SMART-projectdoelstellingen (met Mackenzie Dysart van Reason One)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast. Hier gaan we verder dan de theorie en geven we advies dat werkt voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager.

Weten je teams waarom ze doen wat ze doen? En hoe zit dat met je klant? Is het glashelder? Is het specifiek? Is het meetbaar? Is het haalbaar? Is het realistisch? Is het tijdgebonden? Zit iedereen op één lijn over hoe succes voor het project eruitziet?

Zou de koers van het project veranderen als het iets duidelijker was? Ja? Blijf dan luisteren naar deze podcast over het creëren van SMART-projectdoelstellingen. Dat zorgt voor afstemming en biedt duidelijkheid en richting voor je projecten.

Vandaag praat ik met Mackenzie Dysart. Ze is senior projectmanager bij Reason One, een fullservicebureau voor digitale marketing. Ze heeft alle certificeringen: ze is PMP en CSM, en heeft ervaring aan zowel bureau- als klantzijde, met alles van websitebouw en apps tot campagnes. Hoi, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hallo.

Ben Aston:

Bedankt dat je vandaag bij ons bent en bedankt voor het schrijven van je geweldige artikel over projectdoelstellingen. Maar wat ik eerst graag wil weten: wat is er dit jaar nieuw voor jou? Aan wat voor projecten werk je momenteel?

Mackenzie Dysart:

Een van de interessante dingen die ik momenteel mag doen en die anders is, is betrokken zijn bij de marketingprojecten voor ons bedrijf. Reason One is onlangs als merk gelanceerd. Het is een fusie van twee eerdere bureaus, ecentricarts en BlueKey, en ik heb meegebouwd aan niet alleen de website en het merk van Reason One, maar ik begin nu ook aan de marketingstrategie en probeer de leidinggevenden in goede banen te leiden. Het is een behoorlijke ervaring en zeker een leermogelijkheid, omdat het een verschuiving is van een standaard websiteproject. Dat is interessant.

Ben Aston:

Wat zijn je tips hiervoor? Het is grappig, toch? Bureaus zijn doorgaans erg slecht in zichzelf op de markt brengen. Onze eigen klant zijn is lastig en dat is een van de dingen die ik altijd grappig vind. Websites van bureaus zijn vaak erg slecht, omdat ze onderaan de prioriteitenlijst staan en er concurrerende belanghebbenden zijn. Het zijn alle nachtmerries van een klant, maar dan binnen je eigen bureau. Hoe zorg je dat dit werkt? Hoe krijg je het voor elkaar?

Mackenzie Dysart:

Ja, ik ben het er volledig mee eens dat we onze eigen slechtste klant zijn. Het is een ervaring geweest. Een van de moeilijkste dingen was eerlijk gezegd tijd vrijmaken in resourceplanningen om aan iets te werken dat niet winstgevend of factureerbaar was. Het is heel moeilijk om te zeggen: ‘We halen deze persoon van projectwerk af en halen hem erbij.’

Een van de belangrijkste dingen was dus gewoon: ‘Nee.’ Die discussies moeten voeren en deadlines vastleggen. Ik zou zeggen dat één belangrijk punt was dat we ervoor moesten zorgen dat we zeiden: ‘Oké. Dit is de deadline waar we naartoe moeten werken’, en ons daaraan houden en tegen de leidinggevenden nee kunnen zeggen. Partners zijn geweldig, maar soms moet je gewoon zeggen: ‘Nee. Stop. Stop met hierom vragen. Gewoon nee.’

Er kwam dus veel van mij neer op het beperken van de creativiteit en zeggen: ‘We moeten realistisch zijn. Laten we bepalen wat we binnen deze specifieke tijd kunnen doen en daadwerkelijk een duidelijke projectdoelstelling formuleren voor wanneer we het lanceren.’ Wat dat betekende ten opzichte van de toekomstige situatie was enorm belangrijk voor het succes daarvan.

