Colocar os programadores frente aos clientes (com Michael Luchen, da Crema)

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros, uma vez que o sistema automático não está correto a 100% do tempo.

Ben Aston

Imaginemos que congela o seu designer júnior, que entrou sorrateiramente na reunião, abriu a boca e começou a falar com o cliente sobre alterar o design. Sente o suor frio a escorrer-lhe pelo rosto e entra em pânico. O que vai ele dizer? Não conhece o âmbito, o orçamento nem o calendário. Vai arruinar tudo.

Mas será que vai? Bem, se for como eu, sente algum nervosismo ao colocar uma equipa frente ao cliente. Continue a ouvir, porque no podcast de hoje vamos discutir como podemos fazê-lo funcionar e quais são as vantagens de ter uma equipa frente aos nossos clientes.

Obrigado por nos acompanhar. Sou Ben Aston, fundador do The Digital Project Manager. Bem-vindos ao podcast do DPM. Estamos empenhados em ajudar os gestores de projetos a ter sucesso e as pessoas que gerem projetos a obter melhores resultados. Estamos aqui para o ajudar a levar a gestão dos seus projetos para o nível seguinte. Visite thedigitalprojectmanager.com para saber mais sobre a formação e os recursos que disponibilizamos através da Membership. Este podcast é-lhe apresentado pela Clarizen, líder em software empresarial de gestão de projetos e portefólios. Visite Clarizen.com para saber mais.

Hoje juntou-se a mim Michael Luchen, um dos nossos especialistas DPM residentes.

É coach de produto na Crema , uma agência de produtos digitais que cria aplicações web e móveis. Trabalha em Washington, D.C., remotamente, ajudando as pessoas a colaborar, analisar e resolver problemas complexos. Trabalha também com clientes como a CallawayGolf, a Tilla e uma importante empresa global de consultoria. Michael, é um prazer tê-lo connosco hoje.

Michael Luchen

É um prazer estar aqui.

Ben Aston

Estava a falar consigo antes de começarmos a gravar e avisei-o de que andava a acompanhá-lo no YouTube. Se ainda não o fez, procure Michael no YouTube. É divertido. Num dos vídeos, penso que numa sobreposição, dizia que Michael fala grego e geek e que é um bom dançarino. Conte-nos mais sobre estas três coisas. Obviamente, acredito que é um geek. Isso consigo aceitar. Mas e falar grego? É verdade?

Michael Luchen

Dessas três coisas, duas são verdadeiras. Sou definitivamente um geek e falo um pouco de grego, mas não sou um bom dançarino.

Ben Aston

Isso é dececionante. Esperava que pudéssemos fazer uma pequena dança. Terá de ficar para outra ocasião. Como aprendeu grego? É algo de família?

Michael Luchen

Sim. A minha mulher é grega e toda a família dela é grega. A minha vida é basicamente como o filme O Meu Grande Casamento Grego.

Ben Aston

Não vi o filme, mas sei qual é. Boa sorte com isso. Para além do grego, onde procura inspiração? Produz muitos conteúdos para a Crema, que inspiram outras pessoas. De onde vem essa inspiração?

Michael Luchen

Sou um grande consumidor de RSS. Tenho uma conta de feeds onde subscrevo vários blogues e sites de DPM, bem como boletins informativos sobre tecnologia. O Substack está a crescer bastante neste momento e também subscrevo alguns boletins nessa plataforma. No Twitter, gosto de seguir todos os líderes de produto que encontro. É muita informação, mas ajuda-me a perceber como a nossa área está sempre a avançar e onde posso inovar a seguir.

Ben Aston

Há algum conteúdo de que tenha gostado particularmente ultimamente?

Michael Luchen

Gosto muito do Silicon Valley Product Group. O Marty Kagan tem publicado um excelente boletim informativo com bastante regularidade. Também gosto de seguir o John Cutler no Twitter e ler as suas reflexões.

