Sådan leder du dine agile teams uden at de ved det (med Sarah Hoban fra Booz Allen Hamilton)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give ekspertråd om projektledelse, så du kan lede bedre digitale projekter. Tak fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. »Åh, jeg elsker at blive ledet.« Det har ingen nogensinde sagt, og hvis nogen gjorde, sagde de bestemt ikke det om at blive detailstyret. Derfor kan rollen som projektleder være vanskelig. Hvordan leder vi vores teams og projekter effektivt uden at blive en detailstyrende leder, og hvordan leder vi teams, der ikke ønsker at blive ledet? Med skiftet mod stadig mere agile projekter og Scrum, der foreskriver en produktejer og en Scrum-master, men ingen projektleder, hvad er så projektlederens fremtid?

Alt dette bliver afsløret i dagens podcast, hvor vi taler om at lede agile projekter i det skjulte. I dag taler jeg med Sarah Hoban, som er PMP-certificeret projekt- og programleder. Hun er strategikonsulent med mere end 10 års erfaring i at lede komplekse projekter til mange millioner dollars og mangfoldige globale teams.

Hendes karriere har fokuseret på at være robust i mødet med usikkerhed og på – nogle gange diskret – at indarbejde projektledelsesteknikker for at forbedre organisatoriske eller forretningsmæssige processer. Sarah er førende inden for projektledelse og skriver en ugentlig blog samt laver en podcast, som du bør tjekke ud: The Stealthy Project Manager, der handler om projektledelse og produktivitet. Sarah, vil du fortælle os lidt om dig selv og din historie inden for projektledelse? Hvordan endte du i projektledelse, og hvordan havnede du hos Booz Allen?

Sarah Hoban:

Hej Ben. Det er dejligt at være her i dag. Jeg har arbejdet som strategikonsulent, siden jeg blev færdig på universitetet, og ligesom de fleste, der lige er blevet færdige, vidste jeg ikke rigtigt, hvad jeg ville. Jeg opdagede, at de roller, jeg blev sat i, var projektlederroller, og det gjorde mig meget glad. Det var en fantastisk opdagelse, at nogen faktisk ville betale mig for noget, jeg naturligt elsker at gøre og også er god til: at skabe orden, gøre ting effektive og være projektleder.

Ben Aston:

Ja, så var du heldig. Jeg synes, det er sjældent at høre nogen sige, at de tidligt i karrieren vidste, at de ville være projektleder. Hvad skete der, siden du indså, at du elsker at organisere mennesker, projekter og teams, og at det var det, du ville? Var der et bestemt øjeblik?

Sarah Hoban:

Min lillebror ville sikkert sige, at den tendens opstod tidligt, men jeg vil sige, at det handlede om at blive kastet ud på dybt vand i mit første projekt. Jeg stod foran en kunde og en gruppe mennesker, der ikke rigtigt kunne sammen, og jeg måtte være den person, der håndterede konflikthåndtering, mægling og forhandling. At se med det samme, hvor jeg kunne skabe værdi, var meget givende. Jeg tænkte: »Det her er fantastisk. Jeg taler med mennesker hele dagen, finder strategier, får ting gjort og arbejder effektivt.« Det var virkelig sjovt. Jeg elskede det.

Ben Aston:

Det er fantastisk. Fortæl os lidt om den slags projekter, du arbejder på. Hvad arbejder du med lige nu?

Sarah Hoban:

Lige nu leder jeg infrastrukturprojekter for to forskellige føderale kunder. Det ene er et transportprojekt i Vestafrika, hvilket var virkelig spændende. Jeg har tidligere arbejdet der, så det er sjovt at være tilbage. Det andet er et nationalt projekt, hvor vi forbedrer facilitetsprogrammet for en større føderal myndighed. De to projekter er meget forskellige, selvom de begge handler om infrastruktur, og kunderne er også forskellige. Jeg får derfor lov til at arbejde med mange forskellige fagområder, hvilket er sjovt.

