Slik håndterer du mennesker uten at de engang vet det
Vi har alle vært der – du prøver etter beste evne å unngå å detaljstyre teamet ditt, men måten de gjør ting på (eller ikke gjør ting på) får det til å virke som om de ønsker å bli detaljstyrt. Noen dager rekker du knapt å gå ut for å hente kaffe før teamet ditt sender deg en panikkmelding om et tilsynelatende presserende problem som ikke kan løses uten din hjelp.
Hva er det som skjer? Hvordan får du teamet ditt til å fungere selvstendig, slik at det at du er borte i en uke ikke sender kundene og teamet ditt ut i kaos? Slik gjør du det: Du må lære deg å lede mennesker – uten at de engang vet det.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Slik leder du mennesker uten at de engang vet det
En stor utfordring innen prosjektledelse er å lære hvordan man leder mennesker slik at de effektivt kan lede seg selv. Disse tre hovedretningslinjene forklarer hvordan du kan lede mennesker, slik at du får teamet ditt til å innovere og utvikle en følelse av eierskap og selvstendighet i beslutningene sine.
1. Avklar hva som krever din medvirkning
La oss være ærlige: Hvis teamet ditt overøser deg med forespørsler om hjelp, tyder den nåværende lederstilen din på at du ikke stoler på at de kan ta beslutninger uten deg. Det må du ordne opp i – og det raskt.
Selv for din egen del er det vanskelig å vite hvordan man leder mennesker hvis du ikke har avklart med teamet ditt hvilke typer problemer som krever din medvirkning. Bryr du deg for eksempel om hvilken skrifttype som brukes i grafikken på lanseringssiden? Eller hvilket verktøy teamet bruker til å administrere interne arbeidsflyter? Du er sannsynligvis mer opptatt av endringer som påvirker tidsplanen eller budsjettet enn av hvordan de helt detaljerte estetiske og tekniske sidene ved arbeidet skal defineres.
Basert på hvor komfortabel du er, kundens krav og prosjektets art bør du trekke en tydelig grense for hvilke typer problemer som krever tilbakemeldingen din før teamet går videre. Hold deretter det du har lovet. Hvis du begynner å vingle, vil det skape forvirring og sette i gang en ny bølge av forespørsler.
2. Forsterk forventningene dine
Hvis du har avklart forventningene dine, men teamet fortsatt ikke følger disse retningslinjene, må du lære dem å ta sin del av ansvaret. Siden du er så fantastisk flink til det du gjør, er det bare naturlig at folk vil velge den enkleste utveien og la deg gjøre det harde arbeidet med å vurdere mulige alternativer og ta en beslutning. Dette er greit hvis du har en nyansatt eller uerfaren medarbeider som lærer seg grunnleggende rutiner, men etter et visst punkt må du gi kollegene dine den erfaringen de trenger for å utvikle seg.
Selvfølgelig vil det alltid være noen på teamet ditt som er vedvarende avhengige av hjelp. Hvis du vil vite hvordan du skal lede mennesker som ber om for mye ledelse, er mitt råd dette: Snu situasjonen på hodet. Neste gang noen spør deg hvordan de skal lage en disposisjon for rapporten de har brukt de siste to ukene på å undersøke, må du motstå trangen til å dele din utrolig sterke personlige mening om saken, og heller spørre dem hva de selv mener.
Hvis de ikke forstår hintet om at dette er deres tid til å skinne med sin strålende beslutningstaking, bør du påpeke hva de holder på med. Det kan hende at de ikke engang innser det selv. Spør dem hvorfor de fortsatt føler behov for å rådføre seg med deg om dette, og gjenta at du stoler på at de kan finne en skikkelig god løsning helt på egen hånd. Som oftest er det manglende selvtillit (eller en inngrodd vane) som er årsaken, og du må gi teamet litt tid til å bygge opp disse ferdighetene – særlig hvis du er coach i et smidig prosjekt.
Jeg har imidlertid hatt noen erfaringer der ingen mengde «Hva synes du?» har gitt resultatene jeg håpet på. På dette tidspunktet må du kanskje ta diskret prosjektledelse til neste nivå: Hvis teamet ditt stadig bombarderer deg med direktemeldinger, kan du gå offline en stund (Ja, det er mulig! Verden går ikke under, det lover jeg!). Lukk døren. Gjør hva du må for å signalisere at du ikke er tilgjengelig. Før du gjør det, må du imidlertid tydeliggjøre at teamet selv må finne en løsning som leverer XYZ, innen en klar tidsfrist.
