O Lado Negro do Karma e dos Unicórnios—Porque Gamificar Projetos Não Funciona

Por isso, falei com um neurocientista, uma psicóloga clínica licenciada e um programador sobre o aspeto que a gamificação pode ter quando eliminamos a pressão para trabalhar como máquinas.

Mas primeiro…

Uma breve e pouco rigorosa história da gamificação no local de trabalho

A gamificação — a utilização de elementos semelhantes aos dos jogos, como pontos, distintivos, tabelas classificativas e desafios, para aumentar o envolvimento — ganhou força nos meios empresariais no início da década de 2010. 

Mas as suas raízes remontam ainda mais atrás.

O livro de Charles Coonradt, O jogo do trabalho, foi o primeiro a destacar como a incorporação de diversão e jogos poderia combater a diminuição do envolvimento dos trabalhadores. Coonradt reparou que a produtividade estava a diminuir no setor do equipamento recreativo e desportivo e propôs que as mecânicas de jogo poderiam aumentar a satisfação, a motivação e o desempenho. As suas ideias lançaram as bases da gamificação moderna.

Depois surgiu Nick Pelling, que criou o termo “gamificação” em 2002. E, em 2005, a gamificação evoluiu para uma plataforma estruturada e moderna graças a Rajat Paharia, que fundou a Bunchball — a primeira plataforma de gamificação baseada na nuvem. A Bunchball integrou tabelas classificativas, distintivos, pontos e missões diretamente nos locais de trabalho, transformando a forma como as empresas abordavam o envolvimento e a motivação dos trabalhadores.

No entanto, só na segunda metade de 2010 é que o termo “gamificação” ganhou realmente força, sendo amplamente adotado por empresas de todo o mundo. Muitas empresas, incluindo a Deloitte e a KFC, utilizaram tabelas classificativas, pontos, desafios e distintivos para tornar o trabalho "mais divertido e gratificante", acompanhando o progresso e reconhecendo a conclusão de objetivos. 

A gamificação está tão integrada nos locais de trabalho atuais que talvez nem se aperceba da frequência com que se depara com ela. A maioria das ferramentas de gestão de projetos, por exemplo, inclui algum tipo de elemento de gamificação:

• A Asana é conhecida pelas celebrações divertidas — imagine unicórnios voadores e explosões de confettis quando as tarefas são assinaladas como concluídas.
• A ClickUp permite que as equipas ganhem pontos personalizáveis por concluírem tarefas e atingirem marcos.
• O Todoist oferece "pontos de carma", incentivando sequências diárias de produtividade.

Porque é que a gamificação não funciona realmente

Se a gamificação é tão comum no local de trabalho, é porque funciona, certo? Bem, depende do que pretende alcançar.

É certo que pode aumentar o envolvimento a curto prazo e dar um impulso temporário à produtividade. Mas, se a motivação por detrás da gamificação permanecer à superfície, o efeito desaparece rapidamente. A novidade perde o efeito e, eventualmente, as pessoas cansam-se de perseguir estrelas douradas digitais, sobretudo quando questões mais profundas, como a cultura do local de trabalho ou a verdadeira satisfação profissional, continuam por resolver.

A abordagem típica à gamificação centra-se toda em vitórias a curto prazo — como atingir quotas de vendas trimestrais, concluir projetos antes do prazo ou aumentar os números mensais de produtividade.

Mas, se as tarefas e a produtividade forem gamificadas incessantemente sem considerar por que razão existe necessidade de gamificação — maior envolvimento dos trabalhadores, aumento da produtividade e maior motivação —, estaremos apenas a tratar os sintomas, não a causa.

“Precisamos de compreender que o trabalho nem sempre é intrinsecamente motivador. E não há problema nisso”, diz Megha Sharda, uma neurocientista que trabalha na interseção entre a arte e a ciência. “Quando atribuímos o sucesso a este tipo de elementos simbólicos, a ausência dos mesmos torna-se sombria e prejudicial.”

Como explica a psicóloga clínica Aritra Chatterjee, a gamificação pode muitas vezes centrar-se no “trabalhador enquanto máquina”.

Aritra acrescenta: “O que isto faz é criar um locus de controlo externo. As próprias recompensas tornam-se a força motriz, em vez de eu encontrar um verdadeiro significado no meu trabalho.”

Posto de forma simples: não podemos presumir que introduzir elementos semelhantes aos de um jogo nos nossos projetos os tornará, por si só, interessantes e motivadores. Precisamos de pensar mais na cultura da equipa e da empresa.

Considere estas tendências no local de trabalho:

• Segundo a Gallup, apenas 15% dos trabalhadores estão ativamente envolvidos no local de trabalho. 
• O relatório Tendências Globais de Talento de 2024 da Mercer, baseado num inquérito abrangente a mais de 12 000 pessoas em todo o mundo, mostra que mais de 80% dos trabalhadores estão em risco de esgotamento.
• O bem-estar mental dos trabalhadores sofreu um revés em 2022, com 48% a reportarem um declínio e outros 28% a afirmarem sentir-se “miseráveis” no trabalho. Além disso, 60% dos trabalhadores sentem-se emocionalmente desligados no trabalho.

