Hoe beheer je belanghebbenden? (Met Kelly Suter van Mirum Agency)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Ben Aston:

Welkom bij de DPM-podcast, waarin we verder gaan dan theorie om advies te geven dat werkt voor het leiden van betere digitale projecten. Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. We weten allemaal dat projecten een stuk eenvoudiger op te leveren zouden zijn als we ons geen zorgen hoefden te maken over die lastige belanghebbenden of klanten die ons in de weg zitten wanneer we iets moois proberen te creëren. Maar of je nu van ze houdt of ze verafschuwt, zonder hen zou het project niet doorgaan. Zij betalen er tenslotte voor.

Dus eigenlijk is onze enige optie een betere manier vinden om belanghebbenden te beheren, zodat we hen kunnen helpen ons te helpen ons beste werk te doen. Blijf dus luisteren naar deze podcast over het beheren van belanghebbenden om te ontdekken hoe je van hen bondgenoten van het project kunt maken en ervoor kunt zorgen dat ze zich betrokken voelen bij het project.

Vandaag word ik vergezeld door publieksfavoriet Kelly Suter. Al onze fans zijn dol op Kelly Suter, en zij is verhuisd. Misschien heb je haar onlangs gezien op de videocast, maar ze is nu uitvoerend producent bij Mirum Agency. Dat is dus nogal wat. We hebben het hierover gehad in de videocast. Als je onze videocast nog niet hebt bekeken, ga dan naar YouTube en zoek op The Digital Project Manager. Daar vind je alles over Kelly’s nieuwe, waanzinnige rol als uitvoerend producent. Maar Kelly, voor de mensen die ons niet in de videocast hebben gevolgd: hoe bevalt je nieuwe baan?

Kelly Suter:

Het gaat heel goed. Inmiddels zijn het twee à drie maanden. Ik kan het niet eens meer bijhouden. Het voelt alsof het honderd kilometer per uur gaat, maar het gaat heel goed. Er gebeurt veel. Ik heb een behoorlijk groot project overgenomen. Daarbij krijg je allerlei processen geërfd die door elk van de verschillende producenten of projectmanagers die eraan hebben gewerkt als het ware tot een Frankenstein zijn samengevoegd. Het is dus een gezonde uitdaging voor me geweest. Maar ik houd wel van een goede uitdaging, dus ik geniet ervan.

Ben Aston:

Mooi. Een interessante vraag om mensen te stellen—en misschien is die relevant voor jou omdat je net aan iets nieuws bent begonnen—is of je advies hebt dat je je jongere zelf zou geven op je eerste dag in projectmanagement, of op je eerste dag in een nieuwe rol. Wat zou je tegen jezelf zeggen? Welk advies had je aan het begin graag willen kennen?

Kelly Suter:

Ik denk dat ik terug zou gaan en tegen mezelf zou zeggen dat je nooit alles zult leren en nooit alles zult weten. In het begin verwachtte ik bij een functie in projectmanagement dat ik het proces zou leren, dat ik dat proces steeds zou blijven toepassen, er beter in zou worden en het al snel volledig zou beheersen. De werkelijkheid is dat het proces zich voortdurend ontwikkelt. Daarom kan dpm.com volgens mij bestaan en floreren met projectmanagers overal ter wereld die over hun ervaringen praten. Ik zou mezelf dus zeggen dat ik me op mijn gemak moet voelen bij ongemak, omdat er altijd iets nieuws zal zijn.

Ben Aston:

Ja. Wat interessant is wanneer je aan een nieuwe rol begint, is dat gevoel van hulpeloosheid. Je denkt: “Man, ik weet echt niet wat ik doe. Ik begrijp het proces niet. Ik snap niet hoe deze organisatie werkt. Wat doe ik hier eigenlijk?” Maar er zijn ook dingen waarbij je denkt: “Mensen, ik kan niet geloven dat jullie het zo doen. Dit slaat nergens op. Dit is belachelijk. Wat een stel idioten.” Wat is je belangrijkste PM-tip die je in je nieuwe rol hebt gegeven of verkondigd? Was er iets waarbij je zei: “Doe het zo, want dat bespaart jullie enorm veel gedoe”? Heb je iets kunnen uitdragen en ten goede kunnen veranderen?

