De 3 vækstgreb i agil strategi

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Her er du igen til endnu et strategimøde. Slides på skærmen forklarer, hvordan målet, der blev fastsat i begyndelsen af sidste kvartal, ikke længere er i fokus. Det betyder, at de næste 10 slides med sporede målepunkter heller ikke er relevante. I stedet skal vi starte forfra og sætte nye mål med andre KPI'er for de næste 12 uger.

Og sandsynligvis sidder du i præcis det samme møde om 12 uger.

Trods al snakken om at være fleksible og arbejde agilt, hvorfor har digitale organisationer så svært ved at indføre en agil tilgang til forretningsstrategi?

Hvis din organisation føles som en vogn på en Formel 1-bane, så lyt med. Vi gennemgår processerne bag en agil virksomhed – og hvordan du kan gøre agil strategi til en realitet i din egen virksomhed.

Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com.

Okay. I dag dykker vi ned i forretningsstrategiens verden og ser på, hvad virksomhedsledere kan lære af agile principper.

Med mig i dag har jeg forretningsstrategicoach, forfatter og skaberen af Strategy Sprint-rammeværket, Simon Severino.

Simon, tak fordi du vil være med i dag!

Simon Severino: Galen, tak fordi du inviterede mig, og hej til alle!

Galen Low: Tak, fordi du deltager. Det er en stor ære, men for vores lyttere er det jo nærmest nat for Simon i Østrig. Så tak igen. Jeg ved, at du har været på turné for at udbrede kendskabet til agil strategi, og jeg er glad for, at du kunne være med i dag og kaste lidt lys over emnet.

Jeg tænkte, at du kunne indtage rollen som forretningsstrateg, mens jeg ser det hele gennem projektledelse. Jeg ved også, at mange af dem, der lytter, er bureauindehavere, og jeg tror, at dette bliver nyttigt for både ejere, driftsansvarlige og projektledere.

Men først vil jeg måske lægge ud med lidt baggrund. Vil du fortælle vores lyttere lidt om dig selv, og hvordan din virksomhed Strategy Sprints hjælper digitale bureauer og andre organisationer?

Simon Severino: Ja, vi coacher hver dag et par dusin teams. Og når vi siger team, mener vi konsulentvirksomheder, marketingbureauer, PR-bureauer, rekrutteringsbureauer, UX/UI-bureauer og designbureauer. Teamet består af ejeren, én person fra driften, én fra marketing og én fra salg.

Det, vi gør på 90 dage, er følgende: I måned ét frigør vi 10-14 timer af deres tid ved at organisere bedre og forbedre processerne. I måned to forbedrer vi konverteringsraten, så vi øger salget. Og i måned tre, hvor vi nu har en fungerende maskine med velfungerende drift og salg, skalerer vi gennem marketing.

Det er et 90-dages strategisprint.

Galen Low: Wow. Jeg elsker rammen med at frigøre tid. For jeg tror, at mange, når de tænker på strategi generelt – på enhver form for strategisk planlægning – tænker, at det kommer til at tage mere tid. Du har dit arbejde, og så har du den strategiske planlægning oveni. Men jeg elsker den model.

Vi skal også dykke lidt ned i det. Men jeg er nysgerrig på hele idéen med Strategy Sprints, altså denne 90-dagesmodel over tre måneder, hvor man arbejder meget fleksibelt. Hvordan fandt du frem til den?

Simon Severino: Det kom af frustration over strategisk planlægning, fordi det er spild af tid.

Og det er svært at ændre. Som du siger, tager strategisk planlægning tid. Hvis du tænker på traditionel strategisk planlægning, for eksempel Porters fem kræfter, så laver du en plan. En plan i den verden er en liste over aktiviteter. Så har du afhængigheder, og du har allerede spildt seks timer på planlægning.

Lad os sige, at du holder det på otte timer, hvorefter du går i gang med at arbejde og implementere. Syv dage senere ændrer verden sig udenfor. Du er nødt til at gå tilbage og bruge yderligere seks timer på at ændre alle afhængighederne. Hvis du ændrer én afhængighed, skal du ændre den overordnede opgave.

Jeg var frustreret over to ting. For det første vil jeg ikke stoppe op for at lave strategi. Jeg vil lave strategi, mens jeg er i gang. Giv mig strategi i realtid. Jeg er Iron Man – giv mig JARVIS.

Galen Low: Det elsker jeg.

Simon Severino: Det er det, iværksætteren har brug for.

Galen Low: Helt ærligt, selv det, du sagde før – at du ikke vil stoppe op for at lave strategi – rammer præcist. Det er sådan, det føles. Vi tænker ikke altid over det, fordi det er sådan, vi altid har gjort. Men man er bogstaveligt talt nødt til at sætte driften på pause, enten rent faktisk eller bare mentalt.

Man skal stoppe op, lave sin strategiske planlægning og håbe, at den er god nok. For som du siger, fortsætter verden med at dreje rundt. Hvordan sikrer man sig, at alle de gode beslutninger stadig er relevante, næste gang man går i gang med strategisk planlægning?

Simon Severino: Ja. Den gamle verden var sådan. Man fløj seks timer til workshoppen, tilbragte otte timer på Marriott-hotellet, lavede otte timers planlægning og fløj derefter seks timer hjem igen. Det var allerede en ødelagt verden. Men heldigvis har alt det, der er sket de seneste tre år, fjernet det.