Nenhuma quantidade de donuts virtuais, carma e unicórnios pode resolver problemas de saúde mental. Não é possível motivar com sucesso uma equipa em esgotamento através da gamificação.

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Como é a gamificação ética?

Posto isto, estamos de acordo. Se está a tentar motivar a sua equipa de projeto, a gamificação não pode limitar-se a espalhar distintivos brilhantes pelas tarefas e esperar que a sua equipa cumpra magicamente os prazos. Mas ainda há formas de aplicar corretamente a gamificação e fazê-la funcionar para si e para a sua equipa.

Trata-se de mudar o seu foco: em vez de trabalhar arduamente apenas em prol da produtividade, o seu objetivo deve ser criar uma cultura em que a sua equipa se sinta genuinamente apoiada, envolvida e motivada para colaborar — mesmo quando os seus projetos enfrentam inevitáveis obstáculos pelo caminho.

Mas como podemos pensar na gamificação de uma forma mais ética? Em que se pode centrar a gamificação, se não na produtividade e no cumprimento de objetivos?

Promover o bem-estar dos trabalhadores

Enquanto gestor de projetos, o seu trabalho é garantir resultados de projeto bem-sucedidos. Não o pode fazer quando a sua equipa está esgotada. Os trabalhadores que sofrem de esgotamento profissional têm uma probabilidade três vezes superior de procurar ativamente outro emprego e são significativamente menos propensos a fazer mais do que aquilo que lhes é exigido no trabalho.

É por isso que Megha e Aritra salientam ambas a ideia de que a gamificação não tem de recompensar sempre o trabalho —também pode recompensar o descanso.

Vejamos o Headspace, uma aplicação de saúde mental que oferece sessões de atenção plena e meditação. A aplicação gamifica a experiência de bem-estar ao acompanhar a “sequência de utilização” do utilizador, ou seja, o número de dias consecutivos em que este utiliza a aplicação. Quando integrada no local de trabalho, os utilizadores do Headspace afirmam sentir menos 32% de stress — e obtêm o equivalente a mais três dias produtivos — após apenas 30 dias de utilização.

Embora existam muitas soluções para apoiar a saúde mental dos trabalhadores, poucas recorrem à gamificação. Se tiver recursos internos (ou mesmo acesso a uma ferramenta como o Lovable AI), pode valer a pena criar algo adaptado às necessidades específicas da sua equipa.

Por exemplo, poderia criar um sistema de “Pontos de Saúde Mental” em que os trabalhadores recebem recompensas por participarem em atividades que promovam o seu bem-estar mental. Estas poderiam incluir:

• Desligar-se no final do dia de trabalho sem verificar os e-mails.
• Participar numa sessão de atenção plena ou meditação.
• Tirar um dia para cuidar da saúde mental ou utilizar dias de férias.
• Participar numa sessão de terapia ou aconselhamento patrocinada pela empresa.

Os trabalhadores podem trocar os seus pontos por recompensas que contribuam diretamente para a sua saúde mental, como tempo adicional de descanso, acesso a aplicações de bem-estar ou cartões-presente para produtos de autocuidado.

Ao gamificar a saúde mental — e não apenas as tarefas profissionais — está, na verdade, a apoiar a produtividade a longo prazo. Mais importante ainda, está a enviar uma mensagem clara à sua equipa: vê as pessoas como seres completos, e não apenas como peças de uma máquina.

Promover uma cultura positiva

O trabalho pode ser uma experiência isoladora — especialmente em ambientes híbridos ou remotos. Por isso, em vez de gamificar as conquistas individuais, pode ser mais eficaz concentrar-se na colaboração da equipa, que cria uma sensação mais forte de ligação ao local de trabalho.

Mas não se trata apenas de recompensar o trabalho em equipa. Trata-se também de cultivar uma cultura de gratidão e reconhecimento. Demasiadas vezes, podemos cair na armadilha de nos concentrarmos no que está em falta — os objetivos que não foram alcançados, os projetos que falharam, as metas que não foram atingidas. A gamificação ética muda essa narrativa. Desvia o foco do que está errado para o que está certo. 

Veja o HeyTaco!, por exemplo — uma aplicação que permite aos membros da equipa reconhecerem-se mutuamente por ajudarem, contribuírem para vitórias partilhadas ou simplesmente melhorarem o moral da equipa. Inclui uma tabela de classificação que destaca quem recebeu mais elogios, mas também recompensa o ato de dar reconhecimento — por isso, quanto mais tacos oferecer, mais recompensas desbloqueia.

Ao gamificarem o reconhecimento, ferramentas como esta ajudam a promover uma cultura de valorização nas equipas de projeto e não só.

Criar espírito de equipa

A gamificação ética também pode cultivar um sentimento de camaradagem e um propósito partilhado entre as equipas.

