Os hábitos destrutivos que os coaches e líderes ajudam os gestores de projetos a eliminar
Coragem: A falta de coragem leva os gestores de projetos a evitar questionar e diminui a sua capacidade de liderança.
Controlo: Os extremos comportamentais, tanto a passividade como a agressividade, dificultam uma gestão de projetos eficaz.
Estratégia: Concentrar-se apenas nas tarefas e não compreender a estratégia subjacente compromete o valor do projeto.
Gestão das partes interessadas: Os gestores de projetos devem equilibrar as exigências das partes interessadas e não permitir que estas controlem a dinâmica do projeto.
Ferramentas: A dependência excessiva de ferramentas pode limitar a criatividade e restringir a capacidade da equipa para resolver problemas e comunicar.
Os gestores de projetos são frequentemente os profissionais mais certificados da força de trabalho. Acumulam credenciais, dominam metodologias e aprendem a utilizar um arsenal de ferramentas em constante crescimento. No entanto, apesar de toda essa formação, aquilo que mais frequentemente prejudica a eficácia de um gestor de projetos não é uma lacuna de conhecimento — é comportamental.
Ao longo das nossas entrevistas com mentores e líderes experientes na área da gestão de projetos, surgiu um padrão claro: os hábitos que travam os gestores de projetos raramente estão relacionados com aquilo que não sabem. Estão relacionados com aquilo que ainda não desaprenderam.
Eis o que os especialistas têm a dizer sobre os principais hábitos destrutivos que mais frequentemente têm de ajudar os gestores de projetos a abandonar.
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O problema da coragem: quando os gestores de projetos são demasiado passivos
Pergunte a qualquer mentor ou líder experiente o que vê com mais frequência, e continuará a surgir alguma versão da mesma resposta: gestores de projetos que não contestam.
Kiron Bondale é claro. "O comportamento destrutivo número um que observo é não demonstrar coragem suficiente", afirma, descrevendo aquilo a que chama o modo de aceitar ordens — "em que uma parte interessada sénior vai ter com eles, pede-lhes alguma coisa, e eles respondem: 'sim, senhor, farei isso, senhor', e começam logo a tratar do assunto." É um padrão que, à superfície, parece profissionalismo, mas que silenciosamente prejudica a capacidade do gestor de projetos para liderar.
O comportamento destrutivo número um que observo é não demonstrar coragem suficiente.
O mesmo instinto manifesta-se em reuniões, sessões de planeamento e nas primeiras fases de um projeto. Alexandria O'Bannon descreve o custo de permanecer em silêncio quando algo não faz sentido: "Alguns gestores de projetos têm medo de falar quando as coisas não fazem sentido, quando têm perguntas ou uma ideia melhor. Mas, se tivessem feito essas perguntas no início, teriam obtido clareza e alinhamento." Os problemas surgem mais tarde, quando teria sido mais importante abordá-los logo no início.
Alguns gestores de projetos têm medo de falar quando as coisas não fazem sentido, quando têm perguntas ou uma ideia melhor.
Bruno Morgante enquadra este mesmo hábito em termos daquilo a que chama "modo automático". "Por vezes, quando alguém nos diz para fazer uma coisa, entramos imediatamente num 'modo automático'. É como dizer: 'está bem, disseram-me para fazer, por isso tenho de fazer. Sem esperar sequer 10 minutos para processar a informação e perguntar: 'porque estamos a fazer isto?'" A pausa — o simples ato de questionar o propósito antes de executar — é o hábito que a maioria dos gestores de projetos nunca desenvolve.
Por vezes, quando alguém nos diz para fazer uma coisa, entramos imediatamente num ‘modo automático’. É como dizer: ‘está bem, disseram-me para fazer, por isso tenho de fazer. Sem esperar sequer 10 minutos para processar a informação e perguntar: ‘porque estamos a fazer isto?'
O extremo oposto: agressividade, controlo e o complexo do herói
Orientar gestores de projeto para que deixem de ser passivos não significa incentivá-los a dominar. Alguns PMs não cedem sob pressão — reagem de forma exagerada, e isso acarreta o seu próprio conjunto de consequências.
Susanne Madsen trabalha com ambas as extremidades do espectro. Por um lado, vê o que acontece quando o stress ativa uma tendência para o controlo: algumas pessoas "são muito determinadas e, quando alguém é muito determinado, isso significa que, em situações de stress, pode tornar-se agressivo ou excessivamente controlador". Do outro lado está um padrão igualmente prejudicial — PMs que "são demasiado complacentes, que dizem sempre que sim, que receiam não ser suficientemente bons ou dizer que não, acabam inevitavelmente por assumir demasiado peso sobre os próprios ombros". Nenhum dos extremos serve o projeto ou a equipa.