Så hvordan ser livet egentlig ud nu? Man vågner om morgenen. Personligt træner jeg først, men så leger jeg med mine børn og gør dem klar til skole. Derefter har man forhåbentlig en times fordybet arbejde. Man har ikke otte timer på et hotel om ét emne. Man planlægger måske i en halv time, og så skal man faktisk levere noget.

Så opdager man, at det er forkert. Man skal foretage nogle opkald. Nu har man brug for en coach. Måske vil man bare tagge coachen og sige: Hej, se her, det er mit udkast. Giv mig en kritisk vurdering, før jeg sender denne e-mail. Og man vil have det nu – ikke om tre uger, når vi mødes til workshoppen på hotellet. Derfor har man brug for sin JARVIS.

Skal jeg gøre dette eller hint? Og man har brug for svaret nu. Det skal gå hurtigt. Det er en SMS: Skal jeg gøre dette eller hint? Vis mig begge. Okay, nej, gør A. Okay, jeg gør A. Vi ses senere. I de næste tre timer har jeg ikke brug for noget fra en coach, men jeg har brug for løbende fremdriftssporing i realtid. Ligesom når man har en sportstræner. Hvis nogen træner dig i for eksempel at løbe et hurtigere maraton, vil de tjekke din træningsplan og give dig øjeblikkelig feedback. Dit ur vil sige: Du løber for hurtigt.

Det er feedback i realtid, og man behøver ikke tale i 60 minutter om det. Okay, jeg forstår det. Jeg skal løbe langsommere. Det har jeg ikke lyst til, men jeg forstår det. Jeg skal. Okay, lad mig løbe langsommere.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide, hvor tilgængeligt det er. Helt ærligt forestillede jeg mig slet ikke det, før vi gik i gang med denne samtale.

Jeg forestillede mig, at det var et 90-dagesforløb, hvor de måske mødtes et par gange om ugen. Sessionerne kunne være virtuelle, men det ville stadig være en form for planlægningsmodus. I stedet forklarer du det som en direkte linje: Hej coach, er dette den rigtige vej?

Jeg har fundet ud af, at dette ikke flytter nålen på den måde, vi troede, det ville, hvis vi ændrer det her. Hvordan ville det se ud? Og så får man rådgivning i realtid. Det er virkelig fedt.

Simon Severino: Jeg var frustreret over de vilkårlige tidslinjer – otte timer om tre uger – og over, at man hurtigt vil ændre ting, mens man har alle disse afhængigheder. Jeg tænkte: Hvordan kan vi forenkle det? Jeg vil have noget, jeg kan ændre på en halv time, selv hvis det er hele General Motors' strategi i tre lande. Hvordan kan jeg få det ned på ét regneark, så vi kan ændre ting på en halv time? For bagefter skal jeg have 20 mennesker til at udføre det.

Jeg vil ikke bruge tid på regnearket. Jeg vil bruge tid på at kommunikere med dem og udføre arbejdet. Hvordan gør vi det enkelt? Sådan opstod de tre vaner: den daglige vane, den ugentlige vane og den månedlige vane. Den månedlige vane er planlægning. Den ugentlige vane er måling, og den daglige vane er tidsstyring.

Disse tre ting er nu så enkle og hurtige. Man bruger aldrig mere end en halv time på dem, men man har alt, hvad man har brug for. Man har retning, man kender hastigheden, der er nødvendig, og tilsammen udgør det hastighed i den rigtige retning.

Med det har man de vigtigste ting på plads. Resten er udførelse og kvalitetskontrolsløkker. Løkker, der siger: Ja, vi bevæger os i den rigtige retning. Ja, vi bevæger os i den rigtige retning med disse fem aktiviteter. Tre virkede, to virkede ikke. Lad os lave en hurtig evaluering efter handlingen.

Hvorfor? Hvad lærte vi? Hvad er det næste? Disse løkker skal være små og hyppige. Hvis vi kan ændre noget på en halv time, er vi agile. Hvis du har børn, kender du forskellen på Duplo og Lego. En cowboy i Duplo er bare en cowboy. Det er det hele. Du kan ikke gøre noget med den cowboy.

Men hvis du har Lego, og det er en cowboy, kan du hurtigt bygge en alligator ud af cow­boyen. Alligatoren kan ombygges til et hus, og huset kan ombygges til et fly, fordi det består af små dele. Det er magien ved små dele. Når du planlægger i små trin, holder korte og præcise møder og opdeler opgaver i den næste handling – kun den næste handling – har du ingen afhængigheder.

Nu har du kun brug for den langsigtede vision, som i vores verden normalt er en treårig vision, og det næste skridt. Derefter har du et syvdagesdashboard: 90 dage, tre mål og tre tal, der måles hver syvende dag. Og lige nu: Hvad er den næste handling? Så enkelt kunne jeg gøre det, og jeg synes, det er meget enkelt.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg vil bede dig om at gå os gennem et eksempel om lidt. Men som projektleder er jeg nødt til at spørge: Er dit rammeværk inspireret af agil projektledelse? Og hvis ja, hvordan?

Simon Severino: Absolut. Vi står på skuldrene af giganter. Der er årtiers leanledelse og årtiers designsprints på produktniveau.

Der er årtiers prototyper, hurtige prototyper, Scrum og alle disse ting, som fungerer rigtig godt på produktniveau. Vores spørgsmål var derfor: Hvordan kan vi bruge disse fantastiske processer til at drive en virksomhed? Hvad er agilt for den administrerende direktør? Hvad er agilt for det digitale bureau, der ikke ønsker at forbedre eller teste produkter, før de bygger dem?