Ben Aston:

Vi taler ikke så ofte om infrastrukturprojekter. Hvad indebærer de, og hvordan ser hele projektets livscyklus ud? Hvad er det konkret, du leder leveringen af?

Sarah Hoban:

Det projekt, jeg nævnte i Vestafrika, er faktisk et vejvedligeholdelsesprogram, som vi etablerer for landet. Vi arbejder sammen med den lokale regering og nogle amerikanske regeringsinteressenter om omfattende uddannelse og kapacitetsopbygning. Vi lærer dem de elementer, der er nødvendige for at etablere et vellykket vejvedligeholdelsesprogram. Som resultat af projektet udarbejder de en prioriteret liste over projekter, som de kan investere i. Det er spændende, fordi man kan se, hvordan ens arbejde påvirker livet for de mennesker, der deltager i programmet, og for dem, der faktisk bruger vejene.

Ben Aston:

Har du været ude at se projektet i praksis?

Sarah Hoban:

Ja, jeg har været der to gange og også arbejdet ude i felten, hvilket var rigtig sjovt.

Ben Aston:

Det er spændende. Hvordan har din vej det?

Sarah Hoban:

Den har det godt. Der er selvfølgelig plads til forbedringer, og det er netop derfor, vi hjælper med at etablere programmet. Men vi har en gruppe interessenter på stedet, som brænder for deres arbejde og virkelig får noget ud af uddannelsen. Det er meget givende at se.

Ben Aston:

Før du arbejdede med transportinfrastruktur og vejvedligeholdelse, havde du så en baggrund inden for byggeri? Hvordan håndterer du at blive kastet ind i meget forskellige scenarier og projekter i forskellige lande?

Sarah Hoban:

En stor del af svaret er det team, jeg arbejder sammen med. Jeg er ikke uddannet ingeniør, men jeg arbejder med meget dygtige ingeniører og lærer af deres faglige ekspertise, så vi kan designe et projekt, der fungerer. Hvad angår selve projektledelsen, bliver projekterne faktisk mere ens, jo flere projekter jeg arbejder på.

Der er de samme grundlæggende principper, som alle projektledere kender: behovet for kommunikation med interessenterne, behovet for at overvåge risici og behovet for at engagere interessenterne. Risiciene er naturligvis meget forskellige, hvis man arbejder internationalt i et udviklingsland, men i sidste ende handler det om kommunikation, interessentengagement og evnen til at arbejde sammen med sit team for at skabe et vellykket resultat.

Ben Aston:

Hvordan ser dit team ud? Hvem er de vigtigste personer i projektteamet?

Sarah Hoban:

Vi har en bred vifte af erfaringer. Vi har en meget erfaren ingeniør, der har arbejdet i dette miljø før, samt et par personer, der lige er blevet færdige med universitetet eller en kandidatuddannelse. Nogle har en baggrund inden for ingeniørarbejde, andre inden for jura eller internationale forhold, og de bidrager med forskellige perspektiver. Det er også mit fagområde sammen med international økonomi, så vi har en blandet gruppe. Jeg tror, det er det, der gør teamet så effektivt.

Ben Aston:

Hvilke udfordringer står du over for lige nu i et projekt som dette?

Sarah Hoban:

En udfordring er, at man arbejder på afstand af selve arbejdet. Vi kan rejse ud og føre tilsyn på stedet, men når man arbejder på afstand, skal man stole på de personer i landet, som udfører en del af arbejdet. Man skal også beskytte sin tid, fordi der hele tiden kan opstå forskellige problemer. Man må beslutte, hvilke man skal engagere sig i, og samtidig tænke fremad for at forebygge det næste problem.

Det er vigtigt at beskytte sin tid, så teamet kan regne med en, når de har mest brug for det.

Ben Aston:

Hvordan prioriterer du problemerne? Som projektledere oplever vi alle, at der brænder mange bål på én gang. Hvordan afgør du, hvilke problemer du skal involvere dig i, og hvilke du skal uddelegere eller udskyde?

