Blijf niet “de afwas van het project doen” (met Patrice Embry)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie en deskundig advies voor projectmanagers geven om betere digitale projecten te leiden. Bedankt dat je luistert. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Ik vraag me af of dit voor iemand bekend klinkt: “Hé, kun je gewoon even een vergadering voor ons inplannen?” Of: “Hé, kun je gewoon even een conferentielijn voor me regelen?” Of nog beter: “Hé, kun je gewoon even mijn vluchten en hotel voor me boeken?”

De vraag is dus: hoe antwoord je daarop? “Eh, ja hoor.” Maar zou je daarmee moeten instemmen? Zou je het vuile werk van iedereen moeten doen? Daar gaat de podcast van vandaag over: hoe en waar trekken we de grens tussen wat legitiem projectmanagement is en wat iemands project- of persoonlijke administratie is, die ze gewoon zelf zouden moeten doen?

Deze aflevering wordt gesponsord door Resource Guru, de tool voor resourceplanning die wordt gebruikt door teams bij bedrijven als Apple, Ogilvy, Deloitte en Publicis. Luisteraars van DPM krijgen levenslang 20% korting op hun account met de kortingscode DPM2018.

Lees meer op resourceguru.io/dpm

Dit is het dilemma voor ons als projectmanagers: we zijn behoorlijk goed in dingen voor elkaar krijgen en mensen herkennen dat. Ze weten dat ze bij ons moeten zijn. We zijn geweldig en georganiseerd, maar als we niet oppassen, kan iedereen gaan denken dat ze ons als hun persoonlijke assistent kunnen gebruiken. Maken ze dan misbruik van ons? En wat kunnen we eraan doen? Vandaag praat ik met Patrice Embry. Patrice is een externe DPM, gecertificeerd Scrum Master, een van onze vaste DPM-experts bij Digital Project Manager, en ze heeft behoorlijk uitgesproken ideeën over dit projectadministratiegedoe. We gaan dus praten over hoe we onszelf en onze teams beter kunnen aansturen, zodat we onze teams verantwoordelijkheid laten nemen voor hun eigen administratie. Klinkt goed, toch? Hallo, Patrice.

Patrice Embry:

Hoi!

Ben Aston:

Fijn dat je er vandaag weer bij bent.

Patrice Embry:

Altijd een genoegen.

Ben Aston:

Patrice en ik hadden het er net buiten de opname om over. Patrice gaat, denk ik, “optreden” is het woord dat we gaan gebruiken, op de DPM Summit met haar korte bliksemlezing. Patrice, kun je alvast een tipje van de sluier oplichten over waar je het over hebt?

Patrice Embry:

Ik ga het hebben over projectevaluaties achteraf. Ik noem ze “postmortems”, ook al blijft iedereen zeggen dat dat te luguber is en dat ik ze retrospectives zou moeten noemen. Dat is dus mijn voorproefje. Ik weiger me aan te passen en blijf ze postmortems noemen.

Ben Aston:

Is er een reden waarom je de voorkeur geeft aan dat “mortem”-gedeelte?

Patrice Embry:

Ik weet het niet. Ik vind het eigenlijk wel passend. Mensen vinden het luguber, maar je ontleedt het project eigenlijk—

Ben Aston:

… het project is dood, toch?

Patrice Embry:

Het project is dood en je moet uitzoeken waardoor het is gestorven, dus ja, ik vind het toepasselijk.

Ben Aston:

Er is een projectlevenscyclus. Het project wordt geboren, komt tot leven, wordt volwassen en dan …

Patrice Embry:

Gaat het dood.

Ben Aston:

Ja, dus ik vind dat wel terecht. Kun je ons, naast je nogal lugubere lezing, vertellen over andere dingen waar je momenteel aan werkt?

Patrice Embry:

Ik zit een beetje op dat vreemde punt waar freelancers zich waarschijnlijk goed in herkennen: een aantal grotere projecten van mij loopt ten einde en ik probeer uit te zoeken hoe de rest van mijn jaar eruitziet. Ik denk dat freelancers goed begrijpen wat dat met je doet. Als je een beetje zenuwachtig bent over een lezing op de Digital Project Management Summit en je je bovendien afvraagt of er extra werk op je pad komt, is het voor mij een wat stressvolle periode. Maar je weet dat je—

Ben Aston:

Betekent dat dat er binnenkort een digitale projectmanager beschikbaar is voor opdrachten?