Men som faktisk vil beslutte, om vi bevæger os i den rigtige retning, i det rigtige tempo, og hvad det næste, vi skal gøre, er. Det er at drive en virksomhed. Så vi anvendte de agile principper på strategi og på salg og marketing.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den idé, for især i projektledelsesverdenen er der en tydelig forskel mellem at drive en virksomhed og at drive projekter.

Og på projektsiden taler vi om agil levering. Nogle af de udfordringer, vi møder, er de samme: Bygger vi stadig det rigtige? Fire sprints senere – og hvis ikke, hvordan kan vi så ændre kurs? Men jeg elsker denne overførsel til, at man faktisk også kan drive en virksomhed på den måde.

Du sagde noget i samtalen før optagelsen, nemlig idéen om, at alt faktisk er et projekt.

Simon Severino: Livet er et projekt. Jeg havde David Allen fra GTD på min YouTube-kanal, og han sagde: "Simon, der findes ingen problemer. Der findes kun projekter."

Galen Low: Det elsker jeg.

Simon Severino: I hans verden er et projekt alt, der består af mere end tre opgaver eller trin. Hvis det kun er én opgave, er det en næste handling. Hvis det har tre trin, er det et projekt. Selv at tage skraldet ud er et projekt for ham, fordi man skal samle det op, åbne døren, tømme det og komme tilbage. Det er fire trin. Derfor er det et projekt for ham. Sådan lyder hans definition.

For mig er det lidt mere løst. Jeg synes, at alt er et projekt i forhold til spørgsmålet: Hvad er forskellen på en virksomhed og et projekt, når man driver et digitalt bureau? Man beslutter bare: Det her gør jeg, eller det gør jeg ikke. Hvis man vil gøre det, har det enten et mål eller intet mål. Hvis det har et mål, har det en tidsplan og en definition af, hvornår det er færdigt.

Så er det et projekt. Hvis det ikke har et mål og en tidsplan, betyder det, at det har en standard – en minimumsstandard, man skal opretholde. Så er det et vedligeholdelsesprogram. Når man driver en virksomhed, findes der altså bare projekter og programmer. Rekruttering er for eksempel ikke et projekt. Det er et program. Man skal rekruttere løbende, og man skal have sine tjeklister klar og skarpe.

Men så er der det enkelte projekt: Åh nej, vi har lige mistet en fra salgsteamet. Lad os ansætte en ny sælger. Det er et projekt. Hvornår skal vi bruge vedkommende? I morgen. Okay, så er der en deadline.

Galen Low: Ja. Jeg kan virkelig godt lide den model. Den giver mening. Selv driftsmæssigt kan noget se cyklisk ud, men faktisk består det af små projekter.

Simon Severino: I sidste uge havde jeg en oplevelse. Det var fredag, og jeg fik en e-mail fra Canada. En fra mit salgsteam forlod os. Jeg var knust, for vi er et lille salgsteam, og det lille marketingteam består også kun af fem personer. Så en femtedel af mit team var væk. Det er et stort tab. Selvfølgelig var jeg ked af det.

Så tænkte jeg: Okay, jeg går en tur. Jeg skrev hurtigt på Slack til teamet: Hej, vi har mistet en person. Vi evaluerer senere. Jeg gik en tur og kom tilbage efter tre timer, fordi jeg træner til et maraton. Jeg løb meget. Så kom jeg tilbage og sagde: Okay, lad os evaluere. Lad os se, hvad vi gør med Canada nu.

Min kollega Michelle sagde så: Simon, jeg har tre nye personer. Du har planlagt den afsluttende samtale med dem om tre, fem og otte timer. De ligger i din kalender. Og jeg spurgte: Hvordan fandt du tre personer på tre timer? Hun sagde: Simon, jeg brugte rekrutteringsprocessen. Og jeg sagde: Har vi en rekrutteringsproces?

For den administrerende direktør er typisk god til at skabe ting og også god til at glemme ting. Derfor har vi teams. Hun sagde: Ja, det står i kapitel 12 og 13 i din bog. Selvfølgelig har vi det i Notion. Jeg fulgte tjeklisten og gjorde det. Det er bare LinkedIn. Jeg lagde opslaget på LinkedIn.

Jeg brugte skabelonerne. Jeg sorterede 14 fra. De lavede en video, og de tre bedste ligger i din kalender. De er her om to timer. Her er orienteringen om dem. Utroligt, ikke? Det var fredag. Vi onboardede dem fredag, og nu er det torsdag ugen efter. To af dem har allerede lukket aftaler.

Jeg var igen målløs. Hvordan kan man være produktiv i den første uge? De sagde: Nogle af dine tjeklister virker. Der er et salgsscript og en tjekliste til, hvordan man bruger opkalderen. Der er et præcist script for, hvad man skal sige, og håndtering af indvendinger til alt. Salgsscriptet og scriptet til kolde salgsopkald er ordentlige skabeloner.

Igen blev jeg overrasket over, hvor godt processer fungerer, når tingene bliver svære. Mål løfter dig ikke, men processer redder dig. Du falder ned på niveauet for dine processer. Du hæver dig ikke til niveauet for dine mål – du falder ned på niveauet for dine nuværende processer.

Galen Low: Interessant. Det, jeg virkelig godt kan lide ved det, er, at selv den rolle, du spiller, overrasker dig. Og jeg tror, at man med agilitet – når det gælder fleksibilitet i en virksomhed eller et projekt – har brug for beviser for at vide, at det er muligt.

