Slik lager du en policy og prosess for å avslutte giftige kunderelasjoner

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Vær vennlig å tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Du smeller igjen den bærbare datamaskinen. For 17. møte på rad har kundekontakten din satt deg og teamet ditt i et dårlig lys på grunn av en tidsfrist som kunden selv var ansvarlig for. De eskalerer saken til administrerende direktør. Du har to dager på å bygge opp forsvaret ditt. Du er rasende, men begynner å gå gjennom gamle e-poster og rapporter.

Kunden er en svært stor konto. Når de sier hopp, spør byrået ditt hvor høyt. I søket ditt snubler du over rapporter fra andre prosjekter. Du finner en klage som et tidligere team sendte inn mot kundekontakten. Du ser antydninger om at tidligere teammedlemmer kan ha sluttet på grunn av denne personen. Og det ser ut til at svært få prosjekter denne personen har vært involvert i, noen gang har vært lønnsomme.

Du legger merke til at hvert tidligere prosjektteam har vært gjennom det samme som du og teamet ditt opplever nå. Det er ikke deg, det er dem. Det er giftig, det er systemisk, og det gjør reell skade på nesten alle deler av virksomheten. Hvis du har håndtert utfordrende og giftige kunderelasjoner og står fast når det gjelder hva du skal gjøre, bør du fortsette å lytte.

Vi skal ta for oss spørsmålet om når og hvordan man avslutter et kundeforhold, og samtidig dele noen tips og teknikker for å bygge støtte inn i prosessen for kundetjenester.

Hei, folkens, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedpm.com/membership.

Ok, i dag snakker vi om å avslutte et kundeforhold. Mer spesifikt prosessen og forretningsmessige vurderinger rundt å avslutte et kundeforhold som kanskje har en giftig innvirkning på menneskene, driften og økonomien i et byrå. I studioet sammen med meg i dag er Melissa Morris, grunnlegger av Agency Authority, og selv en spesialist på prosjektledelse, drift og kundetjenester i byråer, med mer enn ti års erfaring fra byrålivet.

Jeg sier mer enn ti år – i green room tenkte jeg: Jeg vil beskrive deg som erfaren, men får det deg til å høres gammel ut? Og så ble det liksom: Å herregud, hun var der da det første byrået ble opprettet. Ja, den slo tilbake på meg.

Uansett, takk for at du er her i studioet sammen med meg igjen i dag, Melissa.

Melissa Morris: Til tross for den fine introduksjonen er jeg veldig glad for å være her. Jeg må imidlertid være ferdig tidlig – leggetiden min med min erfarne alder og alt det der.

Galen Low: Vi skal gi deg litt tid. Ja, vi legger hver våre gebiss i det boblende vannet, og så videre.

Egentlig har vi vært innom dette temaet i den forrige samtalen vår. Du har vært med på podkasten før. Da snakket vi om å bygge god kontakt med kunder og hvordan vi kan bygge gode og tillitsfulle relasjoner. Og vi avsluttet med ideen om at noen kunder faktisk bare er forferdelige. Og jeg mener ikke at de er iboende onde eller forferdelige. Jeg mener at noen som lytter, kanskje tenker: Er du sikker?

Men noen ganger passer det bare ikke. Det fungerer ikke. Og jeg tror det er noe vi ikke snakker så mye om. Noen sier: «Å, jeg visste ikke at det var et alternativ å avslutte et kundeforhold.» De gir oss penger. Vi trenger penger for å drive. Jeg tror vi trenger dem, men samtidig kan det oppstå så mye skade. Og det kan få mange konsekvenser som ærlig talt ikke alltid er synlige.

Så jeg tenkte at vi kanskje bare skulle gå rett inn i denne ideen, ikke sant? Å avslutte et kundeforhold. For noen prosjektteam i byråer er det en fantasi. Men noen ganger er det en nødvendig forretningsbeslutning som byråer ikke engang vurderer.

Så jeg tenkte jeg skulle begynne med det store spørsmålet: Når er det greit å ønske å avslutte et kundeforhold, og når er det ikke greit?

