Como Tirar Partido dos Dados das Pessoas para Gerir Equipas de Projeto de Alto Desempenho (com Bentzy Goldman, da Perflo)

 

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema automático não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Portanto, está na revisão pós-projeto e tem sido... reveladora... e um pouco trágica. A Rinat acabou de revelar à equipa que o motivo pelo qual tinha tirado uma licença pessoal era o facto de o trabalho do projeto estar a afetar a sua saúde mental. O Jarnell e o Karthik concordaram que nunca tiveram clareza sobre o processo que deveriam seguir e que, na verdade, não compreenderam o que estavam a construir até muito, muito perto do fim. E a Heather sentiu que a liderança estava surda às suas tentativas de alertar para estes problemas da equipa, entre muitos outros.

O resultado de todas estas situações foi um produto medíocre, utilizadores insatisfeitos, um lucro inferior ao previsto e uma equipa inteira de indivíduos talentosos que agora procuram abandonar a organização. Como poderia ter evitado isto?

Poderia ter evitado isto?

Porque é que só descobre estas coisas quando já é demasiado tarde?

Se procura formas de fazer um pré-mortem em vez de um pós-mortem, continue a ouvir. Vamos explorar como os dados das pessoas podem tornar-se a sua bola de cristal para prever e evitar as surpresas indesejadas que estão a limitar o potencial da sua equipa.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low e estou com o The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos entregar projetos melhores. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos. Obrigado por se juntarem a nós no podcast do DPM. O meu convidado de hoje é um empreendedor e estratega empresarial visionário, absolutamente empenhado em encontrar formas melhores de fazer as coisas e em ajudar as organizações a manterem-se na vanguarda. Depois de iniciar a sua carreira no mundo das empresas de software em fase inicial, tem estado constantemente envolvido em projetos centrados na criação do futuro do trabalho.

Hoje, é o fundador e CEO da Perflo, uma empresa inovadora e totalmente distribuída que ajuda as equipas de projeto e os seus líderes a manterem-se alinhados e a encontrarem coletivamente formas de melhorar continuamente o desempenho da equipa.

No seu tempo livre, lê sobre as tendências mais recentes relacionadas com o futuro do trabalho, bem como autobiografias de empreendedores famosos. É um jogador de ténis bastante competente e também é muito apaixonado pelo combate à caça furtiva de rinocerontes na África Austral.

Senhoras e senhores, recebam o senhor Bentzy Goldman. Olá, Bentzy!

Bentzy Goldman: Olá, Galen. Muito obrigado pelo convite. Como sabe, sou um grande admirador do DPM e do vosso trabalho.

Galen Low: Estou muito entusiasmado com a nossa conversa de hoje. Tivemos algumas conversas excelentes nos últimos meses. Foi ótimo conhecer-te. E tenho de dizer que também sou um grande admirador do que estás a fazer com a Perflo.

Acho que é uma ideia muito boa. Vamos explorá-la em profundidade à medida que avançamos. Mas pensei que talvez pudesse começar por dar aos nossos ouvintes uma pequena amostra. Uma das coisas de que mais gostei nas nossas conversas foi o teu foco nas formas futuras de trabalhar.

Tenho muita curiosidade em conhecer a tua perspetiva sobre o estado atual da força de trabalho. Estamos no meio de uma pandemia. As nossas vidas deram uma volta de 180 graus e a forma como fazemos as coisas mudou drasticamente ao longo do último ano e pouco. Por isso, gostaria de te perguntar: desde o início desta situação pandémica, qual foi a resposta mais inspiradora ou impactante que viste relativamente à adoção de novas formas de trabalhar e à adaptação à situação atual?

Bentzy Goldman: Sim, é uma excelente pergunta. Obviamente, todos falam sobre o trabalho remoto, mas, para mim, enquanto alguém que o defende há anos, e uma vez que trabalhamos remotamente desde o primeiro dia, não alterámos nada. No entanto, foi interessante ver toda a gente adotar esta realidade e passar a estar na mesma sintonia: uma reunião por vídeo é suficiente, não temos de nos encontrar presencialmente, podemos conversar de forma assíncrona e colaborar online e virtualmente.