Patrice Embry:

Misschien, misschien, misschien.

Ben Aston:

Nou, daar heb je het. Als je Patrice wilt inhuren, ga dan naar haar website en neem contact op. Dat is Patrice-Embry.com, toch?

Patrice Embry:

Ja, Patrice-koppelteken-Embry-punt-com.

Ben Aston:

Kijk eens aan. Goed, aan wat voor projecten werk je graag? Wat is jouw ideale werkterrein? Ik ben benieuwd: als externe projectmanager, waar ben je volgens jezelf het beste in, aan wat voor projecten werk je het liefst en hoe beslis je of je een opdracht aanneemt als die niet helemaal binnen dat ideale werkterrein valt?

Patrice Embry:

Ik heb dit misschien al genoemd toen we de vorige keer samen een podcast deden, maar zonder dat ik daar extra moeite voor heb gedaan, ben ik veel meer voor non-profitorganisaties gaan werken. Dat vind ik echt fijn, omdat het me het gevoel geeft dat ik iets goeds voor de wereld doe. Dus non-profitorganisaties en de academische wereld. Het is een beetje alsof je iets het universum in stuurt en het bij je terugkomt. Ik heb daar de laatste tijd dus veel van gedaan. Natuurlijk hebben die projecten niet hetzelfde soort budget als sommige andere projecten, en dat zet me ook wat op achterstand, maar ik vind het werk echt leuk en geniet ervan dat ik me goed voel over wat ik doe. Dat betekent niet dat ik nooit iets anders zou doen, maar dit is waar ik nu sta. Wat er precies met het project gebeurt en wat we daadwerkelijk doen, is voor mij dus een beetje ondergeschikt, omdat ik de eindklanten met wie ik werk zo prettig vind. Ik doe eigenlijk van alles.

Ben Aston:

Naast de budgetten die je noemt—ik bedoel, er is die budgettaire uitdaging wanneer je voor non-profitorganisaties of de academische wereld werkt—wat zijn de andere uitdagingen en hoe ga je daarmee om? Ten eerste is er natuurlijk het probleem dat er minder budget is voor een projectmanager of voor jou. Maar wat projectmanagement betreft: wat heb je geleerd tijdens je projectevaluaties achteraf? Welke lessen uit de academische wereld en de non-profitwereld kunnen anderen toepassen wanneer ze zo’n project aannemen?

Patrice Embry:

Volgens mij zoeken de meeste projectmanagers altijd naar manieren om dingen te stroomlijnen en efficiënter te maken. Dat wordt alleen maar sterker wanneer je aan een project met een klein budget werkt. Soms werk je met een klein budget, maar weet je dat er nog wat geld beschikbaar is. Bij het werk dat ik nu doe, is dat niet zo. Ik weet dat het er niet is. Bij sommige eindklanten weet ik zelfs hoe ze hun geld inzamelen en ik weet dat het gewoon niet beschikbaar is. Je zoekt dus elke mogelijke efficiëntie en blijft de mensen met wie je werkt, die het werk uitvoeren, voortdurend vertellen: je hebt maar zoveel tijd, en als je het niet binnen die tijd kunt doen, moet je het binnen die tijd laten weten. Als je deze taak niet binnen drie uur kunt uitvoeren, moet je me binnen vijftien minuten laten weten dat het niet lukt. Het is heel precies.

Ben Aston:

Dat is toch goed? Het dwingt ons om wat gedisciplineerder te zijn in de manier waarop we projecten beheren en controleren. Je moet die details op microniveau kennen, anders lopen de zaken heel snel uit de hand. Laten we het over je artikel hebben. Dit is de realiteit: we doen uiteindelijk allerlei klusjes voor onze teams. We hadden het hierover toen je het artikel schreef, maar het lijkt erop dat projectmanagers om de een of andere reden altijd degenen zijn die vergaderruimtes klaarzetten, vergaderruimtes schoonmaken en water voor vergaderingen halen. Zelfs iets simpels als inbellen op de conferentielijn wanneer je in een vergaderruimte zit: om de een of andere reden verwacht iedereen dat de projectmanager de telefoonnummers intoetst. Wij maken aantekeningen, halen de donuts en smeren de wielen zodat het werk om ons heen kan doorgaan. Maar moeten we dat wel doen? Valt dat echt binnen onze rol als projectmanager?