Melissa Morris: Jeg vet ikke med deg, men hver gang du sier det, får jeg lyst til å si: «Dun.»

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. For å svare på spørsmålet: Når er det greit å avslutte et kundeforhold, og når er det ikke greit?

Jeg vil si at det alltid er greit å avslutte et kundeforhold. Du er eieren av byrået, med forbehold om at vi ivaretar eventuelle juridiske rettigheter og kontraktsmessige forpliktelser, ikke sant? Vi ønsker aldri å havne i juridiske problemer. Så sørg for at du følger med på dette. Når det er sagt: Ønsker vi å avslutte mange kundeforhold?

Kanskje noen ganger, ikke sant? Avhengig av dagen og månens fase er vi noen ganger klare for en oppsigelsesrunde. Og derfor tror jeg vi også må snakke om at spørsmålet kanskje ikke så mye er når det er greit, men når det er riktig. For det er forskjellig, ikke sant? Det er en annen måte å tenke på. Først må vi komme til denne erkjennelsen: Det er greit.

Det er greit å avslutte et kundeforhold så lenge vi gjør det lovlig, etisk og på alle disse måtene. Men bør vi gjøre det? Driver de oss til vanvidd? Eller gjør de faktisk noe galt? Og hvis du hørte på den andre episoden, snakket vi mye om hvor viktige kunderelasjoner er, og om å pleie dem.

Du vet at jeg er en stor tilhenger av å beholde kundene du har og vedlikeholde relasjonene. Men vi vet også at det noen ganger finnes dårlige kunder. Og det kommer et punkt der det ikke spiller noen rolle hvor mye de betaler deg. Det fungerer bare ikke. De kommer aldri til å bli fornøyde med produktet du leverer.

De kommer alltid til å gå glipp av tidsfristene sine. De kommer til å flytte møter. De kommer til å sende deg e-post på alle tider av døgnet. Og til tross for alle dine beste anstrengelser kommer de bare ikke med på laget.

Galen Low: Jeg liker hvor spisst dette er. Det spiller ingen rolle hvor mye penger de betaler deg, for jeg har jobbet i byråer der holdningen i praksis er «gjør hva som helst». De står for 70 prosent av inntektene våre eller noe sånt, ikke sant?

Forhåpentligvis er ikke balansen så skjev, men rollen deres i evnen vår til å drive er betydelig nok til at alt de ber om, blir godtatt. Men det kan også være negativt. Og jeg har også hørt historier om at de sier: «Vi trenger denne kunden, vi må gjøre alt.» Og så løftet de faktisk på panseret.

De innså at kunden faktisk var dårlig for virksomheten, punktum. Ikke bare dårlig for kulturen, den mentale trivselen og helsen til alle og alt det der. Men de tjente faktisk ikke penger på kunden, selv om tallene var store.

Melissa Morris: Jeg er så glad for at du tok opp det, og vi er så flinke til å finne på temaer.

Så vi setter dette på agendaen. Men jeg ser det hele tiden: Et byrå sier at dette er vår største kunde, de får alt de vil ha, og vi gjør alt. De holder lysene på her. De står for så store inntekter. Og så begynner vi å føre tidsregnskap og grave i rapportene. Jeg sier: Visste du at du jobber for 22 dollar i timen?

Galen Low: Ja.

Melissa Morris: Visste du det? Og de svarer: Å herregud, hva? Så absolutt. Noen ganger samsvarer ikke topplinjen med bunnlinjen.

Galen Low: Det andre jeg hører deg si, er at noen av disse beslutningene på en måte er en lagidrett. Ikke sant? Og selv om vi bare legger et prosjektlederperspektiv på det, jobber mange prosjektledere i et byrå der direktivet er «gjør hva som helst».

Det er «denne kunden gir oss masse penger», og du føler deg hjelpeløs. Du tenker: Jeg har ikke myndighet til å avslutte et kundeforhold. Men gjett hva? Byråets eier kan heller ikke nødvendigvis gjøre det alene. Vi må involvere jurister. Vi må snakke med teamene. Og dette er faktisk noe som ikke blir avgjort av én person alene.