Ben Aston

Uma coisa que gosto sempre de ler é The Hustle. Tem um boletim informativo com perspetivas gerais sobre a forma como o mundo está a evoluir e a mudar. Muitas vezes aborda a tecnologia, mas os analistas produzem conteúdos muito fáceis de ler sobre as mudanças no mundo. Se ainda não conhece, vale a pena consultar.

Como está a tentar melhorar? Num podcast recente, falámos sobre o facto de ter assumido o papel de coach de produto. O que está pessoalmente a tentar desenvolver e melhorar e como o está a fazer?

Michael Luchen

No âmbito do coaching, procuro encontrar o equilíbrio certo entre ser um guia e um líder, mas também saber afastar-me das pessoas que acompanho para que possam tropeçar um pouco por si próprias e aprender a levantar-se. Nos serviços prestados a clientes, existe uma área cinzenta e ambígua muito difícil de gerir. Estou convencido de que, se conseguir melhorar nesse aspeto, haverá aí um valor realmente único.

Ben Aston

E descobriu alguma coisa que esteja a tornar a sua vida melhor, talvez na área da gestão remota de projetos ou através do coaching?

Michael Luchen

Sou um grande fã da ferramenta de quadro branco colaborativo Miro. Especialmente agora, durante a crise da COVID, quando todos foram obrigados a trabalhar remotamente, permite à minha equipa e a mim sentirmo-nos como se estivéssemos na mesma sala a colaborar. Num projeto em que estou a trabalhar, temos tido discussões contínuas de colaboração de design num quadro branco partilhado ao longo das últimas semanas. É um enorme ganho de produtividade relativamente à reunião semanal de design que tínhamos anteriormente.

Ben Aston

Vamos colocar uma ligação nas notas do programa: Miro.com. Vale a pena experimentar. Voltemos ao seu artigo sobre ter a sua equipa a falar diretamente com os clientes. Acho este tema interessante porque, na minha experiência, ter a equipa a lidar diretamente com o cliente pode transformar-se num desastre completo. Escrevi até as Regras de envolvimento com o cliente, um guia para gerir reuniões entre a sua equipa e o cliente, disponível na nossa área de Membership .

A minha preocupação é que, muitas vezes, não confio o suficiente na equipa ou no cliente para dizerem ou fazerem o que é correto. No meu papel, sou uma espécie de cola delicada que mantém as pessoas unidas, mas suficientemente afastadas para não se detestarem nem destruírem a relação. A equipa pode esquecer-se de que representa a agência e não pode dizer tudo o que lhe apetece. Pode estar mal preparada para a reunião, ficar ressentida com o feedback do cliente ou fazer compromissos que não consegue cumprir. Pode ainda começar a falar sobre erros, âmbito, orçamentos e calendários. No entanto, no seu artigo assume que esta é uma boa ideia. Por que razão acha que é uma boa ideia?

Michael Luchen

Acho que ajuda os clientes a alcançar resultados de forma muito mais eficiente e eficaz quando colaboram diretamente com a equipa. Compreendo perfeitamente os seus pontos. Mantive essas mesmas preocupações durante anos, até começar a pensar: e se confiássemos realmente na equipa e lhe permitíssemos ajudar a liderar o cliente, partindo desse princípio de confiança?

Seguir esse caminho continua a ser muito difícil. Como gestor de projetos, quero estar no controlo. No entanto, ao abdicar de algum controlo e ao concentrar-me não apenas nas pessoas, mas também no ambiente em que colaboram, incluindo o cliente, muitos desses problemas deixam de ser problemas.

Ben Aston

Em termos práticos, como funciona essa colaboração? Envolve trocar emails, falar no Slack ou simplesmente participar nas mesmas reuniões? A intensidade e a frequência devem ser importantes.

Michael Luchen

Usando o Scrum como estrutura orientadora, trabalhamos normalmente numa EXPERIÊNCIA que inclui uma retrospetiva de sprint, uma revisão do catálogo do produto e uma sessão de planeamento de início do sprint. O cliente participa em todas. Recomendamos vivamente que o faça.