Patrice heeft hier een heel goed artikel over geschreven dat jullie allemaal zouden moeten lezen. Een van de punten die je in het artikel maakt, is volgens mij de vraag of we dit doen vanwege ons geslacht. Ik ben duidelijk een man en jij bent een vrouw, maar doen we dit uiteindelijk misschien gewoon omdat we te aardig zijn? Jij voelt hier duidelijk sterk voor. Ik bekijk het vanuit een ander perspectief, terwijl jij natuurlijk vindt dat je als vrouw waarschijnlijk eerder zulke klusjes toegewezen krijgt. Als man kan ik zeker zeggen dat ik die dingen ook heb gedaan. Maar laten we eerst praten over de verzoeken die we krijgen. Wat zijn enkele van de ergste verzoeken die je ooit hebt gekregen van iemand die er gewoon van uitgaat dat het jouw taak is?

Patrice Embry:

Niets wat me gevraagd is, was voor zover ik me kan herinneren bijzonder buitensporig. Ik denk dat het vooral de enorme hoeveelheid keren is dat me is gevraagd hetzelfde te doen.

Ben Aston:

Ja, precies.

Patrice Embry:

Je weet wel wat ik bedoel?

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Er is dus niets dat eruit springt als: mijn god, deze ene man zei: “Knip mijn teennagels.” Zoiets is er niet. Maar het aantal keren dat ik gevraagd word sommige van die dingen te doen, is echt verbazingwekkend.

Ben Aston:

Ja, voor mij gaat het zeker om de hoeveelheid en de herhaling. En volgens mij gebeurt het vaak dat we, als we niet oppassen, een cultuur ondersteunen waarin er misbruik van ons wordt gemaakt.

Patrice Embry:

Ja.

Ben Aston:

Wanneer we meegaan in een verzoek als: “Hé, kun je even een taxi voor me boeken die me naar het vliegveld brengt voor mijn vlucht naar een klantvergadering?” Dan zeg je: “Natuurlijk. Ik help je deze keer, want ik weet dat je het druk hebt en ik wil niet dat je je vlucht mist, omdat ik wil dat je naar de vergadering gaat. Als je niet bij die vergadering bent, valt het hele project uiteen.” Het gaat om de balans tussen onze teams helpen hun beste werk te leveren en gefocust te blijven, maar ook de vraag: “Waarom zouden zij hun eigen taxi niet boeken?” Laten we tot de kern komen. Gaat dit erom dat we onze functieomschrijving beter moeten afbakenen, of dat we ons niet zo makkelijk moeten laten gebruiken? Wat vind jij?

Patrice Embry:

Veel van wat je zegt klopt absoluut. Het staat misschien niet letterlijk in onze functieomschrijving, maar het zit wel ingebakken in ons werk: we nemen obstakels weg, zodat mensen het werk kunnen doen dat nodig is om het project vooruit te helpen. Dat is onze taak: alle blokkades verwijderen en de weg vrijmaken voor het werk. Als dat betekent dat iemand tot vlak voor de vergadering doorwerkt en iemand nodig heeft die op de deur klopt en zegt: “Hé, het is tijd voor onze vergadering”, dan heb ik dat vaak gedaan.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Ze hadden een agendaherinnering. Dat is wat je doet. Maar volgens mij ligt de grens bij de vraag of ze het doen omdat ze het nodig hebben en je rol nog steeds respecteren, of omdat ze je rol niet respecteren en denken dat het jouw taak is. Het verschil is: help ik iemand een handje, terwijl diegene het me anders niet zou vragen en mijn rol als projectleider respecteert? Of denken ze: ik hoef dit niet te doen, want die andere persoon hoort dit te doen? Dan word ik wat geïrriteerd. Ik heb manieren om iemand op een vriendelijke manier duidelijk te maken dat ik het niet ga doen.