For man kan komme ind og tænke: Ja, men virksomheder bevæger sig ikke så hurtigt. Der er ingen måde, jeg kan have en anden sælger eller to-tre virkelig gode kandidater på få timer og have dem til at levere i næste uge. Det er ikke muligt. Nogle gange er begrænsningen, at vi ikke tror, det er muligt. Vi er skeptiske over for det og prøver derfor aldrig. Og når vi prøver, forsøger vi at hæve os til målene. Det er ambitiøst og nogle gange mislykket.

Men i en tilstand af kaos eller behov, når man skal ændre kurs og handle hurtigt, falder man faktisk tilbage. Som du siger, på processerne, de ting man har sat op, fundamentet man har lagt, og også kulturen omkring fleksibilitet. Michelle kom ikke tilbage og sagde: Okay, Simon, bare rolig. Vi finder en inden august. Det var allerede en tro på, at vi kunne gøre det hurtigt.

Simon Severino: Hvis du spørger mig, hvad der er en realistisk tidsramme for at ansætte en ny sælger, ville jeg sige to måneder. I det øjeblik var jeg følelsesmæssigt påvirket, fordi jeg var ked af, at hun forlod os. Når man er følelsesmæssigt påvirket, og en opgave normalt tager to måneder, virker den urealistisk.

Men man glemmer den kollektive intelligens i nedskrevne processer. Der ligger visdom fra at have gjort noget 10, 20 eller 100 gange. Tjeklisten indeholder en masse indbygget intelligens, som man glemmer, fordi hjernen ikke er skabt til at lagre information.

Den er skabt til at skabe nye forbindelser mellem nye elementer. Det er kreativitet. Det er det, hjernen er bygget til. Kreative mennesker glemmer bare det, de allerede har bygget. Men tjeklisten husker det. Derfor ligger der visdom i den, og den hjælper dig i svære tider. Derfor handler jeg nu så meget om systemer og processer, fordi de virkelig støtter dig, når du har brug for det.

Galen Low: Det elsker jeg. Dit eget rammeværk støttede dig, selv om du næsten havde glemt, at det ville redde dig.

Simon Severino: Ja. Det er temaet i kapitel 12 og kapitel 2 i bogen Strategy Sprints, så det burde jeg faktisk vide. Men jeg går videre til det næste problem, der skal løses, til det næste store projekt, og glemmer, at vi allerede havde en fungerende tjekliste for to år siden.

Galen Low: Der har vi beviset. Jeg tænkte på, om du kunne føre os lidt gennem rammeværket. Jeg er nysgerrig efter at se, hvordan det fungerer, og hvordan det hænger sammen med projekter generelt.

Som du nævnte tidligere, er dette en 12-sprintproces over 90 dage. Sprintene varer én uge, og vi talte tidligere om fokus på en håndfuld mål. Ikke for mange mål. Det er ikke noget overambitiøst. Det er dele af strategien, der er bygget ind i hverdagen, snarere end en stor planlægningscyklus, der kun finder sted et par gange om året.

Kan du gå os gennem processen med nogle eksempler på, hvad en virksomhed skal gøre, hvordan den kan vælge nogle af målene, og hvordan det hele hænger sammen?

Simon Severino: Et typisk 90-dages sprint er tre måneder og tre mål. Ét mål handler normalt om at forkorte salgstiden. Ét mål handler normalt om at opnå højere priser for tilbuddet. Ét mål handler om at få flere af de rigtige mennesker og færre af de forkerte mennesker ind i salgssamtalen. Et andet typisk mål er at få flere dokumenterede processer og mere tid med mindre stress.

Nogle arbejder 50 eller 60 timer og vil ned på 40 timer. Hvordan kan vi delegere, automatisere og systematisere processer? Det er typiske mål. Den første måned består af fire sprints. De fire sprints måler fremdriften hver syvende dag. Vi har ét marketingtal, ét driftstal og ét salgstal.

Så har vi fire muligheder for at korrigere kursen, og vi skal løse fire flaskehalse. Den første flaskehals er altid tid. Teamet – én fra drift, én fra marketing, én fra salg og ejeren – har travlt. I uge nul skal vi frigøre 10-14 timer af hver persons tid om ugen.

Ellers har vi ikke tid til at løse flaskehalsene sammen med dem. Det første, vi gør, er derfor den daglige vane. Alle skriver ned: Sådan bruger jeg min tid i dag. Derefter gennemgår de, hvilken ene opgave de vil delegere i morgen, enten til software eller til en person. Det andet spørgsmål er: Hvis jeg i morgen ville leve mere frit og mere bevidst, hvad ville jeg så gøre? På baggrund af denne fem minutters gennemgang skriver de morgendagens daglige arbejdsgang ned.

Det er det, jeg vil gøre i morgen. Når man laver denne fem minutters gennemgang hver aften, finder man den næste ting, der skal delegeres. Hvis alle finder én opgave at delegere hver anden dag, begynder hele systemet at blive dokumenteret. Første skridt i delegeringen er at skrive det ned som en tjekliste, lave en kort video og give det videre – eller direkte give det til et stykke software og automatisere det.

Vi bruger naturligvis også kunstig intelligens, fordi det er hurtigt, effektivt, pålideligt og billigt. Det skaber dokumentation og derefter delegering. Fra uge to skal vi identificere den aktuelle flaskehals. Det er en proces på otte minutter, som grundlæggende besvarer spørgsmålet: Hvis vi får fem gange flere kunder i næste uge, hvilken del af virksomheden bryder så først sammen?