Sarah Hoban:

Jeg er bestemt ikke perfekt til det, og det tror jeg ikke, nogen er. Nogle dage går alt galt, og så må man håndtere det, der ligger lige foran en. Men mindst én gang om ugen prøver jeg at sætte mig ned og tænke over, hvilke problemer der blev ved med at dukke op, hvorfor de opstod, og hvordan vi kan forebygge dem fremover.

Jeg har blandt andet lært at sætte tydelige forventninger. Teamet skal forstå, hvilke ting de skal komme til dig med, og hvilke ting de ikke skal. På et af mine projekter skal alt, der vedrører tidsplanen og budgettet, involvere mig. Alt andet kan teamet selv beslutte. Jeg kan gennemgå det senere, men det behøver ikke afspore dagens arbejde.

Det handler om at fastlægge nogle grundregler, kommunikere dem til teamet og holde fast i dem. Udfordringen er at forpligte sig til at holde sig ude af de ting, man har sagt, at man ikke behøver at blande sig i.

Ben Aston:

Lad os tale om din artikel. I denne uge talte jeg med en person, der var ked af det, fordi hun havde set et stort skift mod mere agile projekter. Hun havde mistet troen på projektledelse, fordi hun mente, at projektlederrollen var død. Agile handler om samarbejde og selvorganiserende teams, så hvad er projektlederens rolle?

Der er stadig nogen, der skal se på det store billede: budgettet, tidsplanen, omfanget, interessenthåndtering, forandringsledelse og ressourcestyring. Hvordan ser du den nye rolle for projektlederen i en agil verden? Hvordan leder vi efter undtagelser og giver teamet mulighed for at udføre sit bedste arbejde?

Sarah Hoban:

Du er ikke alene. Jeg har også oplevet det. Folk siger, at de ikke vil detailstyres, og det er jeg enig i. Ingen ønsker det. Projektlederen skal finde balancen mellem at give teamet frihed til at være selvorganiserende og at sikre, at tingene ikke løber af sporet.

Når noget går galt, vil man ofte gerne give en anden skylden, også selvom det var noget, teamet i fællesskab besluttede. Projektlederen kan blive syndebukken, især hvis vedkommende er den, der møder kunden. Derfor skal man lede teamet til at interessere sig lige så meget for kunden og kundens behov, som man selv gør.

Ben Aston:

Hvordan får du teamet til at forstå den større sammenhæng og interessere sig for projektet ud over de leverancer, de arbejder på?

Sarah Hoban:

En leder sætter ikke kun visionen for projektet, men også rammerne for, hvordan projektet skal gennemføres. Jeg prøver at ændre den måde, teamet tænker på, så de ser, at tingene ikke behøver at blive gjort i sidste øjeblik. Vi kan etablere en struktur for leverancer og kvalitetssikring, så vi ikke selv skaber problemerne.

Det er én ting at arbejde sent for en kunde. Det er noget andet at arbejde sent, fordi man selv er uorganiseret. Man skal lære sit team at kende som individer og forstå deres styrker og svagheder. Det hjælper dig med at finde ud af, hvor meget arbejde de kan håndtere.

Vi bruger et kanban-board til at følge alle vores projektaktiviteter, og jeg har også alle projektledelsesaktiviteterne med. På den måde kan teamet se, at jeg ikke bare løber rundt hele dagen. Jeg taler med kunden, skriver et forslag eller deltager i et markedsføringsmøde. Alle har en rolle, der bidrager til projektet. Projektlederens rolle ser måske bare anderledes ud end de øvriges.

Ben Aston:

Jeg kan godt lide idéen om at skabe synlighed omkring projektlederens arbejde. Vores JIRA-tavler og projektboards fokuserer ofte på leverancer, mens projektledelsen foregår i baggrunden. Men det er værdifuldt at vise teamet, hvad vi gør for at holde projektet på sporet og fortsætte relationen med kunden.