Ben Aston:

Vertel daar eens over. Hoe pak je dat aan? Laten we een rollenspel doen. Patrice, ik loop vandaag wat achter voor mijn vergadering. Kun je ervoor zorgen dat de vergaderruimte klaarstaat en dat de verbinding is ingesteld, zodat we meteen kunnen beginnen zodra ik aankom?

Patrice Embry:

Ik zou waarschijnlijk iets zeggen als: “Ik kan je deze keer helpen, hoor. Geen probleem. Ik heb vlak daarvoor niets gepland, dus goed nieuws: ik kan helpen.” Daarmee benadruk ik dat ik dit in de toekomst misschien niet kan doen. Als ik tot aan het begin van de vergadering iets anders te doen had, zou ik je niet kunnen helpen. En dat is ook de waarheid.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Wanneer je dat subtiel doet, komt de boodschap bij de meeste mensen over. Misschien moet je het een paar keer doen, maar ze begrijpen dat je het voor het project doet en niet voor hen, omdat je de loopjongen bent.

Ben Aston:

Zeker. Wat is jouw perspectief hierop? Sommigen van ons zijn al jaren de loopjongen geweest. We hebben dat min of meer omarmd als onderdeel van onze rol. Zelf begon ik als stagiair bij een reclamebureau.

Patrice Embry:

Dus je was een professionele loopjongen.

Ben Aston:

Ja, precies. Het maakt je nederig, toch? Je beseft dat je onderaan de ladder staat en dat er niemand onder je staat. Als er vuil werk moet worden gedaan, ben jij dus aan de beurt. Naarmate ik verder kwam in mijn carrière, vond ik het eigenlijk lastig om die instelling van me af te schudden. Als mensen om je heen iets gedaan willen hebben, probeer je de boel draaiende te houden. Wat er ook nodig is om hen hun werk te laten doen. Je neigt dan naar: “Weet je wat? Prima. Als dat je tevreden houdt en alles gaande houdt, doen we het gewoon.” Mijn vraag is dus: in hoeverre gaat dit om een principe? In hoeverre moeten we niet het vuile werk van iedereen doen? En in hoeverre geldt: niemand anders gaat het doen, dus waarom zou ik het niet doen?

Patrice Embry:

Als je je er zorgen over maakt, als je er boos van wordt en denkt: ik wil ze eigenlijk zeggen dat ze moeten ophoepelen, moet je jezelf afvragen of je dit doet omdat je je uitgebuit voelt, of omdat je onzeker bent over hoeveel leiderschap je in het project, het bureau of het bedrijf hebt.

Er zijn allerlei redenen waarom je je zo kunt voelen. Je moet onderzoeken waarom dat zo is. Misschien komt het doordat je niet het gevoel hebt dat je de juiste leiderschapspositie hebt en onzeker bent. Dat is geen goede reden om weerstand te bieden. Onzekerheid over je positie is geen goede reden om tegen zoiets in te gaan. Een goede reden om wel weerstand te bieden, is wanneer je eigen werk niet afkomt omdat je deze dingen moet doen.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Dat is een direct alarmsignaal. Of, eerlijk gezegd, als je een senior positie hebt en degene die je iets vraagt een junior ontwerper is: vijftien minuten van jouw tijd kost het bureau meer dan vijftien minuten van de tijd van die persoon.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Je kunt het ook zo bekijken: het kost hun vijftig dollar om het aan jou te vragen, maar honderd dollar om het aan mij te vragen. Zij zouden dit werk moeten doen. Dat is een goede manier om het in je hoofd te kaderen en te bepalen of het verstandig is om weerstand te bieden. Omgekeerd: als het mij honderd dollar kost, maar een vicepresident tweehonderd dollar, dan doe ik het. Er zijn dus ook concretere manieren om hiermee om te gaan.

Ben Aston:

Dat is goed en verhelderend. Je helpt die grens te trekken. Sommige dingen kunnen alleen door ons worden gedaan omdat alleen wij toegang hebben tot iets, of omdat alleen wij de creditcardgegevens hebben. Daarom worden we steeds gevraagd broodjes te bestellen.

Patrice Embry:

Zeker.