Det kan være vanskelig å finne ut hvordan man leder mennesker på denne lite involverende måten, samtidig som man unngår å gi inntrykk av at man ignorerer dem – noe som definitivt ikke er det du prøver å oppnå. Derfor bør du sette opp ukentlige én-til-én-møter med hver av kollegene dine. Et fast tidspunkt for møter lærer dem å vente med spørsmålene sine til du er tilgjengelig, og reduserer forhåpentligvis antallet unødvendige forespørsler du ellers kunne ha fått. Hvis de kommer til én-til-én-møtet uten noe å diskutere, avslutter du møtet tidlig. Jeg ville blitt overrasket om de ikke hadde forberedt en liste med saker til neste uke. Dette er enda en subtil måte å lære teamet ditt å ta styringen over sin egen karriere på.
3. Lær teamet ditt å klare seg selv
Du kjenner ordtaket: Gi noen en fisk, så har de mat for en dag. Lær noen hvordan man fisker, så gir du dem mat for resten av livet.
I eksempelet ovenfor spurte et teammedlem deg hvordan man lager en disposisjon for en rapport. Enten de var klar over det eller ikke, identifiserte de et bredere problem som ville ha nytte av å bli løst. Nemlig at hvis prosjektet hadde hatt en mal for leveranser, ville ikke teamet ha trengt å rådføre seg med deg når de startet på en ny oppgave. Særlig når du leder et smidig prosjekt, er dette et perfekt øyeblikk for å lære noen å fiske. På det neste daglige statusmøtet kan du fortelle teamet at du har lagt merke til en viss uensartethet i leveranseformatet, og gi dem i oppgave å gjennomføre en løsning innen neste uke. Deretter kan du trekke deg tilbake og vente på resultatene. Når du lærer å lede mennesker på denne måten, kan du bli overrasket over hva teamet finner på på egen hånd, noe som gir positive ringvirkninger for prosjektene dine senere.
Noe lignende skjedde nylig i et av prosjektene mine. Da teamet gjorde meg oppmerksom på problemet, følte jeg at jeg var med i en av de «velg ditt eget eventyr»-bøkene som du pleide å lese da du var barn:
- Alternativ 1: Løs problemet selv. Det går raskere og er mer effektivt.
- Alternativ 2: Fortell teamet hva de skal gjøre. Du kjenner kunden så godt at du allerede vet at de kommer til å elske ideen du har kommet opp med.
- Alternativ 3: Fortell teamet at det finnes et problem. Motstå fristelsen til å utforme en løsning, og la dem bestemme hvordan det skal løses.
Javisst, alternativ 1 og 2 byr absolutt på den minste motstanden – men når du blar videre til side 100 i det fortsatte eventyret, vil du se at løsningen din fungerte en stund på kort sikt, samtidig som den førte prosjektet ut i uføre på lang sikt:
- I alternativ 1 brente du deg ut. Prosjektet mislyktes fordi du gjorde deg selv så uunnværlig at du aldri fikk muligheten til å planlegge strategisk for det forventede budsjettunderskuddet. Du fokuserte på detaljene, og ikke på hvordan man leder mennesker og prosjekter – kjernen i jobben din som prosjektleder.
- I alternativ 2 leverte teamet en vinnerløsning, men de utviklet aldri ferdighetene sine videre. De dyktigste medarbeiderne begynte å mislike deg. Utviklingen til de svakere medarbeiderne ble hemmet. Utskifting fulgte, og de gjenværende teammedlemmene sluttet å stole på deg – eller på hverandre. Prosjektet led.
Dramatisk? Kanskje litt. Men poenget er at da jeg sa til teamet mitt at de måtte levere rapporter raskere, laget de en stilguide og innførte en intern kvalitetssikringsprosess. Løsningen var mer kreativ og helhetlig enn noe jeg kunne ha kommet opp med på egen hånd. Tiden jeg bruker på gjennomgang, har blitt redusert med 10 %, og alle i teamet har nå en felles forståelse av hva som må gjøres. Stol på at teamet ditt kan lede arbeidet, så vil de stole på at du kan lede dem.
Nyt reisen
Å lære å lede mennesker – og prosjekter – skjer ikke over natten. Det er en del av det som gjør det så interessant! Å lede teamet ditt i et prosjekt krever gjentakelse og utvikling av tålmodighet og tillit. For oss som jobber i smidige team, er det viktig å huske at smidig arbeidsmetodikk er en iterativ prosess, men også en prosess som drives av enkeltmennesker. Hvis du som smidig prosjektleder lykkes med å innta en mer tilbaketrukket rolle, vil teamet lære å finne ut av ting på egen hånd (med litt veiledning fra deg). Hvem vet? Du kan kanskje til og med ta en kaffepause – med eller uten teamet ditt – i fred.
Prøver du å lede teamet ditt gjennom organisatoriske endringer eller endringer i teamet? Les mer om hvordan du kan lede teamene dine gjennom disse overgangsperiodene her.
