Die eine Sache, die alle beim Führen von Projektmanagern falsch machen
Missverständnisse: Führungskräfte interpretieren die Anforderungen beim Führen von Projektmanagern oft falsch, was zu typischen Fehlern führt.
Aufsichts-Mythen: Das Führen von Projektmanagern besteht nicht nur aus Aufsicht; es geht darum, vielfältige Fähigkeiten zu fördern und Teamzusammenhalt zu schaffen.
Menschen vs. Projekte: Neue Führungskräfte behandeln Mitarbeitende manchmal wie Projekte und vernachlässigen dabei deren individuelle berufliche Entwicklung.
Feedback-Grenzen: Wer sich nur auf Feedback verlässt, misst die Leistung der Projektmanager oft falsch; alternative Kennzahlen sind notwendig, um eine genaue Bewertung sicherzustellen.
Strategische Unterschätzung: Projektmanager sollten als strategische Führungskräfte gesehen werden – und nicht nur als Aufgaben-Umsetzer –, um dem Unternehmen echten Mehrwert zu bringen.
Auf den ersten Blick klingt das Managen von Projektmanager:innen einfach genug. Diese Fachleute sind dafür ausgebildet, Komplexität zu organisieren, Stakeholder an einen Tisch zu bringen und die Arbeit auf Kurs zu halten. Das Management sollte also ein Leichtes sein. Doch wer diese Aufgabe schon übernommen hat – oder sie am eigenen Leib erfahren musste – weiß: Es sieht ganz anders aus. Die Rolle ist voller Missverständnisse, und Führungskräfte machen überall die gleichen Fehler – branchenübergreifend, in verschiedenen Organisationen und in allen Karrierestufen.
Was ist das eine, das alle falsch machen? Es kommt darauf an, wen man fragt – aber die Antworten drehen sich immer um einen gemeinsamen Kern: Führungskräfte unterschätzen systematisch, was das Management von Projektmanager:innen wirklich erfordert. Es ist keine reine Aufsicht. Es ist kein reines Status-Tracking. Und es ist nicht dasselbe wie das Management eines beliebigen anderen Teams. Hier sind die Antworten unserer Expert:innen auf die Frage: „Was ist das größte Missverständnis im Management von PMs?“
Kontrolle mit Führung verwechseln
Eines der hartnäckigsten Missverständnisse über das erfolgreiche Management von Projektmanager:innen ist, dass es einfach darum geht, die:der erfahrenste PM im Raum zu sein – eine Art aufgestiegene:r Kolleg:in, dessen Aufgabe es ist, alle anderen Projekte im Blick zu behalten. Suzanne Peck, Sr. Business Partner – PMO bei Grampians Health, hat für diese Falle einen Namen. „Viele denken, dass man beim Management von Projektmanager:innen einfach der:die Erste unter Gleichen ist und es nur darum geht, die von den PMs geführten Projekte zu überwachen“, sagt sie. „Dabei geht es aber vor allem darum, vielfältige Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zu managen und ein echtes Team zu formen.“
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Viele denken, dass man beim Management von Projektmanager:innen einfach der:die Erste unter Gleichen ist und es nur darum geht, die Projekte zu überwachen, die die PMs führen, und nicht darum, vielfältige Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten zu führen.
Der Ausdruck „der:die Erste unter Gleichen“ – übernommen aus ihrer Zeit am Gericht – beschreibt genau, wo der Denkfehler liegt. Wer seine Aufgabe im Management von Projekten statt in der Entwicklung von Menschen sieht, versäumt die wirklich wichtige und anspruchsvolle Arbeit: ein kohäsives, leistungsfähiges Team zu formen.
Menschen wie Projekte behandeln
Für Projektmanager:innen, die in eine Führungsrolle aufsteigen, gibt es einen fast universellen Stolperstein: Sie neigen dazu, Menschen so zu führen, wie sie Projekte führen. Das fühlt sich zunächst natürlich an. PMs sind es gewohnt, Ressourcen zu steuern, Lieferergebnisse zu koordinieren und Aufgaben zu Ende zu bringen. Das Problem: Diese Denkweise lässt sich nicht auf Menschen übertragen.
