherheiten offenzulegen. Führungskräfte sehen Bewegung – nicht die Wahrheit.
Herrons Erfahrungen verdeutlichen einen Wandel, den viele Führungskräfte nach einem Scheitern durchlaufen. Echte Transparenz entsteht durch das frühzeitige Aufdecken schwacher Warnsignale, nicht durch sauberere Berichte oder engmaschigere Vorlagen.
Wenn Kontrolle mit Unterstützung verwechselt wird
Ein weiterer häufiger Führungsfehler resultiert oft aus guten Absichten. Viele Führungskräfte glauben, dass eine enge Einbindung der beste Weg ist, Delivery-Teams zu unterstützen – gerade wenn großer Druck herrscht.
Dana Zellers, Executive- und Leadership-Coach, reflektiert diesen Glauben aus ihrer frühen Karriere: „Früher in meiner Karriere dachte ich, dass ich Teams am besten unterstütze, wenn ich tief eingebunden bin und alle Verantwortung schultere.“
Doch das führte nicht zu besserer Umsetzung – sondern zum Gegenteil. „Heute weiß ich, und habe es selbst erlebt, dass das Abhängigkeiten schafft, die Umsetzung verlangsamt und Zustimmung verhindert.“ Zellers sagt, dass auch heute noch viele Führungskräfte in diese Falle tappen, besonders wenn Projektergebnisse gefährdet erscheinen.
Ihre Führungsphilosophie verlagerte sich von Kontrolle zu Struktur. „Der entscheidende Wandel besteht darin, von Überwachung zu Klarheit über Ergebnisse, Entscheidungsrechte und Vertrauen zu wechseln.“ Diese Erkenntnis führte zu einer vollständigen Neustrukturierung, wie sie PM-Teams führt.
Unter Druck lernte Zellers: „Entscheidend ist nicht ein vermeintlich perfekter Plan, sondern klare Verantwortlichkeiten und einfache Entscheidungswege." Der Fehler war vermeidbar – aber die Lektion veränderte alles, was danach kam.
Wenn Nähe als Voraussetzung betrachtet wird
Viele Delivery-Führungskräfte setzten über Jahre hinweg auf räumliche Nähe als wichtigsten Treiber für Zusammenarbeit. Wenn Teams Schwierigkeiten hatten, war Co-Location oft die Lösung.
Anthony E. Tuggle, CEO und Gründer der Beratung TAG US Worldwide, hat diesen Ansatz früher verfolgt. „Vor der Pandemie habe ich stark darauf gesetzt, Projektmanager und Ressourcen an einem Ort zusammenzubringen, um die Zusammenarbeit zu fördern.“
Doch diese Annahme hat den rasanten Wandel der Arbeitswelt nicht überlebt. „Aber die Technologie hat sich seitdem rasant entwickelt – neue Kollaborationsplattformen, virtuelle Konferenzen und Arbeitsmethoden haben meine Sichtweise nachhaltig verändert.“
Vor der Pandemie habe ich stark darauf gesetzt, Projektmanager und Ressourcen am gleichen Ort zu haben, um die Zusammenarbeit zu fördern. Doch die Technologie hat sich seither rasant weiterentwickelt und neue Arbeitsweisen haben meine Sichtweise verändert.
Tuggles Führungsstil verlagerte sich von der Frage, wo Menschen sitzen, zu der Frage, wie Teams strukturiert sind. Heute kann er „Teams weltweit verbinden und kreative PM-Ressourcenmodelle entdecken, an die ich vorher nicht gedacht hätte." Der Fehler lag nicht darin, an Zusammenarbeit zu glauben. Es war ein Fehler, Zusammenarbeit an Nähe statt an Systeme zu knüpfen.
Wenn Ruhe mehr belohnt wird als Offenheit
Manche Führungsfehler sind subtil und werden kulturell gefördert. Einer der schädlichsten ist es, Teams dafür zu belohnen, dass sie Stakeholder zufriedenstellen.
Ian Skjervem, CEO und Gründer von Smart Investors Daily, gibt zu, dass dies einst sein Maßstab für starke PM-Führung war. „Ich habe Projektmanager dafür belohnt, Stakeholder ruhig zu halten, aber das war ein Fehler.“
Ich habe Projektmanager dafür belohnt, Stakeholder ruhig zu halten, aber das war ein Fehler.
Mit der Zeit erkannte er, was "Ruhe" oft bedeutete. „Ruhe bedeutete oft, dass Risiken versteckt statt angesprochen wurden.“ Probleme wurden aufgeschoben, Kompromisse vermieden und Annahmen nicht hinterfragt – bis die Kosten deutlich höher waren.
Skjervem änderte seinen Bewertungsansatz für Delivery-Führung. Heute achtet er darauf, „wie früh unbequeme Themen wie nicht erfüllte Annahmen, Kompromisse und Einschränkungen angesprochen werden, bevor Risiken wachsen.“ Dieser Wandel führte das Unternehmen von reaktiver Feuerwehrarbeit zu proaktiver Entscheidungsfindung.
Wenn Fähigkeiten über Werte gestellt werden
Auch bei Personalentscheidungen können sich Führungsfehler still und leise über die Zeit akkumulieren, besonders in Wachstumsphasen.
Rocky Chai, CEO von Ultra Cleaning, lernte diese Lektion während einer Phase schnellen Wachstums. „Zu Beginn stellte ich technisches Know-how über kulturelle Passung.“ In kleinerem Maß war das verkraftbar. Mit rasantem Wachstum wurden die Folgen jedoch offensichtlich.
Anfangs habe ich technische Fähigkeiten höher bewertet als kulturelle Passung. Als wir von 200 auf 800 Spezialisten gewachsen sind, reichte technisches Können nicht mehr aus, wenn die Werte nicht passten.
„Als wir von 200 auf 800 Spezialisten gewachsen sind, reichte technisches Können nicht mehr aus, wenn die Werte nicht passten.“ Das Ergebnis war eine organisatorische Belastung. „Teams zerbrachen unter dem Druck, die Fluktuation stieg und die Qualität der Lieferung sank.“
Chai definierte, was gute Einstellungen für die Delivery bedeuten, neu. „Ich habe gelernt, dass die Einstellung von Menschen, die unsere Servicestandards verinnerlichen und sich fachlich weiterentwickeln können, besser ist als Experten einzustellen, die sich nicht in unsere Systeme einfügen.“ Diese Umstellung brachte messbare Ergebnisse. „Jetzt ist die kulturelle Passung unser wichtigstes Kriterium, und unsere Mitarbeiterbindung hat sich um 40 % verbessert.“
Die Fehler, die die Führungskultur verändern
Durch diese Erfahrungen zeigt sich ein klares Muster. Führungsfehler, die Delivery-Teams nachhaltig beeinflussen, beruhen selten auf Unwissenheit oder Fahrlässigkeit. Es sind naheliegende Annahmen, die bei wachsendem Maßstab, Druck oder Wandel nicht mehr zutreffen.
Reporting wird mit Erkenntnis verwechselt. Kontrolle wird mit Unterstützung gleichgesetzt. Ruhe wird mit Stabilität verwechselt. Können wird mit Passung verwechselt.
Die Führungskräfte, die aus diesen Fehlern wachsen, passen nicht nur Taktiken an. Sie strukturieren Delivery neu. Sie ändern, was sie belohnen, wie sie entscheiden und was sie priorisieren.
Starke Delivery-Teams entstehen nicht dadurch, dass sie Fehler vermeiden. Sie entstehen, indem sie aus ihnen lernen.
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