Isso abre oportunidades para a colaboração global, porque, no passado, as pessoas que faziam parte da comunidade do trabalho remoto estavam habituadas a todas estas ferramentas e formas de trabalhar. Agora, isso está a tornar-se normal. É fantástico assistir a essa mudança.

E, obviamente, sendo eu alguém muito focado nas pessoas no local de trabalho, também foi interessante ver a mudança das organizações tradicionais, que agora se preocupam com o bem-estar dos colaboradores, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e todas estas questões que antes não eram uma prioridade.

Agora perguntam: como podemos criar um ambiente saudável e um excelente local para trabalhar? Tudo isto acelerou. É fantástico para nós testemunhar essa evolução.

Galen Low: Adoro isso. E sim, aceleração é definitivamente a palavra certa. Nunca pensei que pudéssemos avançar tão depressa. Havia indústrias inteiras a dizer: “Nunca poderemos trabalhar remotamente”. E, de repente, estamos a trabalhar de forma bastante remota.

Também concordo plenamente com a ideia de colocar as pessoas no centro. Existem muito mais níveis de profundidade quando passamos a ver-nos como seres humanos. E acho que isso tem sido absolutamente muito inspirador.

Bentzy Goldman: Penso que as empresas estão agora a perceber que isto não é apenas algo agradável de ter ou uma questão secundária. Deve ser uma prioridade empresarial, porque a nova geração que está a entrar no mercado de trabalho é muito seletiva relativamente ao local onde vai trabalhar. O facto de uma empresa pagar mais não significa que essas pessoas vão querer trabalhar lá. Por isso, as empresas estão a perceber que têm de fazer isto se quiserem atrair e reter talento.

Galen Low: E atrevo-me a dizer que a tua ferramenta, a Perflo, estava um pouco à frente do seu tempo, ao criar uma plataforma orientada para as pessoas em termos de medição e gestão do desempenho. Podes explicar-nos exatamente o que é a Perflo?

Bentzy Goldman: Claro. Acho que, para além de descrever a ferramenta e as funcionalidades, é importante explicar o conceito por detrás dela e aquilo que ajuda as equipas a fazer. Num nível muito simples, ajuda a facilitar a conversa entre a equipa.

Além disso, ajuda o líder da equipa a compreender melhor a equipa, a sua dinâmica e, obviamente, a identificar problemas que anteriormente poderiam passar despercebidos. Ajuda realmente as equipas a autoavaliarem-se e a autodiagnosticarem-se continuamente. Quando se é proativo a analisar a forma como interagimos enquanto equipa, onde estão os pontos fracos e onde estão os pontos fortes, conseguimos não só criar equipas mais saudáveis, mas também executar projetos melhores, porque estamos mais alinhados.

As equipas que têm um ciclo contínuo de feedback são equipas de alto desempenho. Por isso, permitimos este feedback contínuo entre as equipas, para que possam avaliar-se e perguntar: como podemos melhorar? Como podemos ser melhores enquanto equipa?

Galen Low: Adoro essa ideia de facilitar a conversa, porque existe sempre aquela conversa paralela que seria muito produtiva se as pessoas estivessem dispostas a tê-la num fórum mais aberto, ou se fosse processada e apresentada de uma forma que não apontasse necessariamente para uma pessoa específica. Acho isso muito, muito importante.

Provavelmente existe muito interesse na ferramenta, como mencionaste, mas também estamos a atravessar um período desafiante. Que tipo de desafios estão a enfrentar enquanto organização atualmente?

Bentzy Goldman: Sendo uma empresa em fase inicial, temos os desafios habituais: recursos limitados, muitos pedidos de funcionalidades e questões relacionadas com o desenvolvimento do produto. Mas, relativamente ao interesse das pessoas e à procura por melhores processos ou ferramentas, continuamos a ter dificuldades em transmitir efetivamente o conceito e conseguir a adoção.