PMs que são demasiado complacentes, que dizem sempre que sim, que receiam não ser suficientemente bons ou dizer que não, acabam inevitavelmente por assumir demasiado peso sobre os próprios ombros.
Depois há o complexo do herói — talvez a armadilha comportamental mais insidiosa de todas, porque pode disfarçar-se de dedicação. O Dr. Mike Clayton descreve-o como "a sensação de que, enquanto gestores de projeto, temos de ser heróis e salvar o dia", mas o verdadeiro problema é mais profundo do que o ego. "O outro aspeto negativo da mentalidade de herói", observa, "é que salvar o dia é reconhecido, pelo que existem incentivos para deixar o projeto descarrilar e depois salvar o dia." Quando o resgate é recompensado, o sistema aprende silenciosamente a fabricar crises.
Um aspeto negativo da mentalidade de herói é que salvar o dia é reconhecido, pelo que existem incentivos para deixar o projeto descarrilar e depois salvar o dia.
Gerir bem um projeto também implica gerir a forma como se recebem más notícias — e essa é uma competência que muitos PMs subestimam. Johanna Rothman aconselha os líderes a serem deliberados nas suas reações: "Se receber más notícias, certifique-se de que não franze o sobrolho, não leva as mãos à cabeça nem faz nada do género. E, se o fizer, diga: 'Não estou zangada consigo, portador de más notícias, fico muito contente por me ter contado... Estou zangada com as más notícias.'" A distinção é extremamente importante. Um PM que castiga o mensageiro, mesmo apenas através da linguagem corporal, garante que deixará de receber atualizações honestas.
Se receber más notícias, certifique-se de que não franze o sobrolho, não leva as mãos à cabeça nem faz nada do género. E, se o fizer, diga: ‘Não estou zangada consigo, portador de más notícias, fico muito contente por me ter contado.’\u0022
Perder de vista o "porquê": execução tática em vez de pensamento estratégico
Existe uma versão da gestão de projetos que parece perfeitamente competente vista de fora — riscos registados, cronogramas atualizados, ações acompanhadas — e, ainda assim, não contribui com quase nenhum valor real. É aquilo a que Bill Dow chama a mentalidade do "PM das caixas de verificação".
"Temos muitos PMs das caixas de verificação", afirma. "Só quero fazer os meus registos de riscos, os meus problemas, as minhas ações, mas não é aí que está o valor. O valor está na estratégia... Sabe realmente qual é o projeto que está a gerir — não apenas quais são os riscos e o cronograma do projeto — sabe qual é o resultado para o negócio, o ROI?" Saber como gerir um projeto e compreender por que razão ele existe são duas capacidades muito diferentes, e demasiados PMs ficam pela primeira.
Temos muitos gestores de projeto que se limitam a marcar caixas. Pensam: ‘Só quero fazer os meus registos de riscos, os meus problemas e as minhas ações, mas não é aí que está o valor. O valor está na estratégia.’
Oliver F. Lehmann relaciona isto com uma rigidez mais ampla na forma como os gestores de projeto abordam o seu trabalho. Defende que se evite o "pensamento a preto e branco, quando penso que temos muitos tons de cinzento entre o preto e o branco", argumentando que os gestores de projeto que seguem rigidamente uma única metodologia são frequentemente os mesmos que avançam prematuramente para a execução. "Os gestores de projeto têm tendência para saltar diretamente para a tarefa ou para o desafio quando não percebem que a primeira coisa que devem fazer é clarificar o seu papel." A estratégia, o contexto e a autorização vêm antes da ação — mas o impulso para começar a agir acaba muitas vezes por prevalecer.
Os gestores de projeto têm tendência para saltar diretamente para a tarefa ou para o desafio quando não percebem que a primeira coisa que devem fazer é clarificar o seu papel.
Gestão das partes interessadas que corre mal: quem está realmente a gerir o projeto?
Um gestor de projeto que não consegue impor a sua posição perante uma parte interessada influente não está realmente a gerir o projeto — está a ser gerido por ele.