Jeg mener, noen ganger blir det sikkert det, men etter min erfaring er det som regel ikke noe én person bestemmer alene. Du kommer ikke på jobb en dag og sier: «Husker du den kunden? Ja, de er borte.» Det er noe som vurderes, det er en samtale. Og flere perspektiver må tas med i vurderingen.

Jeg ville kanskje zoome litt ut, fordi du har mye praktisk erfaring med å håndtere kunder i byråverdenen. Og uten å nevne navn: Hva er den verste kundeopplevelsen du har hatt? Og hvordan gjorde du den giftige opplevelsen om til en læringsopplevelse?

Melissa Morris: Jeg vil dele et eksempel, og jeg synes dette er et veldig godt eksempel å snakke om, fordi vi kan ha dårlige kunder som kan reddes og bli gode kunder.

Noen ganger finnes det dårlige kunder som vi må avslutte forholdet til. Men jeg vil dele en historie om en forferdelig kunde. For mange år siden, da jeg jobbet i byråverdenen som kundeansvarlig, var jeg definitivt mer uerfaren. Jeg hadde en juniorrolle, men jobbet med en av byråets største kunder. Vi drev med regional annonsering for det lokale kabelselskapet.

Jeg var ganske uerfaren, men fikk mer ansvar, og kabelselskapet hadde også ansatt en ny markedskonsulent. Vi fikk i oppgave å lage en annonse, en veldig enkel annonse. Dette burde ikke ha tatt mer enn én eller to timer, maks. Vi brukte sannsynligvis to uker på å sende ting frem og tilbake og endte opp med nesten 15 timer.

Hun sendte meg en e-post: «Hei, bytt bildet til dette.» Og så: «Hei, endre denne teksten til den.» «Hei, jeg la nettopp merke til at copyrightdatoen er feil. Kan du bare ordne det?» Hun sendte alle disse små endringene stykkevis, og så endret hun bildet tilbake rundt revisjon nummer sju. Hun drev meg til vanvidd. Til slutt fikk vi annonsen ferdig.

Så kom fakturaen. Sjefen hennes ringte sjefen min. Hun var i trøbbel, og det var jeg også. Jeg var i store problemer. Byråets visepresident så på meg og sa: «Hva gjorde du?» Jeg svarte: «Hun hadde alle disse endringene og sendte dem til meg litt etter litt. Jeg forstår det ikke.» Og hun sa: «Du har ansvaret. Du burde ha ledet dette.»

«Fortalte du henne hvordan dette ville påvirke budsjettet for annonsen?» «Nei, det gjorde jeg ikke.» «Sa du at hun måtte samle alle endringene sine på én gang og sende dem til deg samlet?» «Jeg tror jeg glemte å nevne det også.» «Ok, da er dette også ditt ansvar.» Og det er her vi snakker om at man alltid må gjøre en grundig vurdering.

Ikke at jeg hadde myndighet til det, men i det øyeblikket kunne jeg ha tenkt: «Du har sparken.» Det føltes sånn, ikke sant? Men dette går tilbake til prosessene dine, til å ha samtaler og en plan på plass. Hvis samtalen i stedet hadde vært: «Fortsatte du å fortelle dem hvordan dette ville påvirke tidsplanen?»

«Ja.» «Fortalte du dem at for mange endringer ville føre til mange ekstra kostnader?» «Ja. Jeg fortalte dem det.» «Gjorde du det?» «Ja.» «Ok, da gjorde jeg min del. Dette var ikke mitt ansvar. Da var det kundens ansvar.» Og det er her vi kan se om vi gjør en god jobb med å styre og være tydelige på hva som trengs. Vi følger prosessen, og da vil det vise oss: Er dette en dårlig kunde, eller håndterer vi bare ikke ting særlig godt? Og da er det tid for en avgjørelse. Avslutter vi forholdet, eller fortsetter vi?

Galen Low: Det er morsomt, for i den forrige episoden snakket vi om ferdigheter innen kundeansvar som prosjektledere aldri blir lært.