Det er flaskehalsen. Vi fokuserer teamet på den og siger: Okay, det her skal I løse. Sprintcoachen finder nu den nødvendige skabelon blandt de 274 skabeloner på Sprint University. Teamet går i gang, bruger en halv time og anvender modulet.

Modulet er en video på fem minutter og derefter et Google-dokument eller et Google-ark med en skabelon, der hjælper dem med at spare tid. De bruger en halv time, tagger coachen – husk JARVIS og Iron Man – hurtigt på telefonen og siger: Hej coach, her er mit første udkast. Giv mig en kritisk vurdering, for derefter sender jeg det til kunden.

Det er én løkke. Derefter implementerer og sender de det. I løbet af ugen har vi flere løkker på to-tre dage, og efter syv dage måles alle aktiviteter: Hvilke virkede, hvilke virkede ikke? Hvad lærte vi? Hvad er flaskehalsen i næste uge? Derefter finder sprintcoachen igen den rigtige skabelon til at løse flaskehalsen. Det sker 12 gange.

Galen Low: Det elsker jeg. Med andre ord regner vi uge nul som en frigørelse af tid, fordi man har brug for plads til at få det til at ske. Derefter starter man med den første flaskehals i processen – den begrænsning, der forhindrer skalering mod målet – og fokuserer på at fjerne den, før man går videre.

Man itererer, indtil man kan sige: Okay, nu kan vi helt sikkert nå salgsmålet. Jeg ser hele tiden virksomheder sige: Lad os bare investere massivt i salg. Lad os få så mange leads og lukke så mange aftaler som muligt.

Så rammer de flaskehalsen og siger: Strategien virkede ikke. Men det er ikke, fordi strategien ikke virkede. Det er, fordi de ikke så på det næste trin og spurgte: Hvor vil det fejle næste gang? De havde ikke modet til at se på det og sige: Det her er ikke en isoleret ting. Det er en integreret ting.

Det påvirker salg og marketing, men også driften, ledelsesteamet og alle andre i organisationen. Man skal lægge planen og iterere gennem den.

Simon Severino: Lad os sige, at du bruger en masse penge på at købe leads og nu tror, at du har løst leadgenereringsproblemet.

Du får nu 25 afklaringssamtaler om ugen, og kalenderen er fuld. Den næste flaskehals er konverteringsraten. De fleste teams har en lav konverteringsrate, fordi de ikke kender de 11 elementer i at lukke en aftale. Hvis du springer bare ét af elementerne over, vil det næste være, at kunden forsvinder.

De siger måske, at de starter projektet med dig, men tre dage før start forsvinder de. Så tænker du: Hvordan kan det være? Jeg havde et mundtligt ja. Han sagde, at vi gjorde det. Jeg talte med alle i hans team. Hvis du går tilbage gennem de 11 elementer og får salgsoptagelserne, kan du præcist finde det element, de sprang over.

Hvis du springer det over, har du ikke de nødvendige oplysninger og den nødvendige åbenhed i næste trin. Derfor giver de dig nogle oplysninger, men ikke alle dem, du har brug for. Til sidst forsvinder de. Det er de 11 trin i salgsprocessen. Det er normalt den næste flaskehals. Når du løser den, bliver driften flaskehalsen.

For nu har du solgt det, men du kan ikke levere det.

Galen Low: Fair nok.

Simon Severino: Så er driften flaskehalsen. Man skal undersøge, hvordan kundens onboarding-system ser ud. Og de siger: Vi har ikke et onboarding-system. Hver kunde er tilpasset og håndlavet. Fantastisk. Det er en stærk flaskehals.

Så lad os skrive det ned. Hvad gør du normalt på dag ét, dag to, dag tre og dag fire? Hvis du spørger dem, kan du faktisk optage deres svar, give det til ChatGPT med en prompt om at transskribere det og oprette en trin-for-trin-proces.

Galen Low: Ved du, hvad jeg elsker ved alt dette? Jeg er glad for, at du nævnte ChatGPT, for jeg tænkte på, at nogle af de ting, vi talte om – som hastighed og påvirkningen fra Scrum – er enkle rammeværk, men de er rammeværk, fordi de frigør folk til at være kreative i stedet for blot at huske ting.

Og når vi gennemgår processerne, siger du pludselig, at der findes 274 forskellige skabeloner, man kan vælge imellem, og at der er 11 trin. Det går op for mig, at rammeværket på et dybere niveau netop handler om at frigøre dig endnu mere, så du kan falde tilbage på gennemprøvede processer. Du behøver ikke skabe dem fra bunden, men kan fokusere på det, som kun du kan gøre.

Det, du ikke kunne delegere, og det, du besluttede var blandt de tre vigtigste ting at løse i programmet eller sprintet. Du kan fokusere helt på det. Jeg ved, at nogle lyttere tænker: Min tjekliste bliver anderledes, fordi jeg er unik. Det hører du sikkert hele tiden fra dine kunder.

Men virkeligheden er, at der er ting, som er gennemprøvede, og som man ikke behøver være kreativ omkring. Man skal bare acceptere dem og gå videre, så man kan fokusere på det, der gør en forskel, i stedet for at genopfinde salgscyklussen. Helt ærligt har alle andre digitale bureauer, der konkurrerer med dig, sandsynligvis stort set de samme trin.

Man skal vælge, hvor man vil være unik og innovativ.