Kelly Suter:

Zeker. Als je aan je eerste functie in projectmanagement begint, moet je gewoon luisteren en volledig openstaan voor wat er is. Ga daarna meteen naar bijeenkomsten en probeer workshops of conferenties over digitaal projectmanagement te bezoeken, want je moet veel opnemen. Voor mensen die een volgende functie in projectmanagement beginnen, geldt dat ik vroeger dacht dat ik bij elke nieuwe functie steeds meer inzicht zou bieden naarmate er nieuwe rollen bijkwamen. Maar in werkelijkheid moet ik in elke nieuwe rol net zo open blijven staan. Je hebt die nieuwe energie, je bent overgecafeïneerd, het is je eerste dag in deze nieuwe functie als projectmanager—bij dezelfde of een andere werkgever—en je staat klaar om alles wat je weet toe te passen, omdat je daar op dat moment vertrouwen in hebt.

Maar ik moet mezelf eraan herinneren dat ik niet meteen mijn grenzen moet overschrijden. Eerst moet ik ontdekken hoe het zit, wat voor hen en het team misschien al niet heeft gewerkt, en daarna pas toepassen wat ik weet, nadat ik eerst wat heb kunnen opnemen. Ik kan zelf namelijk te enthousiast worden en denken: “Ik weet iets geweldigs,” terwijl het misschien al is geprobeerd en niet heeft gewerkt. Of iemand heeft het misschien al eens geprobeerd toe te passen, maar op de verkeerde manier, waardoor het te bot overkwam. Of er werkt iets anders dat je niet volledig overhoop wilt halen. Ik verkondig daarom dat je open moet blijven staan en dat je als projectmanager wel projecten moet aansturen, maar niet als een olifant in een porseleinkast je eigen proces moet implementeren.

Ben Aston:

Vertel eens over het aannemen van een nieuwe rol. Met welke nieuwe uitdagingen krijg je te maken waar je eerder niet mee te maken had, bijvoorbeeld wat betreft het soort projecten waaraan je werkt of dingen die je opnieuw moet leren of voor het eerst moet leren?

Kelly Suter:

Ik heb altijd bij bureaus gewerkt, sommige kleinere met maximaal vijftig mensen en andere met maximaal vijfduizend mensen. Bij elk bureau werkte ik eerder voor verschillende bedrijven, organisaties en merken, aan totaal verschillende accounts. Nu stap ik in een rol waarin ik aan één groot account werk, een account voor een zorggroep, en waarin ik projecten binnen dat account heb.

Het unieke en uitdagende hieraan is dat de verschillende projecten waaraan ik werk elk hun eigen projectteams hebben die op zijn minst enigszins weten wat er verder speelt en wat mogelijk hun planningen en prioriteiten kan beïnvloeden of onder druk kan zetten. Dat is prettig, want bij verschillende accounts en totaal verschillende bedrijven kun je niet zomaar zeggen: “Bedrijf A krijgt deze week voorrang op jullie.”

Je moet die boodschap echt goed overbrengen. Dat is prettig geweest. Wat uitdagender is, is het werken voor zo’n groot bedrijf met zoveel verschillende soorten belanghebbenden—iets wat absoluut aansluit bij ons gesprek van vandaag. Ik ben gewend om misschien een paar belanghebbenden op een project te hebben, maar bij een bedrijf van deze omvang zijn het er zo veel dat er behoorlijk wat communicatieproblemen ontstaan. Er zijn ook veel vergaderingen met mogelijk dubbele informatie. Het is een kwestie van de klant leren hoe die de omvang van zijn team van belanghebbenden beter kan beheren en hoe wij mijlpalen en voortgang zo efficiënt mogelijk kunnen communiceren.