Og nå er det motsatt: prosjektlederferdigheter som kundeansvarlige aldri blir lært. Ja, nettopp. Det kommer til å påvirke budsjettet. Du må fortelle dem det. Du tenker: «Å ja, ok.» Men jeg var kundeansvarlig. Jeg var ikke opplært på den måten. Det er virkelig interessant. Så det snudde, eller endte det opp med at dette fortsatt er en av kundene?

Melissa Morris: Jeg kan si at det arbeidsforholdet til slutt tok slutt. Vi lar det være med det.

Galen Low: Greit nok. Og jeg tror det er poenget. Det finnes arbeid som må gjøres for å kanskje ikke alltid redde forholdet, men i det minste forsøke å redde det. Vi har snakket om at det å etablere og utvikle disse relasjonene innebærer investeringer i tid, energi og penger.

Og det er dyrt på flere måter enn bare økonomisk å kaste dem bort. Så jeg synes det er en veldig interessant tanke som ikke alltid slår folk når de tenker: «Vi må avslutte dette kundeforholdet.» Spørsmålet er ikke bare: Gjør jeg alt jeg kan for å sørge for at ting er tydelige? Kan dette rettes opp? Og er det verdt det?

Jeg tenkte jeg kanskje skulle spørre litt om den giftige kundesiden, fordi det noen ganger kanskje ikke er så giftig, ikke sant? Det kan håndteres. Hva er noen tydelige tegn på at en relasjon faktisk er giftig, at kunden har en giftig påvirkning på teamet ditt, deg selv og virksomheten din?

Melissa Morris: Ja, og det morsomme er at kundene som alltid protesterer på tidsplanen, alltid kommer for sent til møter, aldri gir oss det vi trenger og fyller innboksen vår, kan være veldig enkle å oppdage. Men det finnes dårlige kunder som er mye vanskeligere å oppdage, fordi de er litt mer manipulerende.

De er pågående på sin egen lille måte. Jeg hadde en slik kunde for omtrent to år siden. Denne kvinnen var aldri uhøflig mot meg. Hun sendte meg ikke e-post etter arbeidstid. Hun overholdt tidsfristene sine. Men hun prøvde stadig å utvide arbeidsomfanget. Jeg kunne ha en samtale med henne, og hun sa: «Dere gjør X, Y og Z, ikke sant?»

«Nei. Det er ikke inkludert. Det står ikke i arbeidsomfanget. Det er ikke det vi tilbyr.» Jeg handlet med integritet. Jeg hadde et tydelig arbeidsomfang. Jeg bekreftet at dette ikke var inkludert. En uke senere hadde vi en ny samtale. «Så dere gjør X, Y og Z for meg, ikke sant?» «Nei, det er ikke det vi skal gjøre.» Uke etter uke fortsatte denne oppførselen. Det var alltid: «Dere gjør det, ikke sant?»

Eller: «Jeg sender over tingene. Jeg kan få dem til deg i dag, så du kan gjøre dette ferdig innen torsdag, ikke sant?» «Nei.» Det kom til et punkt der jeg visste at hver gang jeg hadde den samtalen, fikk jeg en klump i magen. Jeg visste at hun kom til å forsøke å utvide arbeidsomfanget, hver eneste gang. Og selvfølgelig gjorde hun det hver gang.

Til slutt så jeg på arbeidsomfanget og kontrakten og tenkte: «Vi holder alle på å gå under.» Og jeg måtte sende den e-posten. «Dette er arbeidsomfanget vårt. Dette har vi oppnådd. Dette skal vi avslutte. Dette er sluttdatoen vår.» Jeg var bundet av kontrakten. Jeg ønsket fortsatt å levere det jeg hadde lovet henne og sørge for at jeg holdt det jeg hadde sagt. Men jeg tenkte også: «Nå er vi ferdige.»

Så jeg tror det er lett å stoppe de mest ekstreme kundene, men det kan være vanskeligere å finne dem som bare er slu. Jeg ville påpeke det.

Galen Low: Det er veldig interessant, for i min fortid var den mest bemerkelsesverdige kunden vi noen gang avsluttet forholdet til, den som var ekstrem.