Ben Aston:

Ja. Je noemt de leidinggevenden, maar heb je een soort rangorde binnen het managementteam kunnen vaststellen? Wat ik in het verleden heb meegemaakt, is dat de creatief directeur de laatste beslissingen wil nemen, maar de CEO ook, net als het hoofd UX, en de technisch directeur heeft weer een andere mening. Hoe heb je die rangorde vastgesteld met betrekking tot stakeholdermanagement en het bepalen van een hiërarchie voor besluitvorming? Of welke matrix—de RACI-matrix —gebruiken jullie?

Mackenzie Dysart:

Dat betekende dat we veel mensen uit de inner circle moesten halen. We hebben drie partners en het zijn drukke mensen. We hadden geen tijd om te wachten tot alle drie beschikbaar waren voor gesprekken. Ze hadden een plan en een visie, en ik zei gewoon: ‘Oké. Eén van jullie is ons aanspreekpunt. We kunnen maar één producteigenaar hebben.’ We begonnen die vreemde best practices echt toe te passen die je probeert te omzeilen omdat het een intern project is en niet zo belangrijk lijkt. Maar volgens mij moet je bij interne zaken juist strenger zijn, omdat er zoveel weerstand is: ‘Maar het is geen echt project.’ Terwijl dat wel zo is.

Een van de belangrijkste zaken was dus om het terug te brengen tot één partner bij onze presentaties. We probeerden het bij één persoon te houden, alleen de design director erbij te betrekken en een hechte, kleinere groep te vormen die er eigenaar van was. Daarna draaiden we het als een klein project. We hadden twee keer per week stand-ups, check-ins en dergelijke. We zorgden ervoor dat we onze normale processen volgden, met een interne beoordeling voordat we het aan de ‘klant’ lieten zien. Zo hadden we dezelfde controlemechanismen als bij een klantgericht project. Ook al is het intern, het is nog steeds net zo groot, zo niet groter, omdat het ons gezicht, onze naam en ons merk is. We moeten het respect geven dat het verdient.

Ben Aston:

Waar staan jullie nu in het proces?

Mackenzie Dysart:

We hebben het merk officieel op 16 april gelanceerd en hebben een gloednieuwe website. Neem gerust een kijkje op reasononeinc.com. We zijn bezig met het uitbreiden van ons marketingplatform, vooral de SEM-pagina’s, en met het bouwen van een robuustere website. We hebben de MVP gelanceerd en het merk staat online. We zijn bezig met sociale media en beginnen daar aan de branding te werken. Je zult ons waarschijnlijk op een aantal conferenties zien, maar we proberen stap voor stap te voorkomen dat we te veel te snel oppakken, omdat we alles wat we doen goed willen doen.

Ben Aston:

Goed gedaan dat jullie iets live hebben gekregen. Het aantal herontwerptrajecten van bureaus dat ik ben begonnen tegenover het aantal dat ik heb afgerond: die aantallen kloppen niet helemaal.

Mackenzie Dysart:

Ik zal niet liegen. De oorspronkelijke lanceringsdatum was 31 december 2018. We liepen dus een klein beetje achter.

Ben Aston:

Vier maanden te laat. Dat is best redelijk.

Mackenzie Dysart:

Het valt mee.

Ben Aston:

Je hebt in ieder geval iets live gekregen. Wat speelt er verder? We hebben het gehad over omgaan met leidinggevenden, de beschikbaarheid van mensen en interne projecten. Maar in je rol als senior projectmanager, waarin je het team aanstuurt, met welke uitdagingen heb je nu te maken?