As pessoas dizem: “Sim, precisamos dessas coisas. É uma excelente ideia. Seria ótimo”. Mas vão realmente implementá-la e utilizá-la na equipa? Vão dar o passo seguinte? Depois, há o facto de as pessoas estarem a gerir projetos muito intensos e não terem tempo para acrescentar mais uma tarefa.

Quando falo sobre saúde ou desempenho da equipa, existe muita associação à palavra “desempenho”. Por vezes tentamos afastar-nos dela, e as pessoas acabam sempre por falar sobre a saúde do projeto: tarefas, lista de pendências, calendário e orçamento. E eu digo: não estou a falar do trabalho, nem do projeto. Estou a falar da equipa.

Transmitir essa mensagem, sendo um conceito relativamente novo na gestão de projetos, é um desafio. A adoção é obviamente muito mais lenta do que gostaríamos. Mas, com o tempo, quando as pessoas começarem a ver os resultados e a utilizar a ferramenta, esperamos que ela se generalize.

Galen Low: Também penso assim. No artigo de que vamos falar, estás focado nos dados das pessoas. Quando pensamos nos gestores de projeto, especialmente em muitos dos nossos ouvintes, as métricas são exatamente as que descreveste: eficiência da equipa, gestão do âmbito, do calendário e do orçamento, SPI, CPI e todas essas medidas. Como está a correr o trabalho?

De certa forma, é como se o lado humano fosse um problema dos recursos humanos. Achas que é demasiado abstrato? As pessoas ainda não estabeleceram essa ligação. Sabem que precisam disso, mas não têm a certeza de que seja um problema delas. E, como disseste, não conseguem dar-lhe prioridade porque continua a ser um pouco abstrato o motivo pelo qual precisam de prestar atenção às pessoas e aos dados das pessoas.

Bentzy Goldman: Sim, a cem por cento. Lembro-me de uma conversa que tive com o responsável pelo PMO de uma grande empresa. Ele perguntou-me: “Porque estás a falar comigo? Isto é um problema dos recursos humanos, não meu”. E eu respondi: “Criei isto para ti, não para os recursos humanos. Esse é precisamente o objetivo”. Não é uma ferramenta de recursos humanos.

Não perguntamos coisas como “Como te sentes hoje?” ou “Estás feliz?”. Não se trata de questões subjetivas. Fazemos perguntas diretamente relacionadas com o próprio projeto. Medimos coisas como o aumento do âmbito, os recursos e todos os aspetos relacionados com o projeto.

A única diferença é que recolhemos estas informações através das pessoas. As pessoas são o meio, mas os resultados e os conhecimentos obtidos estão todos relacionados com o projeto.

Galen Low: Sim, absolutamente. É o sentimento humano em torno do trabalho do projeto. Acho que essa é uma distinção muito importante, porque alguns dos nossos ouvintes podem pensar em programas de voz do colaborador dos recursos humanos, com inquéritos periódicos que perguntam qual a probabilidade de recomendarem uma determinada organização como local de trabalho aos colegas ou amigos.

Isto é diferente. Trata-se do trabalho efetivo do projeto: como te sentes em relação a ele e como achas que está a correr? Não é uma abordagem organizacional abrangente. É muito específica: achas que o projeto está a correr bem e poderíamos entregá-lo melhor? Dá-nos esse feedback para podermos agir sobre ele de sprint em sprint, de iteração em iteração e de fase em fase, garantindo que continuamos a melhorar.

Também proporciona equilíbrio: as pessoas sentem orgulho no trabalho e sentem-se bem com aquilo que estão a fazer. Consequentemente, podem executar o trabalho de forma mais eficaz.

Bentzy Goldman: Sim, a cem por cento. Não perguntamos nada a nível organizacional.

Galen Low: É muito interessante. Adoro esta ideia. Antes de avançarmos, há alguma coisa entusiasmante no roteiro da Perflo que possas partilhar connosco? Alguma inovação nova ou plano secreto?