Ben Aston:

Boven op die uitdagingen zijn er waarschijnlijk nieuwe tools om te leren en processen om te volgen. Heb je bij je nieuwe werkgever nieuwe tools ontdekt waarvan je dacht: “Hé, dit is geweldig. Iedereen zou dit moeten bekijken of proberen”?

Kelly Suter:

Ja, ik gebruik bij Mirum voor het eerst Hive, en dat is geweldig. Ik had er op Twitter wel eens iets over gehoord via DPM en hier en daar iets op de website gelezen, maar ik had het nooit kunnen gebruiken. Bij Mirum hebben we verschillende kantoren verspreid over de Verenigde Staten, waardoor we veel aandacht moeten besteden aan slimme inzet van mensen, urenbeheer en budgetbeheer.

Ik heb eigenlijk nog nooit een tool gezien die zowel budget- als middelenbeheer in één doet, althans op de manier waarop wij hem gebruiken. Ik weet dus niet hoe Hive elders wordt toegepast, maar dit is de nieuwe tool waar ik helemaal enthousiast over ben. Daarnaast gebruiken we Jira. Ik ben altijd al een grote Jira-fan geweest, van de Atlassian-suite met Jira en Confluence. Dat zijn de twee belangrijkste tools die we gebruiken, naast SharePoint voor onze documentatie.

Ben Aston:

Geweldig. Hive is onze tool van de maand, dus ga die zeker bekijken. Maar ik wil het hebben over het artikel dat je hebt geschreven en daar wat dieper op ingaan. Je noemde belanghebbenden. Je schreef een artikel over hoe we belanghebbenden beheren. Als je het artikel nog niet hebt gelezen, ga het dan bekijken. Het is geweldig en geeft je alles wat je moet weten over het beheren van belanghebbenden: definities, voorbeelden en meer. Maar voor mensen die denken: “Belanghebbenden? Heb ik die eigenlijk wel? Dat klinkt als een duur woord,” wat zijn projectbelanghebbenden en waarom zouden we ons daar druk om maken?

Kelly Suter:

Je kunt op een project één, een handvol of een willekeurig aantal belanghebbenden hebben. Het is de groep of persoon die invloed heeft op de uitkomst van het project. Het zijn de beslissers en beoordelaars aan de kant van de klant. Dat kan je contactpersoon zijn, degene die de rekening betaalt of degene aan wie je resultaten presenteert. Zij bepalen dus in grote mate hoe de uitkomst van je project eruitziet en met wie je aan klantzijde samenwerkt.

Ben Aston:

Je maakt een goed punt over aardig tegen hen zijn. Aan het begin zei ik dat ze projecten altijd in de weg lijken te zitten. Als projectmanagers denken we vaak: “Deze belanghebbenden, kon ik ze maar weglaten, dan konden we het project gewoon goed uitvoeren.” Waarom vinden wij als projectmanagers belanghebbenden zo uitdagend?

Kelly Suter:

Daar zijn volgens mij verschillende redenen voor. Elke moeilijke of slechte ervaring met een belanghebbende kan een nare smaak achterlaten, maar omgekeerd geldt dat ook voor hen. Vooral voor DPM’s die bij bureaus werken en meerdere accounts hebben, is dit je dagelijkse leven. Je levert projecten op en doorloopt dit proces waarschijnlijk steeds opnieuw.

Een beoordeling van een oplevering, een ontwerpbeoordeling of een sessie voor wireframes is voor jou gewoon een dag als alle andere. Het is belangrijk en vormt een groot onderdeel van je projecten, maar als projectmanager is het meestal niets nieuws wanneer je dit samen met je team presenteert. Voor die belanghebbenden kan het echter hét grote project zijn. Neem bijvoorbeeld een marketingmanager. Het is een groot project en websites of apps worden meestal pas vier of vijf jaar later opnieuw gebouwd.