Mackenzie Dysart:

Tijdzones zijn altijd interessant. Ik heb teams op afstand en nu, nog interessanter, iemand die aan de westkust werkt. We hebben ook mensen die vanuit Ierland werken. Er zit ongeveer negen uur tijdsverschil tussen iedereen. Als er vergaderingen moeten plaatsvinden, is er maar een venster van een uur of anderhalf uur waarin iedereen kan deelnemen. Daarnaast was het een fusie, dus we veranderen al onze processen en herzien veel zaken. Er zijn veel leerervaringen en goede dingen uit voortgekomen. We zijn ons gaan verdiepen in de verschillende manieren waarop mensen werken. Er vindt een teamwijziging plaats. We stappen af van het teammodel met kleine teams van één projectmanager en enkele resources naar afdelingen met twee projectmanagers en ongeveer tien tot twaalf resources, zodat ze zelfstandiger kunnen werken. We werken dus aan het vastleggen van hoe dat eruitziet en documenteren enkele best practices. Ik heb nieuwe projectmanagers ingewerkt. Dat is nieuw en spannend voor mij, omdat ik meer training geef. Het is goed. Ik leer veel en heb het gevoel dat ik de afgelopen maanden veel heb geleerd.

Ben Aston:

Vertel me meer over het bijwerken en veranderen van jullie proces. Hoe pak je dat aan? Het is altijd lastig wanneer je een nieuwe best practice probeert vast te leggen en meteen in een uitzonderingssituatie terechtkomt waarin je nieuwe proces niet werkt. We zeggen altijd dat elk project anders is en dat er niet één proces is dat voor alles werkt. Het is moeilijk om een specifieke aanpak te definiëren, tenzij je steeds precies dezelfde projecten doet. Kun je vertellen hoe jullie proces zich heeft ontwikkeld en hoe je die verandering hebt doorgevoerd?

Mackenzie Dysart:

Een belangrijk onderdeel is vallen en opstaan. Je kunt niet zomaar zeggen dat een nieuw proces zus en zo wordt en dat het voor altijd zo blijft. Je weet het pas als je het probeert. Daar zit risico aan en er is een interne investering nodig.

Een goed voorbeeld is onze ontdekkingsfase. We geloven sterk in het eerst verkopen van discovery als afzonderlijk project. We bepalen wat de uiteindelijke raming moet zijn en richten ons eerst op de strategie, wat nodig is om de website te verbeteren en hoe dat eruitziet voordat we een formele raming voor het hele project maken. Dat proces proberen we de afgelopen zes tot acht maanden te verfijnen.

We begonnen vorig jaar in oktober of november met ongeveer drie projecten volgens ons ‘nieuwe proces’. We wilden het uitproberen en de projecten liepen ongeveer gelijktijdig. Uit die drie discoveryprocessen leerden we dat we bepaalde onderdelen niet voor elk project hoefden te doen en dat we moesten bepalen hoe we het proces konden aanpassen aan budgetten en klanttypen, zeker wanneer we zaken niet persoonlijk konden uitvoeren.

Je gaat dus achteraf terug en leert. Er zijn lessons learned uit een project en uit proceswijzigingen. Een proces staat nooit stil. Het past zich altijd aan nieuwe betrokkenen, nieuwe klanttypen of nieuwe technologieën aan. We proberen momenteel te bepalen welke hulpmiddelen we voor alles gaan gebruiken. Alles zal dus blijven veranderen. Het is vallen en opstaan: één keer uitvoeren, bijstellen, een andere richting kiezen en het opnieuw doen tot je de best mogelijke versie van het proces hebt.

Ben Aston:

Vertel me over dat discoveryproces. Het is zo belangrijk. Op welke specifieke manieren hebben jullie het aangepast om het te optimaliseren?

Mackenzie Dysart:

Een van de dingen is dat we nog steeds geloven in persoonlijke sessies wanneer dat mogelijk is: twee werksessies van een halve dag, afhankelijk van de omvang van het project, waarbij we echt met de klant samenwerken. Dat is nu standaard voor alle projecten. Die werksessies zijn waardevol om informatie van de klant te krijgen: waarnaar zijn ze op zoek, wat zijn hun doelen en doelstellingen en dergelijke. Bij de opleveringen daarna kunnen we kiezen. We hebben meer een menu samengesteld. Bij een kleinere klant met een minder uitgebreid project doen we bijvoorbeeld alleen een strategische presentatie en misschien wat moodboards of een eenvoudige IA. Bij een groot project willen we grondig te werk gaan en alles goed doordenken. Dan maken we een uitgebreide IA en misschien een ontwerpronde tijdens de eerste discovery, zodat we begrijpen wat er bij de herziening komt kijken. We houden dus vast aan enkele kernelementen, zoals de discoveryworkshop, strategische presentaties en documentatie, vooral IA. Hoe uitgebreid de opleveringen zijn, hangt af van de omvang van het project, de grootte van de klant, het budget en de totale planning.