Bentzy Goldman: Sou bastante transparente quanto a isso. Uma das coisas que me entusiasma e que considero um conceito muito progressivo é enviar os dados para a própria equipa e para os seus membros, não apenas para o gestor.

Assim, a ferramenta não se torna apenas uma ferramenta do gestor ou uma ferramenta de análise dos gestores. Uma das funcionalidades que estamos a desenvolver são os estímulos: orientar os gestores para comportamentos positivos com base nos dados. Mas como podemos também estimular as equipas com base nos dados, em vez de depender apenas do gestor para agir sobre tudo?

Talvez a equipa possa autogerir-se, de certa forma, e iniciar estas conversas com base nos estímulos. Mesmo sendo anónimos, conseguimos identificar tendências a partir dos diferentes pontos de dados. Por isso, os estímulos dirigidos às equipas são muito entusiasmantes.

Galen Low: É muito interessante. Gosto especialmente da ideia de que, para os temas de que vamos falar hoje, como os dados das pessoas, o sentimento da equipa e o feedback da equipa, o gestor de projeto não precisa necessariamente de ser o único responsável por essa informação.

Relativamente às equipas autogeridas, cada vez existem mais equipas multifuncionais e altamente eficazes que beneficiariam de analisar esses dados, consultar esse painel e tomar decisões em conjunto. Gosto muito disso.

Muito bem. Vamos avançar.

Vamos falar do teu artigo recente no The Digital Project Manager: “Como tirar partido dos dados das pessoas para criar e gerir equipas de projeto de alto desempenho”. Para quem está a ouvir e ainda não teve oportunidade de o ler, é uma leitura excelente. Incluí uma ligação nas notas do episódio.

Gostei particularmente da forma como o artigo aborda o impacto humano: o esgotamento, o desgaste emocional do trabalho baseado em projetos e a pressão constante. Medimos muito os processos e a eficiência, mas, por vezes, esquecemo-nos da dimensão humana. E, como disseste anteriormente, será mesmo um problema dos recursos humanos? Provavelmente não.

Por isso, talvez possamos começar com uma pergunta fundamental: o que são exatamente os dados das pessoas e porque são importantes?

Bentzy Goldman: Boa pergunta. Essencialmente, são dados gerados pelas pessoas ou através delas. Num nível mais complexo, incluem a análise de dados que as organizações fazem sobre as pessoas, recorrendo a diferentes ferramentas e conjuntos de dados.

A análise de pessoas, que é uma área e uma função em rápido crescimento nas organizações, procura tendências e correlações entre o envolvimento dos colaboradores, a retenção e a produtividade. Não se trata de dados empresariais ou operacionais. No nosso caso, são dados gerados pelas pessoas da equipa. Não tem nada a ver com espionagem ou monitorização.

Galen Low: Gosto dessa distinção. Quando ouvi pela primeira vez a expressão “dados das pessoas”, pensei imediatamente em vigilância, recolha e escrutínio, talvez numa perspetiva cínica sobre a forma como as pessoas trabalham. Mas isto muda completamente a perspetiva: são dados sobre as pessoas, mas provenientes das pessoas.

Porque é tão importante recolher dados das pessoas, tanto do ponto de vista organizacional como da entrega da equipa?

Bentzy Goldman: Num nível básico, para compreendermos as pessoas e o que está a acontecer. Se não tivermos esses dados, estamos apenas a agir com base na intuição e em pressupostos, que normalmente não representam totalmente a realidade.

É importante compreender a equipa, identificar problemas e obter informações que normalmente não conseguiríamos recolher. Como o processo é anónimo, pessoas introvertidas que não falam nas reuniões podem contribuir, especialmente quando não existe segurança psicológica no ambiente.

Do ponto de vista empresarial, podemos agir com base nos dados e tomar decisões informadas. Podemos correlacionar os dados das pessoas com os dados do projeto. Pessoas e projetos em conjunto são extremamente poderosos.