Op dat moment is dit voor hen een groot project. Er kan een verschil zijn in hoe vaak jij als PM zoiets beheert en hoe vaak de marketingmanager aan klantzijde dat doet. Het belangrijkste woord dat ik in andere gesprekken en artikelen heb genoemd, is empathie.

Toon empathie en bekijk het project vanuit het perspectief van de klant. Het stigma dat een klant in de weg zit, kan voortkomen uit een gebrek aan empathie. En als PM is het moeilijk om tijd te maken voor empathie. Het is lastig om een stap terug te doen en het vanuit het oogpunt van de klant te bekijken. Je kunt natuurlijk een frustrerend gesprek met een klant hebben en het gevoel krijgen dat die echt niet eerlijk of samenwerkingsgericht is. Maar ik denk dat het stigma steeds opnieuw wordt gevoed, bijvoorbeeld door met je collega te rollen met je ogen tijdens een telefoongesprek of door onmiddellijk een e-mail door te sturen zonder er eerst goed over na te denken. Het is een moeilijke gewoonte om af te leren, omdat het een diepgeworteld stigma is.

Ben Aston:

Je hebt het over de verschillende soorten belanghebbenden die we als PM’s bij bureaus meestal hebben. Je noemde de marketingdirecteur of iemand uit het marketingteam. Dat is één soort belanghebbende. Een andere groep waarmee we vaak werken, zijn technische belanghebbenden.

Dat zijn bijvoorbeeld mensen van de IT-afdeling. Misschien rapporteren we aan hen, of aan marketing en techniek, of aan iemand van sales. Vaak is er ook een directieteam of bestuur dat alles moet goedkeuren. Afhankelijk van de vraag of je een project leidt met voornamelijk marketingbelanghebbenden of juist technische belanghebbenden, krijg je heel verschillende soorten projecten. Marketingmensen richten zich meer op het merk, de boodschap en de gebruikerservaring. Technische belanghebbenden richten zich meer op functionaliteit, servers en techniek. Wat is volgens jouw ervaring het meest voorkomende type belanghebbende? Wie is doorgaans je klant en primaire belanghebbende, degene die de projecten waaraan je hebt gewerkt leidt?

Kelly Suter:

Bij websites of apps die openbaar zijn—dus niet iets als een HR-portaal of een verkoopbeheersysteem—zijn het meestal mensen uit marketing. Als het project klantgericht is, via een openbare URL bereikbaar is of een openbare app betreft die je kunt downloaden, is de belanghebbende vaak iemand van marketing. Het merk speelt daar namelijk een grote rol in en het marketingteam of de marketingmedewerker schrijft de teksten.

Wanneer zij iets digitaals moeten bouwen, komt het daarom natuurlijk bij het marketingteam terecht. Met dat soort belanghebbenden heb ik de meeste ervaring. In mijn huidige rol is mijn project echter zo groot dat het begon als een migratie van meer dan tweehonderd websites en inmiddels is veranderd in een herbouw van die meer dan tweehonderd websites, met veel formulieren en informatie die gebaseerd is op validatie per staat en dergelijke. Daardoor werk ik nu meer met technische belanghebbenden. We nemen bestaande informatie over en zij wilden die precies op dezelfde manier behouden, maar dan op een ander platform. Voor het grootste deel van mijn eerdere werk waren het echter marketingbelanghebbenden.

Ben Aston:

En wie is je favoriet? Als je een favoriet type belanghebbende moest kiezen, wie zou dat dan zijn en waarom?

Kelly Suter:

Ik zou persoonlijk zeggen: een combinatie van technische en leidinggevende belanghebbenden. Technisch is het heel zwart-wit: “Laat me de gegevens zien, laat me het bewijs zien.” Daar ben ik goed in; ik leg de zaken gewoon uit zoals ze zijn. Bij leidinggevenden gaat het om de kern, worden beslissingen snel genomen en worden de opties teruggebracht tot de essentie om vervolgens verder te gaan. Bij marketing en sales is het minder zwart-wit.