Teamet kom gråtende tilbake etter hvert eneste møte. Det var personer som kanskje snakket med en fagperson om erfaringene sine. Da tenker man: «Ja, vi må gjøre noe med dette.» Men den mer lumske – og jeg skulle til å si manipulerende – siden ved historien din er denne konstante ubalansen. Det blir aldri et likeverdig utgangspunkt.

Det kommer aldri til å bli et partnerskap. Det er krenkende i den forstand at det hver gang er: «Gi meg lommepengene dine.» Og selv om du sier nei, spør jeg igjen neste gang. Selv om de ikke får lommepengene dine, er det fortsatt mobbeatferd. Det er ikke en likeverdig relasjon.

Melissa Morris: Det stemmer helt.

Galen Low: Jeg er nysgjerrig på dette perspektivet. Jeg forstår det med å avslutte arbeidsomfanget og si: «Ja, her er vi ferdige.» Hvis det er noe som må eskaleres til en avgjørelse om hvorvidt vi skal avslutte et kundeforhold, hva kan en som står i førstelinjen – en kundeansvarlig, en prosjektleder eller noen i prosjektteamet – gjøre for å uttrykke disse bekymringene slik at de faktisk blir vurdert og håndtert?

Melissa Morris: Jeg tror det viktigste er å fokusere på fakta, fordi det er lett å si: «De er bare uhøflige.»

Men hvordan ser uhøflighet ut? «E-postene deres er veldig korte.» Kanskje de ikke liker å skrive e-post, ikke sant? Jeg kan ikke avslutte et kundeforhold fordi noen skrev «greit» med punktum. Vi kan ikke avslutte et samarbeid fordi noen ikke liker å skrive.

Særlig hvis du bringer dette videre til andre, kanskje med anbefalingen: «Jeg tror ikke dette er en god relasjon.» Da er det viktig å fokusere på fakta. Vi måtte endre en tidsfrist fordi de stadig unnlot å gi oss det vi trengte. Dette påvirket teamet slik, og jeg måtte jobbe sent.

De sa at de skulle betale et ekstra gebyr, men da de fikk fakturaen, ringte de og klaget. Til slutt fjernet vi gebyret, og de betalte det ikke, fordi de sa at de ikke forsto at det fantes et gebyr. Her er e-postene der jeg fulgte opp og sa at tidsfristen deres var tirsdag, men på torsdag sa de fortsatt: «Å, jeg visste ikke at dere trengte det.»

Det er viktig å ha tydelige datapunkter og fokusere på fakta, slik at du tar den riktige beslutningen og ikke handler ut fra et følelsesladet sted.

Galen Low: Det er et veldig godt poeng. Jeg tror den umiddelbare reaksjonen min var at det er synd at påvirkningen på mental helse og noen av de mindre håndgripelige konsekvensene ikke er noe et byrå tar på alvor. Men så måtte jeg stoppe meg selv. Du må fortsatt legge frem en rasjonell sak, fordi den kan omfatte alt dette.

Som du sier: «På grunn av dette måtte teamet og jeg jobbe sent, og dette var virkningen.» Det er faktabasert. Det betyr ikke at du må fjerne følelsene fra det, men at dette er en beslutning som krever fakta. Det påvirker ikke bare deg, men også menneskene som jobber på prosjektet. Hvis du avslutter dette kundeforholdet midt i prosjektet, vet du hva som skjer. Alle disse personene blir satt på benken. Det må tas med i vurderingen.

Jeg liker tilnærmingen om å samle fakta, fordi det er vanskelig for noen utenfra å vurdere saken og si: «Ja, greit. Vi avslutter det kundeforholdet i morgen.» Selv om de stoler på deg, er saken mer nyansert enn det.

Melissa Morris: Absolutt. Og jeg tror vi begge er enige om at mental helse og trivsel er en viktig del av dette puslespillet. Men jeg kan si at det er svært sjelden at den eneste måten kunden opptrer giftig på, er gjennom påvirkningen på din mentale helse og trivsel.

