O Que Fazer Quando a Apropriação do Roteiro se Torna Prática Corrente
Apropriação do Roteiro: É cada vez mais comum haver partes interessadas que querem orientar o seu projeto para a tendência de IA mais próxima.
Causas da Intervenção: O medo, a desconfiança e o desejo de obter resultados positivos levam as partes interessadas a intervir nos projetos.
Reações Eficazes: Para lidar de forma produtiva com as perturbações, os líderes devem alinhar o entendimento, gerir as emoções e questionar estrategicamente.
Vantagem Estratégica: Transformar a apropriação numa oportunidade de colaboração aumenta o valor da liderança em ambientes de mudança rápida.
O chamado “chegar, criticar e desaparecer” ganhou uma nova vida agora que a IA entrou na conversa.
O que antes era apenas uma pequena crítica externa que fazia os projetos ou produtos das suas equipas avançarem numa direção ligeiramente diferente é agora uma montanha-russa alimentada pelo entusiasmo e capaz de provocar uma mudança brusca de direção. Em vez de assumirem ocasionalmente o controlo, as partes interessadas influentes estão, na verdade, a mudar o destino. E a rota. E o veículo.
Chamo-lhe sequestro do roteiro e, embora possa ser extremamente frustrante para as suas pessoas — e para si enquanto responsável por um departamento ou líder de equipa —, pode, na verdade, ser a chave para impulsionar uma mudança positiva na sua organização.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vamos falar sobre como transformar o sequestro do roteiro numa vantagem estratégica.
O que é o sequestro do roteiro
Em termos simples, o sequestro do roteiro acontece quando uma parte interessada influente aparece um dia e propõe alterar o rumo de todo um projeto, programa ou produto.
Não é propriamente um termo técnico. Mas transmite exatamente a sensação que teria se estivesse a conduzir a sua equipa até Bournemouth e um estranho entrasse subitamente no carro e lhe dissesse para seguir para Sausalito.
Também não é algo novo: pergunte a qualquer pessoa que tenha um chefe e ouvirá uma série de queixas nada insignificantes sobre o assunto.
Mas o que é novo é a fonte de combustível: o que estamos a ver hoje resulta, na sua maioria, da investida sem precedentes de entusiasmo exagerado, alarmismo e pseudociência que brota da disrupção global causada pela IA.
Exemplos de sequestro do roteiro
Hoje em dia, não é preciso procurar muito para encontrar casos de sequestro do roteiro. Para as equipas de projeto, isso manifesta-se frequentemente na seleção de ferramentas, nas metodologias preferidas ou nos objetivos. Para as equipas de produto, é uma versão ampliada da frenética repriorização da lista de pendências, de alterações súbitas ao calendário de lançamentos e de pedidos para mudar completamente o ICP.
Eis um exemplo da vida real: foi pedido a um membro da minha comunidade que criasse um conjunto de agentes no Asana. Fez um trabalho excelente. Depois, na reunião seguinte com um superior dois níveis acima, disseram-lhe para o reconstruir no Claude. Não por quaisquer razões éticas ou orientadas por princípios — apenas porque as pessoas têm dito que o Claude é “melhor”.
Ou, como outro exemplo, falei com uma equipa de uma agência a quem foi dito que convertesse todos os projetos em cascata para ágeis, porque a liderança tinha a impressão de que os métodos preditivos não conseguiriam lidar com trabalho a acontecer à velocidade da IA. (Talvez não estejam errados, mas há uma forma melhor de o fazer!)
É discutível que as equipas de produto estejam numa situação muito pior. Um profissional de marketing de produto SaaS contou-me confidencialmente que lhe tinham pedido para reposicionar o produto para um público executivo, porque a eliminação de empregos de nível inicial também estava a fazer baixar os orçamentos para ferramentas da sua base de clientes, distintamente composta por quadros intermédios.
De forma semelhante, o fundador de uma empresa emergente deu a entender que estava sob uma pressão imensa por parte dos investidores para lançar funcionalidades de IA que não tinham sido validadas, testadas ou sequer solicitadas pelos seus clientes. Precisavam de proteger o financiamento, pelo que resistir às funcionalidades de IA não seria bem visto.