Ben Aston:

Maar het is een heel goed punt om na te denken over de vraag of dit de meest waardevolle besteding van mijn tijd is en of ik mijn tijd niet beter aan iets anders kan besteden. Dat is nuttig. Maar wat doe je met mensen die denken: dit is allemaal goed en wel, we moeten voor onszelf opkomen en de grens trekken, maar als dit jouw situatie is—je doet dit al jaren en zit vast in de cyclus waarin je ieders loopjongen bent—hoe stop je ermee? Je gaf het voorbeeld van een eenmalig antwoord: “Ik doe het deze keer, omdat ik nu niets beters te doen heb, maar misschien niet de volgende keer.” Maar wat doe je als je je plotseling omdraait en iemand vertelt dat je dit niet meer doet? Die persoon kan nogal verrast zijn.

Patrice Embry:

Zeker.

Ben Aston:

Verandermanagement. Hoe verander je de cultuur? Want daar hebben we het volgens mij over: het culturele begrip van wat het betekent om projectmanager te zijn, en misschien vooral wat het betekent om als man versus als vrouw projectmanager te zijn.

Patrice Embry:

Als je dit al die tijd hebt gedaan en denkt: je hebt gelijk, Patrice, het beïnvloedt mijn vermogen om mijn andere werk af te krijgen en ik kan dit echt niet zo vaak blijven doen, kun je zeggen: “Ik weet dat ik dit normaal doe. Ik weet dat ik deze vergaderingen normaal boek en de lunch bestel, maar mijn agenda is gewoon te vol. Misschien kunnen we dit ieder gedeeltelijk oppakken? Jane kan dit deel doen en John dat deel.” Als je zegt: “Ik kon dit vroeger doen, maar mijn agenda is zo druk geworden”, kunnen mensen zich daarin herkennen. Dat is een goede reden om iets niet opnieuw te doen. Daar kun je op terugvallen. Je kunt het een beetje aandikken, maar zo kom je ervan af.

Ben Aston:

Mooi.

Patrice Embry:

Ja.

Ben Aston:

Dat verdelen en aanpakken is goed advies. Wat zou je eerste stap zijn om vast te stellen of er misbruik van je wordt gemaakt, of dat dit moet veranderen? Je noemde het identificeren van urgente dingen die je steeds moet doen, maar die niet per se belangrijk zijn. Is dat een goede plek om te beginnen?

Patrice Embry:

Ik zou eerst de makkelijkste dingen veranderen. Ik geloof sterk in laaghangend fruit. Alles begint met een eerste stap. Maak die eerste stap eenvoudig en doe het gemakkelijke. Vooral als je op een respectvolle manier weerstand biedt bij iets kleins, zal het niet uit de lucht komen vallen wanneer je later hetzelfde doet bij grotere zaken. Mensen zullen beseffen dat je voor jezelf begint op te komen en niet verbaasd zijn. Begin dus klein en werk toe naar de grotere dingen.

Ben Aston:

Is dit iets waar je altijd tegen hebt gevochten, of heb je pas onlangs beseft: dit zou ik niet moeten doen, dit moet veranderen? Wat is jouw persoonlijke ervaring met uitgebuit worden en daartegen opkomen?

Patrice Embry:

Ik begon niet als stagiair, maar wel als iemand die redelijk junior was. Wie mij ooit heeft opgezocht, weet dat ik niet aan een gewone universiteit ben afgestudeerd. Ik heb geen bachelordiploma. Dat speelde vroeger mee, maar inmiddels ben ik vierhonderd jaar oud, dus het maakt niet echt meer uit.

Ben Aston:

Wauw.

Patrice Embry:

Je begon dus als stagiair. Ik begon met een minderwaardigheidscomplex en een gevoel dat mensen waarschijnlijk niet dachten dat ik goed werk kon leveren. Niemand met wie ik werkte wist dat. Dat is misschien nieuwe informatie voor sommige luisteraars, maar het doet er niet echt meer toe. Ik begon dus vanuit de gedachte: ik moet alles doen om ervoor te zorgen dat deze mensen me serieus nemen. En dus deed ik letterlijk alles, zodat mensen zouden denken: “Patrice heeft alles goed voor elkaar. We kunnen erop vertrouwen dat ze alles doet.” In werkelijkheid maakte ik het mensen alleen gemakkelijk om op bepaalde manieren misbruik van me te maken.