Pam Butkowski, SVP von Horizontal Digital, hat das unzählige Male erlebt. „Als Projektmanager:in führt man immer. Man managt ständig Menschen. Und so kann man leicht in das Muster verfallen, die neuen Mitarbeitenden als Mitglieder des Projektteams zu sehen“, erklärt sie. „Aber Personalmanagement ist etwas ganz anderes als Projektmanagement.“ Ihr Rat an neue Führungskräfte ist klar: „Sehen Sie Ihre Mitarbeitenden nicht als Projekte ... Das ist jetzt eine Gruppe von Menschen, und Sie sind für deren berufliche Entwicklung, Ziele und Leistung verantwortlich.“ Das, sagt sie, „ist ein mentaler Wechsel: von indirektem Management eines Projektteams hin zu direkter Verantwortung für eine Gruppe, deren Wachstum ich gezielt fördere.“
Personalmanagement ist etwas ganz anderes als Projektmanagement. Sehen Sie Ihre Mitarbeitenden nicht als Projekte … Das ist jetzt eine Gruppe von Menschen, für deren berufliche Entwicklung, Ziele und Leistungen Sie verantwortlich sind.
Status nachverfolgen statt Hindernisse beseitigen
Ein weiterer häufiger Fehler ist, Überwachungsmechanismen mit echtem Management zu verwechseln. Führungskräfte, die sich vor allem auf Risikoregister, Aktionsprotokolle und Statusupdates fokussieren, glauben oft, damit ihren Job gut zu machen. Aber laut Bill Dow, Director of Enterprise PMO bei UW Medicine, verfehlt diese Form der Kontrolle das eigentliche Ziel völlig.
„Oft möchten die Leute genau verstehen und enge Kontrollen für den Projektmanager einführen ... wo ist dein Risiko? Wo sind deine Probleme? Wo sind deine Maßnahmen?“, sagt Dow. „Aber was meiner Meinung nach viele falsch machen, ist, das Umfeld, in dem der Projektmanager agiert, nicht zu verstehen. Welche Entscheidungen kann er treffen? Wo ist er ermächtigt?“ Er argumentiert, dass Manager, die die Rahmenbedingungen ihrer Projektmanager verstehen, deutlich sinnvoller unterstützen können: „Wenn wir das Umfeld und die Rahmenbedingungen verstehen, in denen Projektmanager arbeiten, kann man als Führungskraft wirklich helfen, Hindernisse zu reduzieren und aus dem Weg zu räumen.“
Was meiner Meinung nach viele falsch machen, ist, das Umfeld, in dem der Projektmanager agiert, nicht zu verstehen. Welche Entscheidungen kann er treffen? Wo ist er ermächtigt?
Sich ausschließlich auf Feedback verlassen, um Leistung zu beurteilen
Leistungsmanagement ist in jeder Rolle schwierig, aber besonders kompliziert, wenn man Projektmanager führt. Die Feedbackschleife ist hier besonders gestört. Durch die Natur der Arbeit ist es leicht, dass gute Leistungen unbemerkt bleiben und schlechte Leistungen nicht angesprochen werden.
Nalini Vadivelan, Senior Principal Technical Program Manager bei Oracle, bringt es auf den Punkt: „Projektmanager nur auf Grundlage von verbalen Rückmeldungen zu führen, funktioniert wirklich nicht.“ Der Grund liegt in der Struktur. „Gute Projektmanager bekommen selten offene Anerkennung. Und umgekehrt – schlechte Projektmanager werden selten direkt angesprochen.“ Weil PMs meist im Hintergrund zum Erfolg anderer beitragen, ist das anekdotische Feedback, auf das sich Führungskräfte oft verlassen, kein verlässlicher Indikator. Vadivelans Empfehlung: „Um Projektmanager zu führen, müssen wir auf verschiedene Arten von Leistungskennzahlen zurückgreifen.“ Anekdoten haben weiterhin ihren Wert – aber sie dürfen nicht die Basis sein.