Dat is mijn voorkeur. Afhankelijk van welke persoonlijkheids- of kleurentest je doet, ben ik meer gegevensgericht en analytisch. Ik ken projectmanagers die liever met belanghebbenden uit sales of marketing werken, omdat het daar meer om het merk draait en zij het creatieve, samenwerkingsgerichte proces geweldig vinden. Ze praten graag over alles en brengen het daarna terug tot de kern. Ik kan dus beter overweg met technische mensen en leidinggevenden, maar dat is mijn persoonlijke voorkeur.

Ben Aston:

Laten we het over uitdagingen hebben. Er zijn natuurlijk uitdagingen bij het werken met marketingbelanghebbenden. Als we met marketingmensen werken, zijn ze misschien minder geïnteresseerd in het scopingdocument of de werkbeschrijving. De zaken zijn minder binair. Als je met salesmensen werkt, zeggen ze misschien: “We betalen je veel geld, dus kun je dit gewoon laten werken?” Een technisch persoon zegt eerder: “We hebben dit in de werkbeschrijving opgenomen, dus daar moeten we inderdaad extra voor betalen.” Marketingmensen kunnen juist wat flexibeler zijn. Soms zegt een technische persoon: “Je zei dat je dit zou bouwen,” en dan zeg jij: “Ja, maar het heeft nu geen zin meer om dat te bouwen.” Dan zegt de technische belanghebbende: “Maar je zei dat je het zou bouwen.” Dat zijn de gesprekken die ik met technische belanghebbenden heb. Wat waren voor jou de grootste uitdagingen met belanghebbenden en hoe ben je daarmee omgegaan?

Kelly Suter:

Dat is een goede vraag. Het kan vooral uitdagend zijn wanneer je samenwerkt met belanghebbenden uit sales. Zij hebben bijvoorbeeld een bepaald verkoopdoel voor ogen. Je hebt meestal geen toegang tot alle verkoopcijfers, maar dat hoeft ook niet per se. Zij zijn zo gericht op de snelste manier om dat doel te bereiken. Aan jouw kant heb je vervolgens mensen die zich bezighouden met gebruikerservaring en die misschien een strategie hebben om daar te komen. Zij willen eerst dieper graven: “Laten we uitzoeken wie je doelgroep is. Laten we de analyses van je huidige website bekijken. Laten we kijken wat daar gebeurt.” Dan zegt sales: “Als we dat gesprek voeren, kost dat ons dit budget.” En de verkopers zeggen: “Nee, nee, nee. Breng me gewoon naar het doel.”

Een van de grootste uitdagingen ontstaat wanneer je verschillende soorten belanghebbenden tegelijk aan tafel hebt en je ziet hoe hun prioriteiten botsen. De technische mensen zeggen: “Hebben we het al over onze databasearchitectuur gehad?” Marketing zegt: “De creatieve afdeling is pas halverwege met de merkidentiteit,” sales zegt: “We hebben een lanceringsevenement in Las Vegas over anderhalve maand,” en de leidinggevende vraagt: “Wat kost dit allemaal?”

De grootste uitdaging is dus het balanceren en goed prioriteren van die gesprekken. In mijn huidige project hebben verschillende belanghebbenden soms verschillende vergaderingen met ons team. In de ene vergadering worden prioriteiten op de ene manier uitgesproken en in de volgende op een andere manier. Daarna proberen we alles samen te brengen en tot overeenstemming te komen. Het is een uitdaging om de klant te helpen een gemeenschappelijk doel te vinden. Uiteindelijk willen we allemaal dat dit digitale product wordt gelanceerd en verkeer en gebruik genereert, of dat nu formulierinzendingen of verkopen zijn.

De uitdaging is het schrijven van een verhaal dat aansluit bij de voorkeuren van elk van die belanghebbenden. Dat vind ik juist spannend, omdat je dan de verbanden gaat leggen en ziet dat er overeenstemming ontstaat. Maar het is zeker niet iets dat met een wondermiddel kan worden opgelost. In een volgende fase van het project zul je die gesprekken waarschijnlijk opnieuw moeten voeren.