Ik denk dat dit advies vooral aanslaat bij mensen die net aan hun carrière beginnen. Maar ik denk ook—en ik weet dat jij en ik hierover van mening verschillen—dat het vaker bij vrouwen gebeurt dan bij mannen. We zijn gewend aan maatschappelijke normen en onbewuste vooroordelen, iets wat je tegenwoordig vaak in het nieuws hoort. “Onbewust” is het belangrijke woord, omdat veel mensen onmiddellijk in de verdediging schieten en zeggen: “Ik ben niet seksistisch. Ik respecteer vrouwen. Ik doe dit niet.” Maar dat onbewuste vooroordeel, of het feit dat je het ziet gebeuren en niet zeker weet of je de persoon die het veroorzaakt wel moet aanspreken omdat je de boot niet wilt laten schommelen, zorgt ervoor dat deze culturele norm vaker voorkomt. Als je aan die kleine klusjes denkt, komt het woord secretaresse toch in je op?

Goed om te bekijken: Donkere verhalen, gedeeld licht: panelgesprek tijdens de Maand van de Vrouw

Ben Aston:

Ja.

Ik ben niet de projectsecretaresse. Als je het woord secretaresse hoort, wat zie je dan voor je? Een vrouw achter een bureau. Er is dus een vreemd onbewust vooroordeel dat het voor vrouwen moeilijker maakt om tegen dit soort dingen in te gaan.

Ben Aston:

Ja, ik ben natuurlijk een man en ik heb—

Patrice Embry:

En je bent een goede man. Je bent een goede man. Daarom spreekt dit je niet aan: omdat je een goede man bent en ik weet zeker dat je er iets van zou zeggen. Ik snap het.

Ben Aston:

Een deel hiervan heeft misschien ook te maken met het feit dat dit binnen digitaal projectmanagement—dit is misschien een verregaande en volledig onjuiste bewering—de indruk wekt dat er meer vrouwen dan mannen betrokken zijn. Dat komt deels door de mensen die ik in de loop der jaren in mijn teams heb gehad, maar ook wanneer ik naar de sector kijk. Wie is betrokken? Wie is er? Mijn indruk is dat er veel meer vrouwen dan mannen zijn. Het is gewoon—

Patrice Embry:

Er zijn inderdaad veel meer vrouwen dan mannen in digitaal projectmanagement. In ontwikkelaarsfuncties zijn er veel meer mannen dan vrouwen. En in je projectteam heb je meestal een aantal ontwikkelaars en misschien een ontwerper. Ontwerpers zijn volgens mij redelijk gelijk verdeeld over mannen en vrouwen. Bij ontwikkelaars zijn we nog niet zover. Misschien heb je één ontwerper, maar vijf ontwikkelaars. Je hebt dan vijf mannen in je team en misschien één andere vrouw. Dan ben je één van de twee vrouwen en kunnen de verhoudingen veranderen.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Dat kan dus zeker.

Ben Aston:

Mijn punt is dat het daardoor volgens mij moeilijker wordt om als vrouw daartegenin te gaan. Wat bij mij echt bleef hangen, is dat we als projectmanagers waarde proberen te leveren voor onze teams, projecten en klanten. Het is prima om sommige dingen af en toe te doen, maar we moeten nadenken over wat belangrijk is en wat we prioriteit moeten geven. Bij het onderscheid tussen urgent en belangrijk zouden we die kleine administratieve taken alleen voor anderen moeten doen als ze zowel urgent als belangrijk zijn: belangrijk voor het project, belangrijk om binnen budget en op tijd te leveren en belangrijk om het project gaande te houden. Dan kunnen we uitzonderingen maken.