A partir daí, podemos começar a fazer previsões e recomendar ações. Podemos prever a probabilidade de sucesso de um projeto com base em métricas como o stress e o baixo envolvimento da equipa. Não se trata de algo subjetivo: afeta literalmente a forma como o trabalho é realizado, quais são os problemas e como podemos resolvê-los e melhorar.

Galen Low: Gosto muito desse argumento, porque é uma reação instintiva comum: “Isto é uma coisa vaga e subjetiva. Não me interessa como te sentes”. Mas, quando se demonstra que isto tem impacto real no desempenho, torna-se relevante mesmo para organizações muito orientadas para os resultados.

Que problemas observaste nos clientes da Perflo quando estas conversas não acontecem?

Bentzy Goldman: Numa palavra: surpresas. Se não acompanharmos regularmente o que está a acontecer e não tentarmos compreender de forma proativa quando um projeto começa a desviar-se do rumo, seremos surpreendidos pelos problemas. Estes vão acumular-se, teremos de apagar fogos e os projetos vão atrasar-se e ultrapassar o orçamento.

Um dos aspetos mais interessantes do feedback é a descoberta de informações que as pessoas nunca tinham tido antes, ou que só surgiam no final do projeto, durante uma revisão pós-projeto. A verdade aparecia quando a equipa já tinha sido desmantelada.

A utilização interna da ferramenta também me mostrou que ela ajuda a eliminar o número de surpresas que inevitavelmente surgem num projeto.

Galen Low: Na minha experiência, uma dessas surpresas pode ser o esgotamento. Alguém deixa subitamente de aparecer no trabalho ou precisa de uma licença de saúde mental. Como gestor, posso ou não ter percebido que isso estava prestes a acontecer.

Outra surpresa pode ser o moral geral da equipa: aquele ponto de rutura em que as pessoas deixam de tentar com a mesma intensidade, fazem apenas o necessário e nunca mais querem falar do assunto. Se o gestor não estiver atento ao que acontece na linha da frente, poderá não ver nem ouvir isso, mas o efeito na qualidade do produto e no envolvimento da equipa será enorme.

Bentzy Goldman: A cem por cento. Também correlacionei o stress com o envolvimento e existe uma relação clara. Um maior envolvimento da equipa está associado a um melhor desempenho das tarefas. Se uma equipa está mais envolvida no trabalho, fará um trabalho melhor, estará mais presente e sentir-se-á mais motivada.

Se conseguirmos detetar os problemas cedo, evitamos muitas dificuldades. Normalmente, as pessoas só falam quando chegam ao ponto de rutura, porque ninguém quer parecer incompetente, preguiçoso ou queixoso. Por isso, não dizem nada e continuam em frente.

Temos de ser proativos e preventivos, em vez de esperar para curar o problema depois de este surgir.

Galen Low: Gosto dessa ideia. Os dados são preditivos. Uma pessoa pode dizer que está num dia menos bom, o que não constitui necessariamente um alerta. Mas, quando agregamos os dados e observamos a tendência da equipa, podemos perceber que as pessoas estão cada vez mais insatisfeitas e corrigir o rumo antes de o problema se tornar uma escalada ou um ponto de rutura.

Existem métricas relacionadas com as pessoas que tenhas visto mudar verdadeiramente o jogo?

Bentzy Goldman: Uma das coisas que medimos nas nossas microavaliações é uma medida de sucesso chamada “construir skates”. Em vez de criar funcionalidades complexas e altamente escaláveis, construímos um protótipo ou um produto mínimo viável, lançamo-lo, observamos a resposta e iteramos.

Enquanto empresa em fase inicial e com recursos limitados, temos de ser muito intencionais. Não queremos construir algo que exija muito retrabalho ou que não seja adotado.

Medimos isto semanalmente e todos contribuem. Conseguimos observar tendências e identificar problemas. Do ponto de vista empresarial, analisamos o tempo até ao lançamento, o retrabalho, os problemas e os atrasos. Se houver uma quebra, agimos imediatamente e perguntamos à equipa o que está a acontecer e onde podemos melhorar.

Galen Low: Como é que medem isso? Qual seria um exemplo de pergunta?