Ben Aston:

Zijn er, in het licht van het nieuwe proces dat je hebt ingevoerd, nieuwe hulpmiddelen in je PM-toolkit gekomen?

Mackenzie Dysart:

Geen officiële hulpmiddelen, maar ik heb dingen gemaakt om mezelf te helpen. Ik heb een factuurtracker gemaakt en die gedeeld met de andere projectmanagers om te controleren hoe onze betalingen verlopen, omdat onze boekhouding momenteel over twee landen verdeeld is en Canada anders werkt dan ons Amerikaanse team. Voor meer consistentie heb ik eenvoudige hulpmiddelen gemaakt, zoals een Google-spreadsheet. Het is in ieder geval iets dat het voor iedereen gemakkelijker maakt om zijn werk te doen. Omdat we onze bedrijfstoolkit nog niet hebben afgerond, gaat het de laatste tijd vooral om manieren vinden om met alle hulpmiddelen te werken en het geheel eenvoudiger te maken, in plaats van twaalf verschillende dingen te moeten bekijken terwijl je er eigenlijk maar zes nodig hebt.

Ben Aston:

Dat is goed advies. Soms ontstaat er een sterke behoefte aan verandering en zegt iedereen: ‘We moeten ons proces herzien. Er moet een betere manier zijn.’ Vervolgens probeert iedereen alles tegelijk te veranderen, in plaats van één of twee specifieke pijnpunten in een proces aan te pakken en die te optimaliseren. De verleiding kan groot zijn om helemaal opnieuw te beginnen en alles te wijzigen. Soms kunnen kleine optimalisaties aan de randen echter al enorm helpen.

Mackenzie Dysart:

Daar ben ik het 100% mee eens.

Ben Aston:

Mackenzie heeft een geweldig artikel geschreven over alles wat met projectdoelstellingen te maken heeft: definities, voorbeelden, hoe je een doelstelling schrijft en SMART-doelstellingen. Voor wie het artikel nog niet heeft gelezen: wat zijn projectdoelstellingen en waarin verschillen ze van doelen?

Mackenzie Dysart:

Hier heb ik eerlijk gezegd lange tijd mee geworsteld. ‘Lastig’ is waarschijnlijk het juiste woord. Doelen, doelstellingen, KPI’s, statistieken: het wordt allemaal door elkaar gebruikt. Zeker wanneer we over projecten praten, is er weinig duidelijkheid of algemeen begrip van het verschil en de invloed ervan. Ik zie doelen soms als iets groots en algemeens, een stip aan de horizon, misschien zelfs KPI’s. Het is iets dat echt door de klant wordt vastgesteld, bijvoorbeeld: ‘We willen een betere gebruikerservaring.’ Het is een algemeen idee van waar je met het project naartoe wilt, maar niet hoe je daar komt.

Een doelstelling breekt dat op in iets haalbaars. We gebruiken SMART omdat het specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden is. We willen ervoor zorgen dat de concrete onderdelen aanwezig zijn, zodat we succesvol kunnen zijn en aan het einde kunnen meten of het project succesvol was.

Een eenvoudig voorbeeld uit het dagelijks leven: ‘Ik wil gezonder worden’ is je doel. Dat is prima, maar hoe ga je dat bereiken? Door als doelstelling te formuleren dat je dagelijks twee liter water drinkt of drie maanden lang drie dagen per week naar de sportschool gaat, stel je duidelijke, beknopte en tastbare elementen vast die je helpen het doel te bereiken. Anders kan een doel zo ver weg lijken dat de doelstelling de ladder wordt waarmee je er komt.