Simon Severino: Indholdet er unikt, men processen er den samme. Tænk på yoga. Mennesker har dyrket yoga i 6.000 år. Det handler om asanas og om at bevæge kroppens fem dele på en bestemt måde. Du er helt anderledes end mig, men vi kan begge lave den primære serie i Ashtanga-yoga, og det virker for dig og for mig.

Selv om vi er unikke, virker det. Det er en proces. Vi har fem kropsdele, vi bevæger dem i den rigtige rækkefølge, og vi får det bedre.

Galen Low: Jeg elsker det eksempel. Man kan stadig være unik, men en virksomhed fungerer på en bestemt måde.

Simon Severino: Ja. Nogle gange siger bureauindehavere til mig: Simon, jeg kan ikke fjerne mig selv fra driften, fordi man altid siger, at man skal være to niveauer over leveringen.

De siger: Nej, det er mig. Jeg er advokaten, konsulenten og rådgiveren. Kunderne kommer på grund af mig og mit personlige brand. Så spørger jeg: Har du en yogalærer? De siger ja. Lad os sige, at du dyrker yoga. Hvis du flytter til London, kan du så fortsætte med at dyrke yoga? Ja, jeg skal bare finde en anden lærer. Ville det fungere med den anden lærer?

Ja, det tror jeg. Hvorfor? Fordi han bruger den samme proces. Han har også de samme asanas i samme rækkefølge. Var det læreren, der havde størst betydning, eller var det processen? Okay, det var processen.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det er virkelig interessant.

Simon Severino: Man kan altså udskifte enhver person i et system, hvis systemet og processen fungerer. Folk kan komme og gå. Du kan have din yogalærer i Los Angeles og derefter flytte til London. Du får en ny yogalærer, men processen er den samme.

Galen Low: Lad mig bringe det et niveau ned, for du nævnte, at man skal være to niveauer over driften. Og vi taler om Strategy Sprints. I rummet sidder lederne af drift, marketing og salg samt ejerne – meget erfarne ressourcer.

Den gamle strategiske planlægningsmodel bestod af de grupper, som derefter satte projekter i gang, der blev givet videre til en projektleder og et team. Måske tog det flere måneder. Hvordan implementerer man så denne model? Udfører lederne pludselig selv de interne projekter i små trin, så behovet for interne projekter næsten forsvinder? Eller er det en kombination, hvor projektledelse er en færdighed for alle, der udfører disse strategisprints?

Bør projektledere være involveret i processen?

Simon Severino: Gode projekter går fra start til slut. Der findes ikke interne og eksterne projekter. Der findes projekter fra ende til anden. Hvem er projektet i sidste ende til for? For at vi kan vinde. Og hvem er vi? Vi er her for at hjælpe vores kunder, og vi vinder, når vi gør dem succesfulde.

Hvis du tænker fra ende til anden, er der forskellige dele af værdikæden, og hver del skal styres. Men hvad er internt, og hvad er eksternt? Vi er her for at hjælpe dem. Derfor er vi altid eksterne, uanset hvad vi gør. Selv når jeg rekrutterer, hvilket man kunne kalde en intern proces, rekrutterer jeg for at gøre vores kunde succesfuld. Jeg har altid kunden i tankerne. Definitionen af færdig er altid, at kunden er succesfuld.

Selv i rekrutteringsprocessen. Hvornår ved jeg, at jeg kan afslutte rekrutteringsprojektet? Når personen sælger. Derfor mener jeg, at onboarding og levering stadig er en del af rekrutteringsprojektet. Jeg prøver altid at tænke fra ende til anden. Jeg ser på blokeringer undervejs og forsøger at fjerne dem.

Kan de træffe beslutninger? Kan de budgettere? Har de en eskaleringsproces, hvis det er nødvendigt? Jeg vil have, at de bevæger sig hurtigt fra ende til anden uden at skulle spørge nogen. Det er et projekt med størst sandsynlighed for succes og hurtig fremdrift. Jeg ønsker heller ikke en opdeling mellem marketing, salg og drift.

Jeg kan se, at det sker, og derfor ser teamet hver fredag på ét dashboard – ét sprintdashboard med de tre tal. Hvis man ikke gør det, skaber marketing brochurer, mens salg ikke taler med marketing. Salg siger: Jeg ved ikke engang, hvad I laver. Jeg har ikke brug for jer. Jeg har ikke brug for brochurer. Jeg skal bare sælge.

Marketing siger: Jo, men vores brochurer skaffer dig kunder. Salg svarer: Din brochure skaffer ingen. Jeg har brug for noget andet. Hvad har du brug for? Når man skaber samtalen, kan de begge præstere bedre.

Salg sælger derefter uden at tale med driften, fordi de mener, at driften forsinker dem. Resultatet er, at salg sælger noget, driften ikke kan levere. Derfor skal de tale sammen. I den gamle verden ville jeg samle dem ved én tavle og få dem til at skabe deres mål sammen. Workshoppen ville slutte, når de var enige om de samme mål.

I den digitale verden har vi ugentlige sprintdashboards, hvor vi ser, om aktiviteterne bygger oven på hinanden. Vi skal hele tiden tilpasse os og sikre, at marketing forstår det næste trin, som salg skal tage, og at salg forstår, at det næste salg udføres af driften. Hvis leveringen er af lav kvalitet, kan man aldrig mersælge, krydssælge eller fastholde kunden.

Det andet salg udføres faktisk af driften. Det første udføres af salg, det andet af driften. Det er de siloer, vi ser på og forsøger at eliminere. Det er en proces fra ende til anden, og den er fuldt afstemt.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det overordnede billede, er, at lederne af afdelingerne faktisk bliver projektteamet.