En person som opptrer slik, viser nesten alltid også faktiske tegn på å være en dårlig kunde. Det er sjelden at de bare opptrer følelsesmessig som en dårlig kunde. Kanskje det aldri skjer, men jeg er sikker på at det noen ganger gjør det. Hvis du føler, slik jeg gjorde, at du har en klump i magen og alltid er i en merkelig forsvarsposisjon, er det svært ubehagelig.

Jeg liker kundene mine. Jeg er en stor tilhenger av kunderelasjoner. Det er ikke typisk for meg å føle: «Jeg liker ikke dette.» Da jeg undersøkte hva som gjorde meg ukomfortabel, fant jeg de faktabaserte tegnene: Hun presset arbeidsomfanget. Hun presset tidsplanene. Ok, nå forstår jeg. Da kan jeg si: «Du ønsker noe jeg ikke tilbyr. Derfor gir det mening at denne relasjonen tar slutt.»

Galen Low: Jeg liker at dette knytter seg tilbake til historien om noe som var lumskt og vanskelig å sette fingeren på, men som likevel var der.

Og min historie, der teamet kom gråtende tilbake fra hvert eneste møte flere ganger, var kanskje den store opphopningen av ting vi burde ha identifisert mye tidligere og begynt å samle fakta om mye tidligere. Jeg vet at du er veldig opptatt av prosesser, og ærlig talt hadde vi ikke en prosess for dette. Mange av byråene jeg har jobbet med, har ikke en formell prosess for å avslutte kundeforhold.

Det gjelder alt fra å identifisere problemområder til å snakke med juristene og finne ut om vi kontraktsmessig kan gjøre dette. Og også prosessen for hvordan vi støtter teamet etterpå. Ja, følelsesmessig, men også økonomisk. Har de fortsatt jobbsikkerhet etter at denne kunden forsvant? Hvordan snakker vi om det?

Hvordan råder du byråkundene og byråteamene dine til å få på plass en formell prosess og policy for å avslutte kundeforhold og støtte teamet som ender på benken eller med et uferdig prosjekt som følge av dette?

Melissa Morris: Jeg tror det er et par ting her.

For det første er jeg en stor tilhenger av en standardprosedyre for kundekommunikasjon i alle byråer. Dette anbefaler jeg at alle byråeiere har. Den bør ta for seg hva man gjør når kunden har for mange revisjoner, når man skal eller ikke skal innføre et hastegebyr, og når man må eskalere et prosjekt eller en bekymring til ledelsen.

Noen ganger kan det bety at du må si fra hver gang en kunde uteblir fra et møte. Hvis du sender to e-poster uten å få svar, må du si fra. Bare det å forsøke å finne disse tingene tidlig kan hjelpe oss med å korrigere kursen.

I situasjonen jeg fortalte om tidligere kunne litt opplæring ha fått oss tilbake på rett spor. Eller vi kan gå i retning av å avslutte forholdet, slik jeg til slutt måtte gjøre med min kunde. Men la oss begynne å finne ut av dette tidlig.

Jeg mener også at denne standardprosedyren bør ha maler som kundeansvarlige og prosjektledere kan bruke. Hvis du har en kunde som er litt pågående og sender en mobbende e-post, kan vi gi dem en mal som gjør det enkelt å være tydelig på hva som ikke kommer til å skje, eller hva som kommer til å skje. Da trenger de ikke å bære hele belastningen alene.

Som byrå- eller virksomhetseier vet du samtidig at dette blir håndtert på den måten du ønsker. Det å gi medarbeiderne tydelige prosesser, policyer og rammer for hvordan dette håndteres i byrået, er en svært god start.

Når det gjelder selve avslutningen, når det er tydelig at dette ikke fungerer og vi skal gå hver vår vei, bør man ha en klar handlingsplan. Dette er oppgavene vi har blitt enige om å fullføre. Dette vet vi ikke kommer til å bli ferdig. Dette skal vi overlevere. Dette er datoen da vi gir stafettpinnen videre. Og vær tydelig i e-posten: «Dette avslutter arbeidsforholdet vårt.»