Bentzy Goldman: A pergunta é literalmente: “Ainda estamos a construir um skate?” Essa é a microavaliação. A equipa faz estas pequenas retrospetivas de 30 segundos semanalmente, ou com a frequência definida.

Perguntamos como estamos a trabalhar, se poderíamos trabalhar melhor e que sugestões existem para melhorar. A diferença em relação a um quadro Kanban ou a uma atividade com notas autocolantes é que medimos critérios específicos de sucesso relacionados com o projeto, a equipa e o negócio, gerando dados que podem ser analisados ao longo do tempo.

As microavaliações são configuradas no início do projeto: quais são os critérios de sucesso do nosso projeto e da nossa equipa? O pulso da equipa inclui perguntas mais aprofundadas, baseadas em investigação e concebidas para equipas de projeto.

Galen Low: Gosto disso. Muitos dos nossos ouvintes vão pensar que retrospetivas de 30 segundos parecem muito interessantes. Também mencionaste a importância de escolher o que medir.

Como é que os gestores e líderes podem utilizar os dados das pessoas para criar equipas de projeto de alto desempenho? Antes de um projeto começar, como decidimos o que medir? Podemos ter muitas perguntas e muitos aspetos que queremos acompanhar, mas não queremos criar um questionário demasiado longo.

Bentzy Goldman: Temos um mínimo e um máximo. Garantimos que o processo não ultrapassa os 30 segundos. Não se podem fazer mais de sete perguntas ou medidas de sucesso e, normalmente, existem apenas uma ou duas perguntas de acompanhamento.

O sistema é personalizável quanto às perguntas e ao que medir, mas também inclui uma estrutura. Criámos uma biblioteca e modelos com base na investigação sobre o que torna uma equipa de projeto altamente eficaz.

Alguns aspetos fundamentais aplicam-se a quase todos os projetos. Por exemplo, a clareza no início do projeto: clareza sobre as expectativas, os papéis, o objetivo e o plano. Não importa se a equipa é ágil ou não; é necessário compreender o papel de cada pessoa e o motivo pelo qual o projeto está a ser realizado.

Depois existem aspetos específicos do projeto, da equipa, da empresa ou do cliente, que podem ser escolhidos de acordo com o contexto. O princípio é: aquilo que medimos é aquilo que obtemos. Se a equipa souber desde o início o que é importante, será mais provável que adote comportamentos alinhados com isso.

Uma boa pergunta para decidir o que medir é: o que queremos evitar?

Galen Low: Adoro isso. A clareza é uma métrica muito sensata para qualquer projeto, embora nem sempre pensemos nela como algo que podemos medir. Se queremos evitar que as pessoas não saibam o que estão a construir ou porque o estão a fazer, podemos medir a clareza.

Saber que algo é medido também influencia a forma como as pessoas lhe dão atenção. Se medirmos a clareza, as pessoas vão esforçar-se mais por garantir que existe clareza.

Bentzy Goldman: Estou a escrever um artigo sobre o motivo pelo qual medimos a clareza. Medimo-la ao longo de todo o projeto, porque os papéis mudam, as circunstâncias alteram-se e o produto pode seguir uma direção diferente. Quando isso acontece, a clareza das pessoas pode diminuir.

Galen Low: E como funciona o ciclo contínuo de feedback?

Bentzy Goldman: Baseia-se em microfeedback. Não são inquéritos longos nem respostas abertas extensas. Utilizamos perguntas de escolha múltipla, listas e botões simples para garantir que as pessoas participam.

A variedade é importante. Não queremos enviar exatamente as mesmas perguntas todas as semanas, porque as pessoas deixam de prestar atenção. Também analisamos a duração do projeto e ajustamos automaticamente a frequência.

Temos dois tipos de ciclos de feedback: as microavaliações, que medem os critérios de sucesso do projeto, e o pulso da equipa, com perguntas baseadas em investigação. Também temos um pulso dos intervenientes para medir o sentimento e o feedback dos clientes ou de outras partes interessadas.