Ben Aston:

Veel hiervan draait om communicatie en het creëren van overeenstemming. We beheren belanghebbenden door overeenstemming te creëren en helder te communiceren. Er zijn tools die ons daarbij kunnen helpen. In je artikel bespreek je belanghebbendenkaarten, RACI-matrices, communicatieplannen en klantonderzoeken. Wat heb jij het belangrijkst gevonden om overeenstemming te creëren en de communicatiekanalen te openen, zodat er echte duidelijkheid is over doelen, doelstellingen en de weg vooruit?

Kelly Suter:

De RACI-matrix is volgens mij een van de nuttigste tools. Voor mij is het de meest directe manier om gegevens te plaatsen op iets wat anders vaag aanvoelt. Je zet de projecttaken, mijlpalen of resultaten op een rij en plaatst vervolgens de teamleden in de kolommen, aan jouw kant of aan de kant van de klant.

Daarna wijs je per onderdeel verantwoordelijkheid, eindverantwoordelijkheid, raadpleging en informatie toe. Zo ontstaat een duidelijker beeld van elke projecttaak. Het belangrijkste is volgens mij wie verantwoordelijk is. Er kan maar één persoon verantwoordelijk zijn voor iets. Misschien zijn het er één of twee, maar ik houd het meestal bij één persoon die verantwoordelijk is voor een taak en de mensen die er eindverantwoordelijk voor zijn.

Wie levert het op? Wie is eindverantwoordelijk? Wie levert input? Wie moet zich over het resultaat uitspreken? Wie moet het beoordelen? En wie moet alleen weten dat het gebeurt? Voor luisteraars die onderweg zijn of tijdens de lunch luisteren, is het misschien lastig om dit zonder de matrix voor zich te zien. In essentie wijs je gewoon één verantwoordelijke persoon aan voor elke taak. Vervolgens leg je vast wie helpt, wie wordt geraadpleegd voor beoordeling en wie wordt geïnformeerd. Als iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk. Zo vallen dingen tussen wal en schip en ontstaan er hiaten.

Zo’n matrix kan wat omslachtig lijken, maar je hoeft hem maar één keer te maken. Je werkt hem alleen bij als iemand uit het team vertrekt of erbij komt, aan een van beide kanten. Je kunt hem met de klant delen en naar hem verwijzen wanneer je de taken bekijkt. Zo is het voor de klant en voor je team duidelijk wie verantwoordelijk is en wie in actie moet komen. Dat zorgt voor verantwoording, en ik geloof dat verantwoording prestaties stimuleert.

De belanghebbendenkaart is voor mij wat vager, maar wel nuttig om te visualiseren. Aan de ene kant zet je de belangen van de belanghebbende en aan de andere kant diens invloed. Je brengt de betrokkenheid van elk teamlid in kaart. De plek op de kaart laat zien hoeveel contact of informatie iemand nodig heeft, hoe die persoon moet worden aangestuurd en hoe je op diens behoeften kunt anticiperen. Het is een visueel hulpmiddel voor beide teams om de betrokkenheid te begrijpen.

Ben Aston:

Daarbij hoort volgens mij ook het communicatieplan. We hebben hier een goed artikel over. Zoek op communicatieplan op DigitalProjectManager.com. Het communicatieplan vormt een belangrijke aanvulling op de RACI-matrix. Daarin staat bijvoorbeeld: “Beste leidinggevende, ik geef je één keer per maand een update. In die update vertel ik je hoe we ervoor staan met het budget. Ik geef je een samenvatting van twee zinnen over de status van het project en stuur dat per e-mail.”