Din blog handler om skjult projektledelse. Hvad betyder det?

Sarah Hoban:

Jeg fandt faktisk på udtrykket på grund af nogle kunder, der sagde: »Jeg vil ikke have en projektleder. Jeg har ikke brug for det. Det er for meget arbejde, det skaber ingen værdi, og jeg vil ikke betale for det.« Men man kan ikke have et projekt uden at lede det. Derfor må man forklæde projektledelsen, så kunden ikke nødvendigvis lægger mærke til den.

Jeg havde for eksempel en arbejdssession med en kunde, hvor vi brainstormede på, hvordan vi kunne løse et problem. Bagefter sagde jeg: »Ved du, hvad vi lige gjorde? Det var strategisk planlægning. Det var det skræmmende ord, du ikke kunne lide. Vi brugte en time og har nu en plan.« Jeg skrev referatet og lavede projektgrundlaget. Senere var kunden glad for det, fordi projektgrundlaget kunne bruges til at dokumentere projektets værdi, da budgettet blev beskåret.

Skjult projektledelse handler også om at lede mennesker på en diskret måde: at give dem mulighed for at træffe egne beslutninger, lære på jobbet og samtidig føre projektet fremad, holde interessenterne tilfredse og udvikle både arbejdet og teamet.

Ben Aston:

Hvad er dine råd til at lede efter undtagelser, give teamet plads og kun træde til, når det virkelig er nødvendigt?

Sarah Hoban:

Først skal man fastsætte forventningerne: Hvilke grundregler gælder for det, du vil involveres i, og det, du ikke vil involveres i? Derefter skal du kommunikere og håndhæve dem. Hvis du hele tiden ændrer reglerne, vil teamet opleve dig som detailstyrende.

Den sidste del handler om at lære teamet at fiske. I stedet for at løse hvert problem for dem skal du hjælpe dem med selv at finde løsningen. Jeg havde for eksempel mange små, kritiske kommentarer til nogle leverancer. Til sidst fandt teamet selv ud af, at de burde lave en tjekliste, så de kunne fange fejlene, før de nåede frem til mig.

Jeg forklarer også altid, hvorfor jeg kommenterer på noget. Hvis jeg kender kunden bedre end teamet, kan jeg sige: »Jeg forestiller mig, at kunden vil spørge om dette.« På den måde lærer teamet at se leverancen fra modtagerens perspektiv.

Endelig prøver jeg at give teamet mulighed for at fejle i situationer, hvor konsekvenserne ikke er alvorlige. Det skal ikke være den endelige leverance, der afgør, om projektet bliver betalt, men små ting kan give teamet erfaring. Når du har fri, skal du også virkelig have fri. Hvis du altid kan kontaktes, bliver du en sikkerhedsnet. Teamet skal opleve: »Der er ingen her. Hvad gør jeg?« Det lærer dem at tage ansvar.

Ben Aston:

Hvad er dine grundregler for projekterne, og hvordan fastlægger du dem?

Sarah Hoban:

De varierer fra projekt til projekt, fordi nogle projekter kræver mere projektlederinvolvering end andre. Det afhænger blandt andet af bemandingen, kunden og teamets erfaring. Nogle gange udvikler jeg reglerne sammen med teamet gennem projektets teammøder. På et projekt lavede vi for eksempel en tjekliste til kvalitetssikring og et kanban-board gennem en proces med afprøvning og justering.

Jeg forklarer også fra starten, hvilke ting jeg vil være meget detaljeorienteret omkring. Jeg har tidligere arbejdet som teknisk redaktør, så jeg er meget grundig med detaljer. Det er nyttigt at give teamet besked om den slags på forhånd.

Ben Aston:

Har du nogensinde haft et team, der faktisk kunne organisere sig selv? Hvordan ser et selvorganiserende team ud for dig?