De ordene må stå der. Ikke skriv: «Her er de siste filene. Gi beskjed hvis du trenger noe» eller «Her er saken vi snakket om. Takk.» Nei. «Dette avslutter arbeidsforholdet vårt.» Vær helt tydelig. Ikke la døren stå åpen for at noe annet kan snike seg inn.

Galen Low: Det jeg liker best ved dette, er for det første at standardprosedyren er utformet slik at den gir informasjon tidlig, ikke først når det allerede brenner.

Det finnes en kontrollmekanisme for kommunikasjonen. Og jeg liker formuleringen «Dette avslutter arbeidsforholdet vårt». Jeg har vært med på mange prosjekter der jeg seks måneder senere oppdager at støtteteamet fortsatt får forespørsler, behandler dem og arbeider med dokumentasjon sammen med kunden.

Det skulle ha vært overlevert. Og rettferdig nok var ikke kommunikasjonen eller tydeligheten alltid på plass. Sluttdatoen ble aldri sagt høyt. Det er så mange ting vi noen ganger synes er ubehagelige å si høyt eller ta opp i en samtale.

Det andre jeg liker, er at det finnes en mal som hjelper deg med å bruke et tydelig språk. Du må ikke finne på dette selv, og organisasjonen står bak deg fordi dette er noe dere har laget for å håndtere situasjonen. Det fjerner mye av presset ved å måtte si: «Det er over.» Det er som å slå opp med kunden og bruke timer på å gruble over hvordan man skal gjøre det. Men med en prosess kan man si: «Dette er fremgangsmåten vår. Jeg kan tilpasse malen litt, men dette er det tydelige språket vi bruker.» Det skaper klarhet og trekker en grense for hva vi gjør og ikke gjør for å avslutte relasjonen.

Melissa Morris: Ja, absolutt. En av malene kan også være en «send det videre»-mal. Jeg mener ikke det negativt. Hvis noe virkelig må løftes til ledelsen, eller hvis en samtale om å avslutte forholdet er på trappene, kan de ha en ferdig e-post som gjør dem i stand til å si: «Jeg vil informere deg om at jeg har mottatt dette. Jeg må imidlertid diskutere det internt. Vi kommer tilbake til deg innen X-dato.»

Da får du litt tid til å reflektere over hva som skjer. Er dette mobbing? Presser de arbeidsomfanget? Hva skjer? Jeg må ta dette internt. Slik kan du svare innen rimelig tid og samtidig gi beskjed om hva som skjer.

Et manglende svar er også et svar, ikke sant? Eller en manglende oppdatering er fortsatt en oppdatering, som man sier i prosjektledelse. «Jeg vil bare si at jeg følger opp dette.» Men det er alt jeg gjør: Jeg følger opp dette.

Galen Low: Det er så viktig at folk hører dette. Særlig i byråverdenen og i kundetjenester generelt føler man press, uansett hvilken rolle man har på teamet. Man føler press for å svare med en gang. Du burde vite det, ikke sant? De har leid deg inn som ekspert. Du burde ha svaret nå.

Men virkeligheten er at du ikke trenger å ha svaret med en gang. Du kan bekrefte: «Mottatt. Vi har forstått meldingen. Vi skal bruke litt tid på dette.» Det gjelder positive ting, negative ting, eskalerende og provoserende ting – alle mulige situasjoner.

Mange som lytter, vil tenke: «Ja, enten er vi allerede flinke til dette der jeg jobber, eller så høres det fantastisk ut. Vi skal begynne å jobbe med dette med en gang.»

For alle team, ikke bare byråteam, men alle team som jobber med kunder, kan det noen ganger føles som om de sitter fast i en giftig relasjon, mens organisasjonen ikke er villig til å gjøre noe med det. Hva kan den enkelte gjøre for å ta vare på seg selv i en slik situasjon?

Melissa Morris: Det ligner på svaret jeg ga tidligere: Fokuser på fakta og finn frem arbeidsomfanget. Følg prosessene til punkt og prikke. Ikke hopp over en oppfølging. Ikke slurv med et møte her eller der. Bruk malene og prosessene byrået har gitt deg.