Christina Sookram identifica esta situação como uma das dinâmicas mais comuns que procura mudar. "O que acontece frequentemente na prática é que, por vezes, dependendo do poder e da influência das partes interessadas, estas tendem a gerir-nos", explica. A sua resposta enquanto orientadora é direta: "É preciso assumir uma posição e saber em que aspetos se está disposto a transigir e em quais não." A capacidade de distinguir entre flexibilidade e capitulação é uma das competências que definem um gestor de projeto verdadeiramente eficaz.
O que acontece frequentemente na prática é que, por vezes, dependendo do poder e da influência das partes interessadas, estas tendem a gerir-nos. É preciso assumir uma posição e saber em que aspetos se está disposto a transigir e em quais não.
A armadilha das ferramentas: quando o processo se torna uma muleta
O software de gestão de projetos existe para apoiar o discernimento humano — não para o substituir. Quando as equipas se esquecem dessa distinção, as ferramentas deixam de ser um recurso e passam a ser uma desculpa.
Julia Rajic assistiu pessoalmente a esta dinâmica na sua equipa, descrevendo como se chegou a um ponto "em que as pessoas diziam: 'Não vou fazer o trabalho enquanto não tiver uma tarefa criada para isso.' Ou: 'Não estou a ser criativo nem a resolver problemas porque esta tarefa não me diz para o fazer.'" A sua resposta foi recuar deliberadamente: "Na verdade, disse que precisávamos de voltar atrás. A minha frase de ordem nessa situação era: falar mais, criar menos tarefas." Quando a ferramenta passa a ser a autoridade, a equipa deixa de pensar.
Fale mais, ‘tarefas’ menos.
Megan Cotterman aponta o acompanhamento detalhado das tarefas como um culpado específico. "Algumas equipas podem tentar acompanhar todas as tarefas a um nível muito detalhado, e penso que isso pode criar uma espécie de microgestão e atrasar a execução", afirma. O seu conselho é mudar o foco: "Passar para um método de acompanhamento mais baseado em entregáveis ou marcos pode ajudar as equipas a avançar mais depressa." O objetivo é o progresso, não a documentação de cada microetapa ao longo do caminho.
Passar para um método de acompanhamento mais baseado em entregáveis ou marcos pode ajudar as equipas a avançar mais depressa.
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As pessoas não são projetos: o lado humano da liderança de entregas
Quando um gestor de projetos competente assume uma função de liderança de pessoas, muitas vezes traz consigo os seus melhores instintos de gestão de projetos — e esses instintos podem causar danos reais.
Pam Butkowski identifica diretamente o hábito: "Toda a gente, especialmente os gestores de projetos, pode facilmente cair neste lugar de olhar para as pessoas como projetos." O problema é que as pessoas não funcionam como fluxos de trabalho. "Não olhe para as suas pessoas como projetos", aconselha, e a responsabilidade que acompanha uma verdadeira liderança não é negociável: "[Quando é um líder] já não pode telefonar a outra pessoa quando tem um problema de desempenho com alguém da sua equipa e dizer: pode tratar disto, por favor? É seu."
Não olhe para as suas pessoas como projetos.
No outro extremo da gestão de pessoas existe outro tipo de armadilha — o instinto de ter uma paciência infinita. Varun Anand descreve assim a sua própria experiência: "Acredito muito em dar oportunidades, acredito em segundas oportunidades, as pessoas cometem erros, mas, se perceber que alguém não é a pessoa certa para o projeto, não demore demasiado tempo a retirá-la dele." A compaixão é uma virtude na liderança. Permitir que se transforme em evitamento não é.
Se perceber que alguém não é a pessoa certa para o projeto, não demore demasiado tempo a retirá-la dele.
A consciência é o princípio
Em todos os hábitos aqui abordados, há um fio condutor comum: parecem razoáveis no momento. Dizer que sim a uma parte interessada sénior parece respeitoso. Passar diretamente à execução parece produtivo. Manter um membro da equipa com baixo desempenho parece bondoso. Registar todas as tarefas parece meticuloso.
O trabalho de orientar gestores de projetos não consiste em ensiná-los a fazer mais — consiste em ajudá-los a perceber o que já estão a fazer e a escolher de forma diferente. O PM que faz uma pausa antes de executar, que responde com confiança, que compreende o caso de negócio subjacente ao seu projeto, que mantém uma posição firme com as partes interessadas, que dá espaço à sua equipa para pensar e que gere pessoas como pessoas, em vez de recursos — esse PM não está apenas a gerir projetos bem. Está a liderar.
Os hábitos descritos neste artigo não são falhas de caráter. São predefinições. E, como acontece com qualquer predefinição, o primeiro passo para as mudar é simplesmente saber que existem.
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