O feedback é contextual. No início do projeto, fazemos perguntas diferentes das que fazemos no meio ou no fim. O sistema automatiza isto para que as equipas não tenham de decidir constantemente o que medir ou com que frequência.

Galen Low: Isso é muito interessante, porque existe muito trabalho de desenho de investigação por detrás. A variedade evita que as pessoas respondam automaticamente, apenas por hábito, como acontece com muitos inquéritos recorrentes.

Mas como lidam com equipas que não preenchem folhas de horas ou que nem sequer participam nas reuniões semanais? Como conseguem garantir a adesão?

Bentzy Goldman: Inicialmente, recebemos essa preocupação com frequência. No final, cabe à organização, ao gabinete de projetos, à liderança sénior, ao gestor e à própria equipa assumir a responsabilidade por agir sobre o feedback e reconhecê-lo.

Se uma organização implementa uma ferramenta de feedback, recolhe respostas e depois nada é discutido ou alterado, as pessoas vão deixar de participar. E têm razão: estão a dar contributos, mas não recebem nada em troca.

Quando as conversas acontecem, o feedback é reconhecido e são tomadas ações concretas, as pessoas envolvem-se porque veem um impacto direto.

Galen Low: Esse é um ponto fundamental. É necessário comprometer tempo para agir sobre o feedback, iteração após iteração. Caso contrário, a iniciativa não será adotada, porque as pessoas não verão qualquer benefício.

Bentzy Goldman: Também é importante perceber que muitas destas atividades já seriam feitas manualmente. Estamos a digitalizar e automatizar conversas que poderiam acontecer presencialmente, através da observação das pessoas ou de conversas informais.

A diferença é que agora se tornam automáticas, digitais e assíncronas, permitindo que pessoas em fusos horários diferentes e com horários diferentes participem quando lhes for conveniente.

Galen Low: E quanto ao esforço do gestor? Algumas pessoas podem pensar que vão receber todos estes dados e terão de os analisar e criar um plano de ação.

Bentzy Goldman: A questão é: se não detetar que a equipa está stressada, esgotada e sobrecarregada, isso vai poupar-lhe tempo? Ou será melhor identificar o problema mais cedo?

Também tornamos os resultados muito intuitivos. Em vez de obrigar o gestor a analisar cada pergunta, resposta e percentagem, apresentamos uma área chamada “áreas de atenção”. São os três aspetos que devem receber atenção se o gestor tiver apenas cinco minutos, organizados por prioridade e impacto.

Não é necessário agir sobre tudo. É preciso agir primeiro sobre aquilo que é mais urgente e onde a equipa está a ter mais dificuldades.

Galen Low: Gosto muito disso, porque ajuda a priorizar. Quando se pede feedback a uma equipa, pode chegar tanta informação que é difícil perceber o que fazer com ela. A triagem é muitas vezes a parte mais difícil.

Bentzy Goldman: E não queremos que isto seja apenas uma ferramenta do gestor. A equipa também deve estar envolvida e assumir responsabilidade. O painel pode ser aberto numa reunião ou numa reunião rápida diária, para que a equipa analise os dados e discuta as ações a tomar.

Não queremos que seja um fardo exclusivo dos gestores. Queremos que a equipa assuma coletivamente a responsabilidade e trabalhe em conjunto para encontrar soluções.

Galen Low: Depois de um projeto terminar, como é que uma organização utiliza as aprendizagens sobre clareza e outros aspetos noutros projetos e equipas?

Bentzy Goldman: O objetivo é digitalizar o feedback e as conversas, criando dados sobre todos estes aspetos nos projetos, em vez de depender apenas de discussões ou de uma sessão de lições aprendidas no final.

As aprendizagens devem acontecer ao longo do projeto, para podermos agir enquanto ainda há tempo. Se uma empresa tiver dez ou cinquenta equipas, poderá analisar os dados de todas elas, comparar tendências e identificar os fatores que contribuem para equipas de alto desempenho e projetos bem-sucedidos.