Ben Aston:

Projectdoelstellingen helpen ons dus onze overkoepelende doelen te bereiken. Als we hierover nadenken bij onze projecten, begin je met de doelen en werk je terug om de doelstellingen op basis daarvan te creëren. Wat is volgens jou belangrijker en hoe pak je dat proces aan?

Mackenzie Dysart:

Ik laat de doelen waar mogelijk van de klant komen. Daarom kom ik terug op de discoveryfase. We proberen meestal te achterhalen wat de doelen van de klant zijn en wat die echt wil bereiken. Daarna nemen we het als projectteam over en breken we het op in doelstellingen waarmee we het succes van het project kunnen meten. De doelen zijn belangrijk omdat we ze willen bereiken, maar doelstellingen maken ze tastbaar, realistisch en haalbaar. Het is iets waar het team mee aan de slag kan, zichzelf aan kan toetsen en waarmee het kan controleren of het de juiste beslissingen neemt om de doelstelling te bereiken.

Ben Aston:

Hoe haal je die doelstellingen naar boven in die discovery­sessies? Stel dat een klant zegt: ‘We hebben een mooi formulier, maar niemand vult het in. We hebben meer ingevulde formulieren nodig.’ Hoe kom je van ‘we hebben meer ingevulde formulieren nodig’ tot de daadwerkelijke doelstelling?

Mackenzie Dysart:

Ik zou het achterstevoren formuleren: ‘Waarom worden de formulieren niet ingevuld? Wat is er nu mis mee? Welke cijfers zien jullie? Wat denken jullie dat de problemen zijn?’ Bij formulieren gaat het vaak om interacties. Krijg je gekwalificeerde leads? Waarom heb je meer ingevulde formulieren nodig? Komt het doordat je niet genoeg gekwalificeerde leads krijgt? Misschien stel je wel de verkeerde vragen.

Je moet dus begrijpen waar dat doel vandaan komt. Is het alleen omdat sales zegt dat dit nodig is om financiering voor het project te krijgen? Dat is een ander gesprek dan wanneer je meer gekwalificeerde leads nodig hebt om het rendement van de website te zien. Die gesprekken over het waarom achter het doel komen echt uit de discoveryworkshop. We stellen vragen als: ‘Hoe zou je website moeten functioneren? Hoe wil je dat hij zich gedraagt? Wat zijn je pijnpunten?’

De belangrijkste stap is achterhalen wat de echte problemen zijn die we moeten oplossen. Het gaat om het begrijpen van het waarom achter de doelen. Het is goed om het doel te kennen, maar inzicht in de onderliggende drijfveren helpt om de doelstellingen beter te definiëren.

Daarna nemen we het als team mee buiten de werksessie en brainstormen we over de belangrijkste inzichten, wat we hebben gehoord, hoe we dit kunnen oplossen en wat volgens ons het grootste probleem was. Het is niet zo dat je als projectmanager gewoon gaat zitten en zegt: ‘Vandaag schrijf ik mijn projectdoelstellingen.’ Je moet je hele team betrekken. Het team moet zich erin herkennen en kan vanuit een ander perspectief bijdragen. Vervolgens presenteren we de doelstellingen aan de klant als onderdeel van de strategie. Dit zijn de zaken die we met het project willen bereiken. Daarna kunnen we er bij elke presentatie en oplevering naar terugverwijzen, zowel richting de klant als intern.

Een eenvoudig voorbeeld is gebruikerservaring. Klanten zeggen vaak: ‘Onze goede content zit verstopt.’ Een doelstelling kan dan zijn dat belangrijke informatie binnen twee of drie klikken bereikbaar moet zijn voor een gebruiker, ongeacht waar die zich op de website bevindt. Bij het presenteren van navigatie en wireframes controleren we dan of we daaraan hebben gedacht. Alles wat we presenteren en aanbevelen moet nog steeds aansluiten op die doelstelling. Dat is veel gemakkelijker als het team erachter staat, omdat iedereen de doelstelling al in gedachten heeft.