Voor elke belanghebbende wordt duidelijk wie welke informatie krijgt, waarover iemand wordt geïnformeerd, welke vergaderingen je houdt en hoe je die organiseert. Je legt vanaf het begin vast hoe je de belanghebbenden gaat beheren en maakt dat voor iedereen duidelijk. Zo ontstaan er geen verrassingen. Moeilijkheden ontstaan wanneer iemand zegt: “Wacht even, ik dacht dat ik in dit deel van het project geraadpleegd zou worden,” terwijl je al in een vergadering zit en iets blijkbaar is goedgekeurd door de eindverantwoordelijke. Dan is het misschien te laat en moet je van richting veranderen. Een duidelijk communicatieplan naast de RACI-matrix kan dus echt helpen om het project soepel te laten verlopen.

Kelly Suter:

Daar ben ik het helemaal mee eens. Het belangrijkste wat je zei, was “geen verrassingen”. Hoe kleiner het verschil tussen de verwachtingen van de klant en de werkelijkheid, hoe groter de kans op succes. Geen verrassingen is dus echt de kern van deze matrices.

Ben Aston:

Laten we bespreken wanneer en hoe alles misgaat. Bij het beheer van belanghebbenden proberen we iedereen geïnformeerd te houden en het verschil tussen de verwachtingen van de klant en de werkelijkheid te verkleinen. Waar zie je dat in je projecten misgaan? Wanneer is alles uit elkaar gevallen en hoe kunnen we dat voorkomen?

Kelly Suter:

De meest constante uitdaging die ik heb gezien, ongeacht het team of bedrijf waar ik werkte, is communicatie. Als projectmanager moeten we slim omgaan met het plannen van vergaderingen, gesprekken, beoordelingen en presentaties van resultaten. We moeten rekening houden met het budget en niet iedereen overal bij betrekken, zodat mensen ongestoord kunnen werken. Tegelijkertijd moeten we goed nadenken over wie bij welke gesprekken aanwezig moet zijn, zodat niets tussen wal en schip valt.

Wanneer ik het als projectmanager druk heb, zeg ik gemakkelijk tegen het technische team: “Kunnen jullie dit met hun technische persoon bespreken en me gewoon laten weten wat eruit komt? Prima, ga je gang.” Daarna draai ik me om naar de creatieve mensen en zeg: “Deze feedback kwam van de klant en ze willen dit, dit en dit. Kunnen jullie dit even aanpassen en naar hen mailen? Zet mij in de cc. Bedankt, ik ga verder met de twintig andere dingen waar ik mee bezig was.”

Wat er dan gebeurt, is dat gesprekken een eigen leven gaan leiden. Zodra de creatieve persoon opnieuw contact opneemt met de klant en levert wat die nodig heeft, ontstaat er een nieuw gesprek waarin ik misschien niet in de cc sta. Plotseling blijkt er een portfoliopagina buiten de scope te bestaan. Met de technische mensen is er misschien een grote integratie besproken. Wanneer gesprekken zich vertakken en er geen centrale bron van waarheid is, worden dingen vastgelegd zonder dat iedereen weet waar die informatie te vinden is.

Misschien gebruik je geen SharePoint, Basecamp of Google Suite om alles te organiseren. Dat is het moment waarop zaken letterlijk uit elkaar beginnen te vallen. De scope dijt uit, beloften zijn gedaan en je moet achteraf alles proberen te verzamelen, te ordenen en terug te brengen naar één gedeelde omgeving.

Wat is het antwoord daarop? Volgens mij moet je slim omgaan met controles, contactmomenten, stand-ups en de vraag wie erbij betrokken is. In mijn grote project, waarin ik met veel belanghebbenden werk, zorg ik ervoor dat ik elke dag spreek met mijn belangrijkste contactpersoon aan klantzijde. We vatten de andere gesprekken die we hebben gevoerd samen. Dat is een voortdurend controlepunt om er zeker van te zijn dat we allemaal op één lijn zitten.