O que causa o sequestro do roteiro
O interessante no sequestro do roteiro é que, geralmente, tem origem numa boa intenção. Está bem, está bem, “boa intenção” talvez seja um pouco exagerado — digamos apenas que resulta de uma preocupação genuína com o resultado.
É certo que também mistura uma boa dose de desconfiança, jogos de poder, ego e necessidade obsessiva de controlo. Mas, se o seu projeto ou produto não fosse importante, não se sentiriam tão impelidos a interferir.
No centro de tudo está uma diferença entre medo e confiança.
Normalmente, tudo começa com a exposição a factos ou opiniões com consequências, provenientes de uma fonte de confiança. Talvez seja uma conversa com outro empresário durante o almoço ou uma publicação de um líder de opinião no LinkedIn. Isso põe as engrenagens em movimento e dá início à pesquisa.
A pesquisa ajuda a formar uma perspetiva — talvez através de pesquisas na Internet, de uma conversa com um LLM, de conversas com outros pares e especialistas de confiança, ou de uma combinação de tudo isso. A maioria das partes interessadas influentes não gosta de chegar à mesa sem informação. Querem saber se o seu medo tem fundamento e se são suficientemente perspicazes para ver aquilo que os outros não veem e agir antes deles.
Mas é aqui que entra a confiança. Se houvesse realmente confiança na equipa, teriam consultado a equipa durante a fase de pesquisa. Se chegam até si com uma diretiva, não faz parte desse círculo de confiança.
Em última análise, a lacuna de confiança amplifica o medo. Medo de que o resultado já não esteja certo. Medo de que o trabalho deixe de alcançar o resultado pretendido. Medo de que a equipa esteja simplesmente a fazer, sem pensar, aquilo que o plano diz. Medo de que ninguém esteja a pensar no panorama geral. Medo de terem apostado tudo no HD DVD em vez do Blu-ray.
Suponho que o que estou a dizer é que estas partes interessadas nem sempre estão apenas a impor a sua autoridade para criar confusão. Estão preocupadas com o facto de todos os outros estarem a trabalhar na sala das caldeiras, sem verem o icebergue que se aproxima.
As partes interessadas nem sempre estão apenas a impor a sua vontade para criar confusão. Preocupam-se com o facto de todos os outros estarem a trabalhar na sala das máquinas, sem verem o icebergue a aproximar-se.
Como reagir ao sequestro do roteiro
O sequestro do roteiro coloca quase sempre as pessoas na defensiva. É compreensível, tendo em conta que as equipas têm trabalhado arduamente nas trincheiras, e este é precisamente o tipo de deus ex machina não solicitado que as faz sentir que o seu trabalho — e a sua inteligência — são invalidados.
Enquanto líder, a situação é ainda mais complexa. Além disso, sentirá a pressão de intervir e reagir imediatamente como defensor da sua equipa. É o líder da oposição, a voz da razão, o contrapeso à tomada de decisões autoritária e unilateral. Sentirá a necessidade de ir para a guerra pela sua equipa. Mas essa raramente é a abordagem mais produtiva.
Eis como recomendo abordar a situação…
Alinhar o entendimento
A maioria das partes interessadas aparece de repente porque não confia que alguém tenha considerado aquilo que trazem para a discussão e — mesmo que o tenha feito, não acredita que compreenda as implicações do seu ponto de vista. Pode aproveitar esta oportunidade para se concentrar nos objetivos, em vez de nas táticas — por vezes, verifica-se que todos estão, na realidade, alinhados em princípio, mesmo que não concordem em todos os pormenores.
Isso faz duas coisas: em primeiro lugar, prova à parte interessada que é capaz de ver as coisas do seu ponto de vista, reforçando a confiança. Em segundo lugar, cria uma ponte para que a sua equipa também compreenda o ponto de vista da parte interessada.