Ben Aston:

Hoe zorg je ervoor dat een doelstelling realistisch en haalbaar is? Klanten kunnen bijvoorbeeld zeggen dat ze 500% meer ingevulde formulieren willen. Hoe bepaal je wat haalbaar is?

Mackenzie Dysart:

Een groot deel is eerst begrijpen wat realistisch is. Een website is een ecosysteem. Alles beïnvloedt elkaar. Zoekmachinemarketing kan rechtstreeks invloed hebben op het aantal ingevulde formulieren. Je kunt dus geen enkel doel of geen enkele doelstelling geïsoleerd bekijken. Misschien moeten formulierconversies en SEO samen worden aangepakt.

Breng het vervolgens terug naar een realistisch doel voor een bepaalde periode. Een enorme stijging in ingevulde formulieren is waarschijnlijk onrealistisch. Vraag: in welke periode verwacht je dat? Je kunt zeggen: ‘Dat is je einddoel, maar als eerste doelstelling willen we over zes maanden of drie maanden een stijging van 5% zien, omdat dat de branchenorm is. Daarna evalueren we opnieuw en werken we continu aan verbetering.’

Door te itereren, verbeteren en voort te bouwen, kan er uiteindelijk misschien een stijging van 300 of 400% ontstaan. Die stijging hoeft niet rechtstreeks door het formulier te komen; ze kan ook het gevolg zijn van betere content, SEO of andere verbeteringen op de website. Het is belangrijk om de doelstelling terug te brengen naar iets realistisch. Ze moet uitdagend zijn, maar nog steeds haalbaar. Een kortere periode maakt dit vaak beter verteerbaar voor klanten, zeker wanneer je onderzoek of branchenormen hebt om je aanpak te onderbouwen.

Ben Aston:

Als de doelstellingen en KPI’s zijn vastgesteld, wat doe je er dan mee? Hoe houd je ze onder de aandacht van het team en zorg je ervoor dat ze tijdens het hele proces als controlemechanisme worden gebruikt?

Mackenzie Dysart:

Ik heb mezelf dit jaar als doel gesteld om mijn projectdoelstellingen de komende zes maanden in al mijn interne vergaderingen op te nemen, om te zien of dat werkt. Ik was niet altijd goed in het terugkoppelen naar de doelstellingen, maar als projectmanager probeer ik ze nu bij elke interne presentatie bij me te hebben. Zo kunnen we controleren of we eraan hebben gedacht.

Ik gebruik ook de mogelijkheid om berichten in Slack vast te zetten. We hebben een gedeelde schijf, maar soms is het handig om projectinformatie in Slack vast te zetten of een onderwerp te maken. Als je maar één of twee projectdoelstellingen hebt, kun je die eenvoudig als projectonderwerp in Slack instellen. Zo zijn ze altijd zichtbaar en herinneren ze mensen aan wat ze moeten doen en waar ze tijdens de hele looptijd van het project over moeten nadenken.

Ben Aston:

Dat is een goed idee. Visuele controle is krachtig. Je kunt doelstellingen afdrukken en aan de muur hangen, zodat iedereen ze elke dag ziet. Als je Jira, Trello of iets anders gebruikt, zet de doelstellingen dan naast de backlog. Zo kun je bij het plannen van sprints controleren of een verhaal bijdraagt aan een doelstelling. Als dat niet zo is, moet je je afvragen of je het moet prioriteren.

Ook tijdens beoordelingen kun je teruggrijpen op de doelstellingen: ‘Voordat we dit beoordelen, laten we eerst herhalen wat de doelstellingen zijn.’ Zo bekijk en beoordeel je het werk door de lens van succes vanuit het perspectief van de klant, in plaats van alleen te kijken naar waar het team enthousiast over is.