Den samme slags arbejde, som vi måske udfører i et mindre projekt, for eksempel en marketingkampagne, hvor alle skal være afstemt og have fælles mål, løftes her op til organisationens øverste ledelse. De kan tænke sådan med hensyn til fleksibilitet, afstemning og den samlede hastighed, så strategien får ben at gå på.

Det er ikke en langsom proces. Jeg forestiller mig, at det også breder sig ned gennem organisationen: Vi skal løse en flaskehals i denne uge. Hvordan? Okay, så får vi det til at ske. Og det skaber andre mikroprojekter undervejs for at nå sprintets mål.

Det lyder inspirerende, men jeg forestiller mig, at det også har udfordringer. Mange vil gerne være fleksible og arbejde agilt med strategi, men ikke alle organisationer er sat op til det. Hvad er nogle af de største udfordringer for dem, der kæmper med det, bruger dine ydelser og dit rammeværk, men ikke helt kan få det til at fungere? Og hvordan hjælper du dem videre?

Simon Severino: Der dukker hundredvis af emner op. Derfor har vi 274 moduler til at løse dem. Et problem kan være: Simon, jeg får ikke mine data hver syvende dag. Mit CRM-system giver mig kun data hvert kvartal. Så spørger sprintcoachen: Hvor ofte træffer I beslutninger? Hvert kvartal? Nej, I skal træffe beslutninger hver dag.

Hvad baserer I beslutningerne på? Hvilke data? Mavefornemmelse. Hvor præcis er jeres mavefornemmelse? Tilfældig. Vil I drive en virksomhed ud fra tilfældighed? Nej. Vil I se, hvordan I kan ændre det? Ja. Sådan gør I i jeres CRM. Hver dag tagges data.

Disse personer var på jeres websted og er klar til at købe. Det tagges. Nogen talte med dem. Det næste trin tagges. Flaskehalsen den uge er derfor at forenkle og samle datapunkterne ét sted, normalt i CRM-systemet. Vi har ikke et CRM-system. Okay. Her er de tre, vi anbefaler.

Vælg ét. Det tager en halv time at installere et CRM-system. Sådan bevæger vi os fra uge til uge, og hver uge skal vi løse noget. Vi træffer ikke beslutninger på den måde, fordi vi skal vente på komitéen. Hvor nyttigt er det at være organiseret i komitéer? Det ville faktisk være bedre at træffe beslutningen tidligere.

Kan vi gøre komitémødet kortere og holde det oftere? Det kunne faktisk fungere. Lad os gå fra månedligt til hver anden uge og halvere tiden. Hver uge skal man løse ét problem.

Galen Low: Det, jeg elsker ved det, er, at det præcis er sådan, du arbejder med det. For dem, der lytter, er det digital transformation, men trin for trin. Du løser problem efter problem for at nå et fokuseret sæt mål og skaber det grundlag, der gør virksomheden så fleksibel, som den ønsker at være.

Man starter måske med, at man kun rapporterer kvartalsvist, ikke har data i realtid og har komitéer. Men hvorfor er det sådan, og hvad er det første skridt til at ændre det og fjerne begrænsningen? Digital transformation bliver ofte præsenteret som et engagement til flere millioner, hvor alt skal ændres på én gang.

Din tilgang er i stedet et rammeværk til løbende transformation, så virksomheden hele tiden kan bevæge sig hurtigere og nå sine mål hurtigere. Det er jeg langt mere begejstret for.

Simon Severino: Realtid. Jeg tror, at vi lever i realtid nu. Selvfølgelig kan et budget på to millioner og et stort team på 11 personer i to år være nyttigt. Men endnu mere nyttigt er processer fra ende til anden, ugentlig måling og daglig udførelse.

Galen Low: Jeg griner lidt over, hvor enkelt det er. Måske skal vi tale om elefanten i rummet: Synes du, at rammeværket ikke passer til nogle organisationer? Jeg tænker på dem, der siger: Ja, vi har komitéer. Nej, det kan vi ikke ændre. Vores indkøbscyklus for at få et CRM-system tager altid seks måneder. Den bliver aldrig anderledes. Er der en grænse ved en bestemt størrelse? Eller er bureaukrati det rigtige ord?

Simon Severino: Størrelse er ikke problemet. Tankegangen er problemet. Google arbejder for eksempel præcis som et strategisprint. Hele virksomheden arbejder sådan. Størrelse er altså ikke problemet. De arbejder i sprints.

Hvis du ser på den amerikanske centralbank, Federal Reserve, som kun består af et par hundrede mennesker, har de seks måneders dataforsinkelse. Deres ene projekt er at få inflationen under kontrol, men de har seks måneders dataforsinkelse, hvilket er absurd.

Uanset hvad de gør, over- eller underreagerer de. Det ville være komisk, hvis det ikke var så alvorligt for planeten. De træffer beslutninger om at hæve renterne eller lade være, men de opnår aldrig en blød landing, fordi de har brug for data i realtid og har valgt en forsinkelse på seks måneder.

Det handler altså ikke om størrelse, men om tankegang. Hvis man beslutter at bruge data i realtid, arbejde i små cyklusser og have kvalitetskontrolløkker, kan man være agil uanset størrelsen. Se på Tesla. Tesla er en stor virksomhed og samtidig ekstremt agil. Da Ukraine ikke havde Wi-Fi, husker du måske Elons tweet: Jeg er i gang.