A maioria das partes interessadas aparece de repente porque não confia que alguém tenha considerado aquilo que trazem para a discussão.
Questionar estrategicamente
Em vez de ser o típico gestor intermédio que reage e justifica o plano a partir da perspetiva da equipa, coloque-se ao nível das partes interessadas. Dê-lhes os pormenores de que precisam para se convencerem a si próprias (e às partes interessadas das suas próprias organizações que surgem para perturbar os trabalhos) de que a trajetória atual está bem ou de que é possível fazer uma mudança repentina de direção com apenas um pouco mais de análise e planeamento. Aja como um parceiro neste processo, não como um obstáculo que acrescenta mais atrito ao processo.
Aja como um parceiro, não como um obstáculo que acrescenta atrito desnecessário ao processo.
Gerir as emoções da equipa
Ao mesmo tempo, terá de ajudar a regular a resposta emocional da sua equipa a esta situação. A mudança é difícil, e é difícil não levar para o lado pessoal as sugestões externas. A maioria das pessoas não reagirá de forma visível na sala perante uma parte interessada sénior, por isso fale com elas posteriormente, individualmente, se puder. Utilize essas conversas para explorar o impacto das mudanças sobre elas, para que possam aceitar a ideia, mesmo que discordem dela. Conseguir que a sua equipa esteja do seu lado e manter a sua motivação elevada não é tratar os seus elementos como crianças, é liderança.
Conseguir que a sua equipa esteja do seu lado e manter a sua motivação elevada não é tratar os seus elementos como crianças, é liderança.
Tornar a mudança normal
Mas, acima de tudo, procure normalizar a mudança na cultura da sua equipa de projeto. É fácil, enquanto seres humanos, ficarmos apegados a um plano, e é fácil tentarmos fugir à responsabilidade quando outra pessoa assume o controlo, bem como sentirmo-nos vítimas de surpresas que estão além do nosso controlo. Mas uma equipa verdadeiramente antifrágil terá a capacidade de reagir de forma produtiva às mudanças, avaliar rapidamente o impacto e prosseguir com um plano ainda melhor do que o anterior. Faça com que a mudança seja esperada, e não um desastre natural imprevisível.
Faça com que a mudança seja esperada, e não um desastre natural imprevisível.
Como pode transformar o desvio do roteiro do projeto numa vantagem estratégica
E se lhe dissesse que a forma como lida com o desvio do roteiro do projeto poderia ser a sua vantagem estratégica?
Na minha perspetiva, esta é uma proposta clássica para a liderança intermédia. Tem a oportunidade de gerir para cima e para baixo — ou, como gosto de dizer, tem a oportunidade de facilitar uma colaboração significativa entre os diferentes níveis da organização.
Eis como...
Transforme a sua equipa em líderes de projetos estratégicos
A nossa formação em gestão de projetos, orientada por especialistas, ajuda as equipas a passar da entrega de resultados à concretização de impactos.
Identificação proativa de riscos
À medida que a IA continua a aprofundar-se nos nossos projetos, o seu valor atual e futuro enquanto líder irá girar em torno do risco. A questão deixa de ser “conseguimos fazê-lo” e passa a ser “devemos fazê-lo”. A velocidade não é uma vantagem se embater em todos os buracos da estrada.
Assim, uma das suas melhores abordagens enquanto líder será adotar uma postura de “podemos fazer isto, mas analisemos um pouco os riscos e os custos de oportunidade. Eis os principais riscos que identifico.” Isso torna a sua resposta imediatamente valiosa, evita rituais de confronto desnecessários, apresenta-o como a voz da lógica e da razão e posiciona-o como um parceiro de reflexão, em vez de o obrigar a desempenhar o papel da Carol dos sketches em que “o computador diz que não”.
E não me refiro aqui a uma análise de riscos lenta e burocrática. O seu processo de entrega deve dispor das ferramentas e da cultura necessárias para identificar os riscos e planear respostas aos mesmos com a mesma rapidez e naturalidade com que se levanta da cama de manhã. Na verdade, as suas ferramentas de IA devem estar a trabalhar em segundo plano para detetar tendências de mercado, identificar riscos para as partes interessadas e modelar diferentes opções antes de beber a segunda chávena de café.