Gute Projektmanager bekommen selten offene Anerkennung. Und umgekehrt – schlechte Projektmanager werden selten direkt angesprochen.
Die 3 D's: Verteidigen, Entwickeln und Delegieren
Einige der schädlichsten Fehler in der Führung von Projektmanagern sind keine dramatischen Misserfolge, sondern stille, chronische – Muster, die Vertrauen untergraben, Wachstum einschränken und das Erreichen von Teamzielen begrenzen. Kiron Bondale, Mentor bei Aksys Consulting Inc., beobachtet seit 25 Jahren immer wieder die gleichen Muster von Fehlverhalten.
„Dinge wie zu wenig zu delegieren oder dem Team zu viele Aufgaben mit zu wenig Anleitung und Leitplanken zu überlassen“, sagt Bondale und beschreibt die häufigsten Muster, die er sieht. Neben der Delegation sieht er vor allem ein Versagen bei der Fürsprache: Führungskräfte, die „nicht bereit sind, ihr Team zu verteidigen und es so zu unterstützen, wie sie es sollten ... nicht bereit sind, Sicherheit für das Team zu gewährleisten, nicht bereit sind, ihre eigenen Vorgesetzten herauszufordern, wenn diese vielleicht unangebrachte Dinge über Teammitglieder sagen, und auch keine Möglichkeiten für Entwicklung oder Wachstum schaffen.“ Psychologische Sicherheit, betont er, ist keine weiche Anforderung, sondern eine Führungsverantwortung.
[Schlechte Führung sieht so aus:] entweder man delegiert zu wenig oder überträgt dem Team zu viele Aufgaben ohne ausreichende Anleitung und Leitplanken.
Die strategische Dimension der Rolle unterschätzen
Vielleicht ist das tiefgreifendste Missverständnis von allen, Projektmanager als Ausführende statt als Führungskräfte zu betrachten. Wenn PMs in eine rein taktische Rolle gedrängt werden – fokussiert auf Daten, Ergebnisse und Termine – verliert die Organisation etwas Wichtiges: das strategische Urteilsvermögen, das fähige Projektmanager einzigartig einbringen können.
Jeremiah Hammon, Leadership- und Projektmanagement-Trainer bei Project Revolution, spricht dieses Thema direkt an. Die besten PMs, so argumentiert er, handeln weit über das Aufgabenmanagement hinaus. „Wir müssen wirklich stark in Führung, Kommunikation und Vision sein, dem Team vermitteln, was wir erreichen wollen, aber auch, zu wem sie auf dieser Reise werden.“ Wenn Manager die finanziellen und strategischen Ziele verstehen, so Hammon, „können wir Entscheidungen treffen, die einen Mehrwert für die Organisation, das Unternehmen und auch die Kunden schaffen.“ Doch oft wird die Rolle eingeengt: „Viele von uns werden in eine kleine Ecke gedrängt. Und uns wird gesagt, wir müssten einfach Daten auswerten und umsetzen, wenn wir in Wahrheit die strategischen Führungskräfte sind.“
Wir müssen wirklich stark in Führung, Kommunikation und Vision sein, dem Team vermitteln, was wir erreichen wollen, aber auch, zu wem sie auf dieser Reise werden.
Die wahre Aufgabe
Das Managen von Projektmanagern ist keine Erweiterung der Projektmanagerrolle. Es erfordert eine grundlegend andere Haltung – eine, die Menschen über Prozesse, das Arbeitsumfeld über Ergebnisse und strategische Klarheit über Statusberichte stellt.
Die Führungskräfte, die es richtig machen, sind nicht die, die am lautesten nach Risiken und Problemen fragen. Es sind die, die die Bedingungen schaffen, damit ihre PMs tatsächlich führen können – Hindernisse beseitigen, Zuständigkeiten definieren, ihr Team verteidigen und es herausfordern zu wachsen. Das ist die Aufgabe. Und wie sich zeigt, machen es die meisten falsch.
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