Podemos perceber onde existem problemas de clareza, em que tipos de projetos surgem, com que equipas e em que fases. Ao combinar o feedback dos gestores, das equipas e dos intervenientes, conseguimos identificar fatores que influenciam toda a organização.

Assim, a empresa pode tomar decisões estratégicas sobre desenvolvimento das equipas, cultura, liderança e composição de futuras equipas de projeto, com base em dados concretos.

Galen Low: Isso permite analisar os dados de forma agregada e identificar padrões entre pessoas, equipas e projetos. Também permite perceber se existe um ponto problemático recorrente no ciclo de vida, como depois do quinto sprint, e agir especificamente sobre esse momento.

Bentzy Goldman: Também podemos medir o mesmo aspeto em todas as equipas. Por exemplo, durante uma transformação ágil, podemos recomendar que a agilidade seja medida em todas as equipas e depois analisar os resultados num gráfico.

Não somos uma ferramenta para avaliar as competências dos gestores ou monitorizar o seu desempenho. No entanto, damos feedback aos gestores sobre diferentes aspetos da liderança que podem melhorar ou que já estão a fazer bem. O objetivo é o desenvolvimento da liderança, não penalizar pessoas.

Galen Low: Faz sentido. Existe um espaço intermédio entre os inquéritos abrangentes de recursos humanos e a gestão tradicional do desempenho: analisar, ao nível da equipa ou de um conjunto de equipas, se estamos a ser eficazes e a cumprir os objetivos, seja isso agilidade, clareza ou uma visão partilhada do projeto.

Muito bem, Bentzy. Última pergunta. Os dados das pessoas parecem simples à superfície, mas são bastante complexos por baixo. Para quem quer dar prioridade aos dados das pessoas e tornar-se uma organização mais centrada nas pessoas, qual é o primeiro passo?

Bentzy Goldman: O primeiro passo é incluir a equipa na conversa e analisar o que já fazemos. O que podemos integrar neste processo para não duplicarmos tarefas? Como deve isto funcionar na empresa?

É necessário decidir o que medir, com que frequência e como incorporar o processo no fluxo de trabalho e na tomada de decisões. Quando a liderança sénior ou as equipas se reúnem, devem analisar os dados, discuti-los com a equipa e agir sobre eles.

Tem de existir uma decisão consciente de integrar isto no trabalho, no negócio e na equipa de projeto. Também é importante tornar o processo consistente: consultar os dados regularmente e analisá-los em conjunto.

Incluir a equipa é essencial para criar compromisso. É necessário explicar que o feedback é valorizado, identificar os problemas numa fase inicial e mostrar os benefícios para os membros da equipa, para os gestores e para a empresa.

Quando as pessoas percebem que o seu feedback é ouvido e gera ações, e quando estão envolvidas nas discussões, é possível observar uma mudança positiva significativa.

Galen Low: Adoro essa ideia de cocriar o processo. É uma excelente forma de conseguir adesão, porque todos vão participar e precisam de compreender os benefícios.

Bentzy, foi um prazer ter-te connosco. Gostei muito da nossa conversa e aprendi imenso. Para quem está a ouvir, o Bentzy publicou um excelente artigo no The Digital Project Manager sobre os dados das pessoas e sobre como podem ajudar a criar equipas de alto desempenho. A ligação está abaixo.

Bentzy, muito obrigado. Agradeço muito teres partilhado o teu conhecimento. Fizeste muita investigação sobre este tema e tudo o que disseste foi valioso. Espero que os nossos ouvintes tenham retirado muitas ideias úteis desta conversa.

Bentzy Goldman: Obrigado, Galen. Continua a divulgar a mensagem.

Galen Low: Assim farei.

E vocês, o que acham? Que técnicas, sugestões e truques utilizam para acompanhar as emoções, os sentimentos e o moral geral da vossa equipa? O que funciona? O que não funciona? Contem-nos uma história. Já viram o moral de uma equipa baixar tanto que desencadeasse uma revolta? Quais são algumas das características das vossas equipas com melhor desempenho? Contem-nos nos comentários.

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