Durante a retrospetiva, a equipa pode dizer coisas que o cliente não quer necessariamente ouvir. Há valor em permitir essa conversa e em criar um espaço seguro e de confiança. No catálogo do produto, se o cliente quiser dar prioridade a uma funcionalidade enorme sem qualquer descoberta , ideação ou exploração, a equipa pode explicar que é necessário considerar a descoberta técnica ou criar um protótipo de design para validar a ideia com os utilizadores.

Trato os clientes como se desempenhassem o papel de proprietário do produto. Por vezes compreendem isso imediatamente; noutras ocasiões, precisam de tempo e experiência. Além das reuniões regulares, utilizamos o Slack com os clientes e criamos canais partilhados onde eles estão presentes com a equipa.

Ben Aston

Imagine que o diretor criativo e a equipa de design criaram aquilo que consideram ser o design perfeito, mas o cliente diz: “Quero o meu logótipo maior” ou “Quero isto e aquilo”. Como equilibra fazer o que é correto com o facto de o cliente pagar e, por isso, decidir o resultado?

Michael Luchen

O primeiro passo é adotar uma postura de educação do cliente. No exemplo do design, podemos explicar que a solução foi validada pelos utilizadores e por que razão produzirá resultados para aquilo que estamos a construir. Devemos explicar e mostrar o motivo, em vez de recuar imediatamente.

Por vezes, o cliente tem pressões internas que não consegue tornar visíveis. Se continuar a querer avançar, podemos fazê-lo, mas só depois de termos essa conversa. Assim, podemos registar o que aprendemos e voltar ao assunto mais tarde no catálogo do produto.

Ben Aston

Como prepara a equipa para desafiar o cliente de forma adequada, sem criar conflitos ou prejudicar a relação? Tem algumas Regras de envolvimento?

Michael Luchen

A ideia simples é pedir à equipa que seja transparente e partilhe os seus pensamentos, mesmo quando a conversa parece difícil. A partir daí surgem oportunidades para aperfeiçoar e desenvolver continuamente a forma como a equipa interage com os clientes, incluindo em discussões potencialmente acesas. É importante não guardar estas conversas para depois da reunião.

Ben Aston

Como é que a equipa passa da apreensão à confiança para falar diretamente com o cliente?

Michael Luchen

É uma questão de tempo, conforto e experiência. Enquanto gestores de projeto, é fácil reagirmos impulsivamente quando um membro da equipa expressa uma ideia ou frustração sobre a forma como o cliente entende alguma coisa. Podemos dizer que iremos falar com o cliente e depois voltar com uma resposta, mas isso cria um estrangulamento e possíveis problemas de tradução.

Prefiro incentivar o membro da equipa a contactar diretamente o cliente no Slack ou a abordar o tema na chamada. Também ofereço ajuda para facilitar a conversa, caso seja necessário. Na maioria das vezes, a pessoa não precisa dessa ajuda e avança autonomamente.

Ben Aston

Como impede que o cliente interrompa constantemente a equipa ou que a equipa contorne o seu papel? Como mantém algum controlo quando as conversas acontecem à sua volta?

Michael Luchen

Penso numa mão orientadora silenciosa, não numa mão controladora. Cabe-me criar alinhamento em cada sprint e lançamento, definindo uma visão partilhada do resultado que queremos alcançar.

Em cada sprint, isso pode significar definir um objetivo e alinhar todos em torno dele. Ao escrever histórias de utilizador, em vez de especificar todos os pormenores dos critérios de aceitação do design, podemos concentrar-nos em critérios orientados para os resultados. Assim, damos à equipa espaço para encontrar as melhores soluções e colaborar.

Trata-se de encontrar a área cinzenta entre ter controlo e aceitar que não controlamos tudo. No final, conseguimos controlar os resultados através de uma facilitação indireta e orientadora.

Ben Aston

Isto funciona melhor com alguns clientes e membros da equipa do que com outros?

Michael Luchen

Haverá sempre clientes e interações difíceis. Podem existir incompatibilidades entre personalidades, membros da equipa e clientes. Quando isso acontece, o papel de orientação e coaching torna-se essencial. Devemos conversar sobre o motivo pelo qual as pessoas se sentem assim e sobre como podem avançar para conversas mais produtivas, em vez de isolarmos o gestor de projeto e o cliente.