Assim, em vez de recompensar apenas as conquistas individuais, pode gamificar a colaboração e o trabalho em equipa. Quanto mais os membros da sua equipa sentirem que fazem parte de algo maior, mais envolvidos estarão.

Por exemplo, poderia criar desafios baseados em equipas, nos quais o sucesso não depende do desempenho individual, mas do esforço coletivo. Um desafio de colaboração entre equipas poderia recompensar as equipas por se ajudarem mutuamente em projetos difíceis ou por contribuírem para objetivos comuns. Também poderia ser um desafio de equipa centrado na saúde mental ou no desenvolvimento pessoal.

Soluções como a Nectar permitem-lhe criar desafios personalizados para alinhar a sua equipa e gamificar a experiência de colaboração. Estas soluções apoiam desafios que vão desde iniciativas de bem-estar dos colaboradores a cursos de aprendizagem contínua e até desafios mensais de leitura. Além disso, as recompensas integradas ajudam a melhorar a experiência gamificada e a manter os membros da equipa motivados para colaborarem.

Como implementar uma estratégia de gamificação ética

Todas estas são ótimas ideias em teoria, mas se quiser realmente implementar uma gamificação que o ajude a alcançar estes objetivos, quais são os primeiros passos?

Ouvir primeiro, implementar depois

Antes de implementar qualquer tipo de sistema de gamificação, comece por ouvir. Faça um rápido inquérito à equipa para perceber o que realmente a motiva. Pode perguntar:

• O que o faz sentir-se mais motivado no trabalho?
• O que o faz sentir-se ligado ao seu trabalho?
• De que precisa para prosperar no local de trabalho?

As respostas devem ajudá-lo a decidir aquilo que irá colocar no centro da sua abordagem de gamificação. Quer se trate de criatividade, colaboração ou bem-estar, escolha aquilo que realmente importa à sua equipa.

A Dra. Sharda também afirma que pode ser útil recolher opiniões de pessoas de toda a empresa — e não apenas da sua equipa. Quanto mais diversificadas forem as vozes incluídas, mais úteis serão os resultados.

Torná-la privada

Classificar publicamente os colaboradores numa tabela de classificação provavelmente não terá o impacto que procura. Veja o exemplo da Disney — a empresa tentou aumentar a produtividade ao apresentar um grande ecrã de televisão que classificava os colaboradores com base na rapidez com que concluíam as tarefas. Esta iniciativa correu obviamente mal, conduzindo a práticas de trabalho insustentáveis.

Aritra afirma que já utilizamos alguma forma de gamificação para nós próprios: “Criamos listas, assinalamo-las à medida que as concluímos e as outras pessoas não nos estão a julgar por isso.” 

Por isso, torne qualquer gamificação (pelo menos tudo o que se baseie na produtividade) privada. Um painel personalizado onde os colaboradores possam acompanhar o seu próprio progresso poderá ser, na verdade, mais motivador (e menos stressante) para a sua equipa.

Por exemplo, considere um “Acompanhador de Progresso” onde os funcionários ganham pontos ou distintivos por concluírem determinadas tarefas ou alcançarem marcos específicos. Isto pode aplicar-se a qualquer coisa — desde desenvolvimento profissional, como participar numa sessão de formação, até concluir um projeto. 

Podem acompanhar as suas próprias melhorias ao longo do tempo, mas não existe pressão externa resultante da competição com outras pessoas. Isto incentiva o desenvolvimento pessoal sem criar uma sensação de ansiedade ou rivalidade. E elimina a competição do tipo “eles fizeram melhor do que nós”.

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Separe-a da Avaliação

Um último lembrete — não basta dissociar a gamificação da produtividade. Também não deve estar ligada a uma avaliação direta ou a avaliações de desempenho.

A gamificação pode perder rapidamente o seu impacto positivo se estiver demasiado ligada a avaliações formais de desempenho ou a avaliações profissionais. O objetivo é promover a motivação intrínseca — incentivando os funcionários a envolverem-se porque se preocupam com o crescimento pessoal, o bem-estar ou o contributo para a equipa, e não porque estão preocupados em atingir objetivos específicos para uma avaliação.

Gamifique para as Pessoas, Não para a Produtividade

Por isso, antes de implementar qualquer iniciativa de gamificação, pergunte a si próprio: estou apenas a adicionar açúcar digital para tornar o remédio mais fácil de engolir? Ou estou a criar algo que realmente nutre a minha equipa?

A gamificação ética reconhece que não somos máquinas que precisam de ser otimizadas para produzir mais. Somos seres complexos que desejam ligação, significado e descanso. Os unicórnios e os donuts não são o problema — o problema é aquilo para que temos tentado utilizá-los.

Os gestores de projeto e as equipas que prosperarem na próxima década não serão aqueles com as métricas de produtividade mais agressivas. Serão aqueles que compreenderem uma verdade fundamental: quando se concebe algo pensando primeiro nas pessoas, a produtividade torna-se um efeito secundário positivo.