Patrice Embry:

En als je letterlijk de enige persoon bent die het kan doen. Dat is ook belangrijk. We hebben het nog niet gehad over het maken van aantekeningen, maar dat is een gevoelig onderwerp. Iedereen kan aantekeningen maken in een vergadering. Er is dus geen gebrek aan mensen die dat kunnen, tenzij je met z’n tweeën vergadert en de ander letterlijk alles praat. Iemand anders kan aantekeningen maken; dat hoeft niet de projectmanager te zijn. Ik maak altijd aantekeningen. Het maakt me niet uit wie er nog meer aantekeningen maakt, want ik maak aantekeningen voor mezelf en dat—

Ben Aston:

Dat wilde ik net zeggen. Als projectmana—

Patrice Embry:

Dat is wat ik zeg: ik maak aantekeningen voor mezelf. Ik ben goed in aantekeningen maken voor mezelf, maar ik kan misschien ook aantekeningen voor het project maken. Dat is een van mijn standaardzinnen. Wanneer iemand vraagt: “Maak jij aantekeningen?” zeg ik: “Ja, ik maak mijn eigen aantekeningen, maar ik maak geen aantekeningen voor het project.” Of ik begin de vergadering met: “Ik zal tijdens deze vergadering veel praten. Zou jij, die niet zoveel praat, de aantekeningen willen maken?”

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Dat is logisch. Niemand zal daartegenin gaan. Het is logisch.

Ben Aston:

Tenzij iedereen weet dat die persoon geen goede aantekeningen maakt. Want het interessante is: iedereen kan en zou aantekeningen kunnen maken, maar ik denk dat een projectmanager bij het maken van aantekeningen iets extra’s toevoegt, omdat die misschien wat gestructureerder zijn.

Patrice Embry:

Beter.

Ben Aston:

Ja, dat klopt.

Patrice Embry:

Misschien zijn ze gewoon wat beter.

Ben Aston:

Na een paar keer slechte aantekeningen maken, zeggen mensen misschien: “Hé Frank, of hoe je ook heet, je aantekeningen zijn echt waardeloos. Praat eens met Patrice om te leren hoe je het goed doet.”

Patrice Embry:

Ja. Met aantekeningen, of met wat dan ook, geldt volgens mij: als wat je doet er niet aan bijdraagt dat je een leiderschapsrol kunt vervullen en mensen jou als leider zien, moet je oppassen. Je wilt niet dat voortdurend aantekeningen maken, reisreserveringen regelen of dat soort dingen je vermogen aantast om tegen iemand te zeggen: “Je doet het werk niet dat ik je heb gevraagd te doen en ik heb nodig dat je het anders doet.” Als je jezelf in de positie hebt gebracht waarin het vreemd zou zijn om iemand te vertellen wat die moet doen, terwijl dat juist jouw taak is, ben je te ver gegaan. Als je jezelf in de positie van iemand voor kleine klusjes hebt geplaatst en dat niet meer kunt herstellen, besef je dat je te ver bent gegaan.

Ben Aston:

Ja.

Patrice Embry:

Je bent te meegaand geweest. Dat is de grote lakmoesproef. Kun je iemand vertellen dat die iets verkeerd heeft gedaan? Nee? Dan heb je waarschijnlijk te veel aan de andere kant gedaan.

Ben Aston:

Heeft dit invloed op je vermogen om je werk als projectmanager goed uit te voeren? Ja, dat is duidelijk. Patrice, heel erg bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig je vandaag hier te hebben.

Patrice Embry:

Bedankt.

Ben Aston:

Als een van onze DPM-experts zal Patrice niet alleen binnenkort verschijnen op de digitale PM Summit, waar ze een korte bliksemlezing geeft, maar ook in onze komende cursus die in september begint. Die heet Millstream digitaal projectmanagement. Als je niet weet waar ik het over heb, maar wel weet dat je echt een opleiding in projectmanagement nodig hebt, neem dan een kijkje. Het is een intensieve cursus van zeven weken met interactieve videolessen, opdrachten, groepsdiscussies en ook de mogelijkheid tot coaching.

Ga naar de DPM School en schrijf je in. We hebben nog een paar plaatsen voordat de cursus vol zit. Als je aan dit gesprek wilt bijdragen: ik vind dit een bijzonder interessant onderwerp. Waar trekken we de grens? Hoe trekken we de grens tussen onze rol als projectmanager en die van projectadministrateur? Laat dan een reactie achter bij het bericht en ga ook naar het gedeelte met hulpmiddelen van thedigitalprojectmanager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vinden allerlei interessante gesprekken plaats. Tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.