Ben Aston

Penso que parte do motivo pelo qual isto funciona tão bem convosco é o modelo de colaboração. Os clientes compram uma equipa durante um determinado número de sprints e os resultados estão relativamente pouco definidos. Há confiança desde o início, e isso influencia o projeto.

Michael Luchen

Sem dúvida. O modelo contratual de Duração e Preço ajuda a criar um ambiente para uma colaboração mais orgânica entre cliente e equipa. Por vezes, o cliente tenta tratá-lo como um projeto de âmbito fixo, mas o enquadramento permite ter essas conversas.

O que gosto nesse modelo é que me permite adotar uma postura de coach e mentor dos membros da equipa, bem como ensinar ao cliente o que significa colaborar.

Ben Aston

E quando as coisas não funcionam? Tem algum exemplo?

Michael Luchen

Tenho vários exemplos, embora tenham sido resolvidos. Num deles, o cliente afastou-se de algumas expectativas antigas, mais próximas do Waterfall , e adotou uma abordagem mais ágil. Mais tarde, devido a pressões dos intervenientes ou a outros fatores, voltou a esse comportamento. A equipa ficou frustrada, sentiu-se esgotada e deixou de se sentir ouvida.

Nesse momento, há uma componente psicológica importante. Posso ver as conversas no Slack e esperar até ao dia seguinte antes de falar com a equipa numa chamada Zoom. Pergunto o que aconteceu e ajudo-a a compreender também a perspetiva do cliente. Isso permite à equipa recuperar energia, voltar a colaborar e avançar de forma positiva.

É difícil, mas a colaboração e os resultados melhoram quando assumimos um papel de facilitação, com uma mão indireta mas orientadora, ajudando a equipa a avançar e a construir aquilo que o cliente pretende.

Ben Aston

Parece que o seu papel se transforma numa espécie de coach de empatia: ajuda as pessoas a compreender a perspetiva do outro antes de reagirem.

Para alguém que já teve experiências negativas, qual seria o melhor ponto de partida para começar a envolver clientes e equipas de forma mais direta, com o objetivo de acelerar o processo e aumentar a qualidade e o valor do trabalho?

Michael Luchen

Começaria por experiências. Por exemplo: “Vamos adotar uma abordagem mais ágil nas próximas semanas. O cliente assumirá o papel de proprietário do produto e a equipa colaborará diretamente com ele. Eu estarei presente para facilitar as conversas e ajudar com exercícios de pensamento de design, se necessário.”

Encarar isto como uma experiência permite dar algum espaço a si próprio. Haverá dias difíceis em que sentirá que está a perder o controlo. O mais difícil no nosso trabalho não é apenas escrever histórias de utilizador ou decidir o que construir a seguir; essas são competências que podem ser aprendidas. A parte mais difícil é adotar uma postura de coach de empatia que multiplica as capacidades da equipa e melhora os resultados.

Ao mesmo tempo, não está realmente a abdicar de todo o controlo. Está a criar e a aperfeiçoar cuidadosamente limites, como as proteções laterais de uma pista de bowling. Se comunicar à equipa e aos clientes que se trata de uma experiência, terá um bom ponto de partida para descobrir o que funciona para todos.

Ben Aston

Michael, muito obrigado por se juntar a nós. Foi ótimo tê-lo connosco.

Michael Luchen

Obrigado.

Ben Aston

Gostaria de saber o que pensa. Como funciona, para si, ter a sua equipa a falar com o cliente? Resulta? Não resulta? A sua experiência é semelhante à do Michael, em que se cria uma relação sinérgica e acontecem coisas positivas? Ou acaba tudo num desastre? Conte-nos as suas histórias, sucessos e dificuldades nos comentários abaixo. Se quiser aprender mais e progredir no seu trabalho, junte-se à nossa comunidade através da DPM Membership.

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Até à próxima. Obrigado por ouvir.