20 timer senere havde Ukraine Wi-Fi. Det handler ikke om størrelse, men om tankegang. Vil du leve i en verden i realtid, eller vil du leve i det forrige århundrede?

Galen Low: Det elsker jeg. Det er kernen i agilitet: ikke at være underlagt forsinkelser og dermed sætte alle sine mål på spil, fordi man ikke arbejder i realtid.

Simon Severino: Det sjove er, at Federal Reserve bare kunne bruge et websted, der hedder Truflation, som har data i realtid for hvert land.

Galen Low: Så det handler ikke engang om, hvorvidt dataene er tilgængelige. Jeg forstår, hvad du siger. Det handler om tankegangen og processen. Den ene ting, jeg tænker på, er, at vi bruger de agile principper og idéen om fleksibilitet. Vi tager også noget fra produktledelse og projektledelse og bruger det til at skabe en tankegang, der handler om forretningsstrategi – ikke kun om implementering og udførelse.

Men oplever du også det modsatte? Nu hvor du hjælper organisationer med at gennemføre kontinuerlig digital transformation agilt, lærer andre dele af projektledelse, produktledelse og drift så af det? Er der en feedbacksløjfe, hvor man låner fra den agile tankegang, implementerer den ét sted og derefter lærer andre områder af virksomheden det, man har lært?

Simon Severino: Helt sikkert. Vi har for nylig arbejdet med militæret, og det viser sig, at militæret er det mest agile. Det er et team af teams. De opdeler alt i teams og har nedefra-og-op-processer fra ende til anden.

Det er ikke topstyret, men nedefra-og-op, og det er fyldt med mikroprocesser. Der findes tjeklister til alt og processer til alt. Der er en kultur med ansvarlighed og systemer. Man skal træffe beslutninger hurtigt og her og nu på slagmarken. Man går ikke væk fra slagmarken, holder en otte timer lang workshop og tænker over, hvordan man skal reagere.

De arbejder altså i realtid. Jeg fandt alle principperne fra Agile og Strategy Sprints dér, og de har eksisteret i hundredvis af år. Det gælder faktisk mange ting. Jeg ved ikke, hvordan man byggede pyramiderne, men hvis man tænker på den teknologi, de manglede, havde de ingen af de ting, vi har i dag.

Jeg tror derfor, at de også havde meget agile processer. I forhold til deres teknologiske ressourcer var de ekstremt produktive. Det er et militært eksempel: nedefra-og-op, teams af teams, beslutninger på stedet samt principper og tjeklister, der gør det muligt at beslutte sig i øjeblikket.

Man behøver ikke stoppe op, gå tilbage og diskutere. Man bliver i handlingen, træffer beslutninger i handlingen og kommunikerer fra handlingen.

Galen Low: Det sjove er, at vi kan knytte det tilbage til hele temaet. Yoga har eksisteret i tusinder af år, og nogle af disse iterative måder at tænke og arbejde i realtid på har vi sandsynligvis også brugt i tusinder af år.

Men nogle gange er det tankegangen eller siloerne – den manglende kommunikation og uvilligheden til at træffe en beslutning – der har skabt en anden forretningsinfrastruktur, som er oppustet og langsom, selv om den måde at arbejde i realtid på sandsynligvis altid har været der.

Simon Severino: Helt sikkert. Der findes historier om romerne og kartagerne, som var meget agile.

Romerne havde på et tidspunkt nul skibe. De havde aldrig haft skibe. Kartagerne mistede et skib i en storm. Skibet drev ind til romerne, som skilte det ad, fandt ud af, hvordan det var bygget, kortlagde det og byggede det igen. Derefter byggede de 60 af dem og havde deres første skibe på ingen tid – næsten i realtid.

De gik fra nul til 60 skibe. Der har altså været agile processer over hele kloden.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg kunne tale med dig om det her i flere dage, men jeg vil heller ikke holde dig vågen. Jeg ved, det er sent hos dig. Hvis vi skal slutte af: Hvis en projektleder, produktejer, administrerende direktør eller driftsansvarlig er interesseret og gerne vil i gang, hvor vil du så anbefale, at de starter?

Simon Severino: De kan købe bogen "Strategy Sprints" på Amazon. Den bliver oversat til kinesisk, mens vi taler. Mange af processerne er open source, og folk kan downloade dem gratis fra vores websted. Det er strategysprints.com. Hvis de vil tale med os og finde ud af, om et sprint er noget for dem, kan de gå til strategysprints.com, klikke på noget og lande i vores kalender, så kan vi tale sammen.

Galen Low: Fantastisk. Det er virkelig godt. Jeg inkluderer også linkene i shownoterne nedenfor. Det er så enkelt. Det har været meget interessant at tale om. Forretningsstrategi er måske på et højere niveau end den projektledelsesvinkel, vi normalt anlægger, men man kan se, hvordan det hele hænger sammen.

Det hele er forbundet, og sådan kan virksomheder blive bedre. Sådan kan teams blive bedre. Sådan kan projekter blive bedre. Tak. Jeg sætter virkelig pris på, at du delte dine indsigter, og det var dejligt at have dig med i programmet.

Simon Severino: Tak, fordi du gør dette, møder op så konsekvent for dit fællesskab og fortsætter fremad, allesammen.

Galen Low: Skål!

Okay, allesammen. Så fik I det hele. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse og bureauindehavere, så kom med i vores fællesskab.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved næste gang. Tak, fordi du lyttede.