Sarah Hoban:

Jeg ved ikke helt, hvad det betyder. Vi kan komme tæt på, men hvis teamet var perfekt selvorganiserende, ville jobbet nok blive kedeligt, og jeg ville ikke have lyst til at lede det. Mennesker er ikke perfekte, og teams bliver derfor heller aldrig helt perfekte. De kan udvikle en rytme, men når et nyt teammedlem eller nye omstændigheder kommer til, ændrer dynamikken sig. Det er en proces med løbende forbedringer.

Projektlederen er en del af teamet og har en rolle på lige fod med de andre. En god projektleder er sammen med teamet i skyttegravene, når det er nødvendigt, og hjælper til, hvor det er muligt. Jeg tror, teams fortsat vil bevæge sig i retning af større selvorganisering, men jeg tror ikke, vi nogensinde når fuldstændig selvorganisering.

Ben Aston:

Jeg er enig i, at nogen stadig skal sætte projektets vision og træffe vigtige beslutninger. Der er altid afvejninger, når vi leder projekter. Vi prioriterer og beslutter, hvor vi kan bruge mere tid eller indsats. Udfordringen ved selvorganiserende teams er nogle gange, at projektet mister momentum, fordi alle vil samarbejde, men ingen kan træffe beslutningen.

Her kan projektlederen definere rammerne: »Dette er projektets rammer, dette er tidspunktet, hvor beslutningen skal træffes, og dette er det område, hvor I kan samarbejde, organisere jer selv og iterere.«

Sarah Hoban:

Det går tilbage til idéen om, at teamlederen eller projektlederen sætter visionen og strukturen for samarbejdet. Måske behøver projektlederen ikke altid være den samme person. Der kan være en udpeget beslutningstager eller leder i forskellige situationer, så man undgår problemet, hvor alle tror, at en anden gør det, men ingen faktisk gør det. Der skal være nogen i den rolle for at sikre momentum.

Ben Aston:

Hvad er det første skridt for at opbygge tillid til teamet og give slip på noget af kontrollen?

Sarah Hoban:

Jeg lærer stadig. Nogle gange bliver jeg frustreret over et teammedlem og tænker, at personen ikke yder sit, ikke forstår situationen eller ikke kommunikerer med resten af teamet. Men ni ud af ti gange mødes jeg med personen og opdager, at der foregår noget helt andet. Det er ofte et enkelt problem, som kan løses efter 20 minutters samtale.

Det handler i høj grad om kommunikation. Selvom jeg prøver at være så lidt indblandende som muligt, holder jeg et individuelt møde med alle én gang om ugen. Det hjælper teamet med at vide, hvornår de har min fulde opmærksomhed, og de lærer at løse problemerne selv i mellemtiden.

Jeg prøver også at lære dem at kende som mennesker uden for arbejdet. En gang imellem laver vi noget teambuilding. Sidste uge havde en kollega fødselsdag, så vi holdt vores møde over en kop kaffe. Det virker måske som en lille ting, men mennesker sætter pris på den slags. I sidste ende handler det om at lære mennesker at kende på et menneskeligt plan.

Ben Aston:

Det er et godt råd. Tillid kommer af at kende personen og have solid, tydelig og gennemsigtig kommunikation. Når vi forstår hinandens perspektiver, kan vi bedre forstå, hvorfor folk siger, som de gør, og måske forudsige deres adfærd. Sarah, mange tak fordi du var med i dag.

Sarah Hoban:

Det var dejligt at være med. Mange tak, Ben.

Ben Aston:

Hvis du vil bidrage til samtalen om projektledelsens fremtid og den agile projektleders fremtid, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com og kommentere på Sarahs indlæg. Du kan også tilslutte dig vores Slack-team. Gå til ressourcesektionen på vores hjemmeside, hvor du kan deltage i samtalen om dette og mange andre emner. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.

Har du hørt om selvledende teams? Hvis du spekulerer på, hvad det kan betyde for dig, så læs dette: Projektteams uden projektledere: En undersøgelse af projektlederdilemmaet (med Julia Ryzhkova fra Railsware)