Replaneamento rápido
O mesmo se aplica à sua capacidade de liderar o processo de replaneamento sem perder o ritmo. O seu valor passa agora a estar mais relacionado com a avaliação rápida das opções com as suas equipas, a análise dos impactos e a adaptação da abordagem mais inteligente para alcançar os resultados pretendidos no ecossistema mais amplo em que atua.
Mais uma vez, são o seu bom discernimento e a sua liderança a alta velocidade que criam valor neste contexto. Tem o contexto, a compreensão política, as competências de comunicação não verbal e um nível de discernimento e bom gosto que lhe são únicos.
Isso não significa tornar-se melhor a criar planos perfeitos e extremamente detalhados na ferramenta de gestão de projetos da moda. Significa tirar partido das suas ferramentas e dos seus colegas de equipa de IA para elaborar planos de projeto viáveis que tenham em conta os processos, a estrutura e as limitações da sua organização. Significa tornar-se especialista na revisão desses planos e na promoção de um diálogo decisivo com as suas equipas para tomar boas decisões. Significa definir uma visão e mobilizar os seus colaboradores em torno de novas formas de alcançar os mesmos objetivos mais amplos.
Afetação flexível de recursos
Assim que tiver o plano, o seu próximo pilar de valor será coordenar os talentos necessários para o concretizar — porque um plano perfeitamente gerido em termos de riscos e altamente adaptável não significa nada se não tiver as peças certas no tabuleiro de xadrez.
Isto é, mais uma vez, uma oportunidade para se posicionar como um parceiro facilitador, em vez de um defensor da linha defensiva. Talvez a formulação deva ser menos “não podemos fazer isto a menos que consigamos contratar mais pessoas” e mais “eis o que poderíamos fazer com as pessoas que temos disponíveis… e qual será o custo de oportunidade”.
Mas, em vez de fazer a sua equipa trabalhar 100 horas por semana para mover montanhas, poderá significar concentrar-se no incremento de valor mais impactante e facilitador. Toda aquela conversa sobre Produto Mínimo Viável desde o início dos anos 2000? É cem vezes mais relevante hoje, precisamente por esta razão. Seja um parceiro estratégico, conduzindo a sua equipa pelo caminho mais curto possível até à clareza e ao valor.
E, mais uma vez, as suas ferramentas devem apoiar isto: previsão de recursos com base nas competências e nos interesses da equipa, não apenas nos títulos e na antiguidade; modelação da capacidade que tenha em conta vários cenários; uma reserva de talento fracionado com um processo simplificado para a sua integração rápida. A alocação de recursos não deve ser a obra-prima, mas sim o equivalente a aplicar a cor certa no seu pincel.
Uma Melhor Forma de Envolver as Partes Interessadas
Eis onde me torno controverso: na verdade, penso que isto deveria ser a norma. Mas, em vez de as partes interessadas mal informadas reagirem com pânico, nós, gestores intermédios, deveríamos ajudá-las a munir-se das informações certas para tomarem melhores decisões.
E, enquanto fazemos isso, deveríamos preparar mentalmente as nossas equipas para viverem numa mentalidade de mudança e disrupção. Precisamos de criar processos resilientes que consigam responder a mudanças rápidas. Precisamos de estar emocionalmente preparados para confiar no nosso conhecimento e nos nossos instintos quando for necessário mudar de rumo. Precisamos de aceitar o facto de que a nossa capacidade de antecipar e lidar com a volatilidade é a melhor utilização das nossas competências.
O resultado é aquilo que todos queremos: rapidez na entrega, que automatiza a administração, mantém o alinhamento e amplifica o nosso valor estratégico enquanto seres humanos.
Por isso… talvez o sequestro do roteiro não seja, afinal, a nova “investida e abandono”. Talvez tenha sido, na realidade, uma situação vantajosa para todos desde o início. O que pensa? Diga-me nos comentários abaixo!