Dat helpt ook wanneer de klant van gedachten verandert. Als de klant vraagt waarom je bepaalde velden uit een formulier hebt verwijderd, kun je uitleggen dat dit is gedaan om de doelstelling van meer gekwalificeerde formulierinzendingen te bereiken. Door doelstellingen te presenteren en gedurende het proces als filter te gebruiken, kun je beslissingen beter onderbouwen en de klant overtuigen dat creatieve en technische keuzes logisch en rationeel zijn gemaakt.

Ben Aston:

Waar loopt het mis bij het beheren van projectdoelstellingen en KPI’s?

Mackenzie Dysart:

Het kan al volledig verkeerd beginnen wanneer mensen de waarde van doelstellingen niet begrijpen. Soms noemen mensen een taak een doelstelling omdat ze weten dat ze die kunnen uitvoeren. Het is belangrijk om de waarde en het doel van doelstellingen te begrijpen voordat je ze schrijft. Iedereen moet op één lijn zitten.

Bij het schrijven is er geen vast sjabloon dat ik altijd gebruik. Het gaat er vooral om dat elke doelstelling specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden is. Als je die elementen voor elke doelstelling overweegt, vergroot je de kans op succes.

Door de doelstelling op een manier te formuleren die aan die criteria voldoet, beperk je veel risico’s. Je denkt na over de haalbaarheid van de planning en over technische beperkingen. Bij formulieren kan het bijvoorbeeld zijn dat sales of andere afdelingen bepaalde velden nodig hebben. Dan moet je een andere manier vinden om dezelfde informatie te presenteren.

Een project kan ook ontsporen wanneer klanten niet goed nadenken, hun doelstellingen wijzigen of niet begrijpen welke gevolgen een koerswijziging heeft. Een van mijn klanten wil bijvoorbeeld meer ingevulde formulieren. We werken aan conversie-optimalisatie, maar de klant is zo risicomijdend dat we geen ingrijpende tests mogen uitvoeren. Dan moet je opnieuw vragen: wat is de doelstelling? Is het doel alleen om de huidige situatie te behouden, of willen we echt verbeteren?

Nieuwe teamleden die niet bij het oorspronkelijke proces betrokken waren, technische problemen en aantrekkelijke functies kunnen het project ook afleiden. Iedereen gefocust houden op de minder leuke maar doelgerichte taken in plaats van op een nieuwe, interessante functie is een uitdaging. Je moet daar gedurende de hele levenscyclus van het project alert op blijven. De doelstellingen vanaf het begin goed opzetten is de beste manier om risico’s te beperken.

Ben Aston:

De specificiteit van doelstellingen is inderdaad krachtig. In je artikel breek je het op: is het specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden? Hoe specifieker en binairder je kunt bepalen of je het doel hebt bereikt, hoe sterker de doelstelling wordt. Uiteindelijk wil je tegen de klant kunnen zeggen: ‘Kijk, we hebben het gehaald.’ Als dat niet zo is, moet duidelijk zijn waarom. Het beperken van grijze gebieden helpt om je waarde te bewijzen.

Bekijk het artikel als je meer wilt weten over SMART-projectdoelstellingen. Mackenzies artikel bevat veel nuttig advies. Bedankt dat je bij ons was.

Mackenzie Dysart:

Geen probleem. Bedankt voor de uitnodiging.

Ben Aston:

Wat vind jij? Heb je al eens projectdoelstellingen geschreven? Heb je KPI’s gebruikt in je projecten? Hielp het team daardoor op koers te blijven? Laat ons weten wat je ervan vindt. Reageer op het artikel. Ga naar TheDigitalProjectManager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Je vindt er allerlei interessante gesprekken over projectoplevering. Vertel ons hoe jij projectdoelstellingen, meetwaarden en KPI’s in je projecten beheert.

Als je het leuk vond om te luisteren, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten voor de DPM-podcast op Apple Podcasts. We zijn blij met beoordelingen en recensies; ze helpen ons de show af te stemmen. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.