Ben Aston:

Die voortdurende gesprekken zijn inderdaad belangrijk, net als het documenteren ervan. Voer gerust een gesprek aan de telefoon, maar stuur daarna een e-mail: “Hé, fijn om je gesproken te hebben. Dit hebben we besproken en dit hebben we afgesproken. Ik zet X, Y en Z in de cc, zodat zij op de hoogte blijven.” Maar zend het niet alleen uit. Zorg er ook voor dat je bij X, Y en Z terugkomt: “Ik wilde even controleren of je mijn e-mail hebt gezien waarin we zeiden dat we een heel andere richting inslaan en dat dit door die persoon is goedgekeurd. Is dat voor jou in orde?”

Volgens mij draait de kunst van projectmanagement om ons vermogen om te communiceren en overeenstemming te creëren. Ik ben er ook een groot voorstander van dat de PM hierin een leiderschapsrol vervult. Ga niet gewoon achteroverzitten en laat de gesprekken om je heen plaatsvinden. Wees de spil van het project en begrijp wat er gebeurt.

Geef je team de ruimte om beslissingen te nemen en gesprekken te voeren, maar je moet weten waar het naartoe gaat. Je moet de visie en het leiderschap bieden om die visie aan het team over te brengen, zodat het goede beslissingen kan nemen en daar overeenstemming over kan creëren. Voor de mensen die half luisteren in de auto: wat is volgens jou één eenvoudige les over het beheer van belanghebbenden die we allemaal kunnen onthouden? Wat is je belangrijkste les?

Kelly Suter:

Mijn belangrijkste les is—en hiermee herhaal ik mijn eerdere punt—dat je even moet pauzeren en het perspectief van de klant moet overwegen wanneer je gefrustreerd bent. Het is voor iedereen moeilijk om te pauzeren wanneer je gefrustreerd bent, maar denk voordat je reageert, escaleert of een bondgenootschap met je projectteam tegen de klant begint even na over wat dit project voor de klant betekent en waarom die misschien gefrustreerd is.

Oefen wat empathie. Het is moeilijk om daar tijd voor te maken, maar het is een belangrijk hulpmiddel om te ontwikkelen. Elke belanghebbende is er met een reden. Die persoon heeft die rol niet zomaar gekregen. Misschien was er aan klantzijde onvoldoende capaciteit en heeft men de taak bij een marketingcoördinator gelegd. Misschien is iemand naar die rol gepromoveerd. Hoe dan ook weten zij iets meer over dat bedrijf of die organisatie dan jij en hebben ze iets te bieden. Het kan alleen wat afstemming kosten om uit te vinden hoe je het beste met hen kunt communiceren en samenwerken.

Ben Aston:

Goed gezegd. Ik vind het mooi dat je benadrukt hoe belangrijk empathie is, net als de nederigheid om te begrijpen dat we van iedereen iets kunnen leren. Zelfs als we samenwerken met een marketingcoördinator die misschien niet precies weet wat die doet, vertegenwoordigt die persoon het bedrijf. Ik weet zeker dat die ons iets kan leren waar wij ook van kunnen leren. Kelly, ontzettend bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was geweldig om je erbij te hebben.

Kelly Suter:

Heel erg bedankt. Ik vond het leuk.

Ben Aston:

Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt. Met welke soorten klanten en belanghebbenden werk jij? Hoe zijn ze? Van welke soorten houd je en welke vind je verschrikkelijk, en waarom? Laat ons weten wat je denkt. Reageer op dit artikel en ga naar DigitalProjectManager.com om je bij ons Slack-team aan te sluiten. Daar vind je allerlei interessante gesprekken over projectoplevering. Je kunt lid worden van ons Slack-team als onderdeel van ons lidmaatschap, dat we net lanceren.

Bekijk dat dus op DigitalProjectManager.com. Als je hebt genoten van wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en neem een paar minuten de tijd om een eerlijke beoordeling achter te laten voor de DPM-podcast op Apple Podcasts. We zijn dol op fans. We hebben twee fans en twee beoordelingen met vijf sterren, dus verpest het alstublieft niet en voeg er een derde aan toe. Dat zou geweldig zijn. Tot de volgende keer: bedankt voor het luisteren.