Hvis dette er et hull, må du be om det. Hvis de ikke kommer til å avslutte kundeforholdet, kan du kanskje be om verktøy som gjør deg bedre i stand til å håndtere kunden.

Jeg synes det er en helt rimelig forespørsel. Og jeg tror de fleste virksomhetseiere vil støtte en slik forespørsel. Hvis ideen er at kunden skal få det de vil og være fornøyd, vil det hjelpe meg å gjøre kunden fornøyd hvis dere gir meg maler for e-poster om revisjonsrunder, slik at jeg kan være tydelig på hva vi trenger fra kunden for å ferdigstille arbeidet.

Da ber du egentlig om ressurser for å gjøre kunden fornøyd, noe som til syvende og sist er det virksomheten ønsker.

Galen Low: Jeg liker det perspektivet. Det handler om å si: «Dette kommer til å forbedre virksomheten.» Og faktisk se saken fra begge sider. Jeg har selv vært en del av en ledergruppe i et byrå og vet at dette ikke alltid blir godt mottatt. Noen ganger sier ledelsen bak kulissene: «Å herregud, dette skaper arbeid. Nå må vi skrive disse malene. Jeg skulle ønske vi bare hadde folk som kunne finne ut av det.»

Det er kanskje ikke alles reaksjon, men jeg har sett den reaksjonen på ledernivå. Jeg har også sett at det senere har endt med: «Ja, vi er glade for at vi gjorde det. Det var bra at personen tok det opp.» Det skapte arbeid, det skal være sikkert. Alt som innebærer endringer, er vanskelig for oss mennesker som driver en virksomhet. Men nettofordelen er der.

Det kan se ut som om du skaper arbeid for noen ved å be om dette, men til slutt gir det en fordel for menneskene, virksomheten og tydeligheten i relasjonene. Det blir en drivkraft for å gjøre virksomheten mer moden.

Det er ikke slik at giftige kunder er det som driver en virksomhet fremover, men det er nyttig å vurdere disse standardprosedyrene. Enten dette har skjedd ofte tidligere eller ikke, trenger man en måte å håndtere ting som faktisk skjer i virksomheten.

Melissa Morris: Absolutt. Det kan også bare se slik ut: «Her er e-postene jeg sendte da jeg fulgte opp. Kunden overskred tidsfristen hver gang, designeren er irritert på meg, tekstforfatteren er irritert på meg, og alt skjer i siste liten. Hva bør jeg endre i disse e-postene for å bli tydeligere?»

Kanskje jeg bare ikke ser det. Kanskje jeg tror jeg er veldig tydelig. Fortell meg det. Dette er prosessen jeg har fulgt. Jeg sender denne e-posten, venter to dager, sender denne e-posten og sender disse påminnelsene. Hvor bommer jeg?

Da får de en god mulighet til å se på det. «Du har til og med gitt oss prosessen. Her er det faktisk ikke tydelig.» Kanskje de leser det på en helt annen måte. Eller kanskje det virkelig begynner å vise at du ikke bare maser og sier at kunden er dårlig. Da kan de spørre: «Hva skal vi gjøre med dette?»

Galen Low: Det er en eskalering, men også en forespørsel om tilbakemelding og den grundigheten vi snakket om: Gjør vi alt vi kan for å skape en god relasjon?

Og hvis det fortsatt ikke er verdt det, når dataene viser at det ikke er verdt det, må vi ha en vei videre for å gjøre noe med det.

Melissa Morris: Absolutt. Det hele kommer tilbake til prosesser, ikke sant? Jeg tror tydelighet og en prosess for å håndtere situasjonen er det viktigste vi kan ta med oss. Det er ikke en enkel beslutning.

Vi brukte en hel episode på å snakke om hvor viktige kundene er og om å pleie relasjonene. Derfor er ikke dette noe vi ønsker å gjøre uten videre. Men det er viktig å erkjenne at det noen ganger bare er en dårlig kunde. Det er ikke meg, det er deg. Du må gå. Det er deg.

Men vi må være forsiktige, fordi det påvirker inntektene. Det påvirker teamet. Det kan få mange ringvirkninger. Derfor må vi aldri ta beslutningen lett. Jo flere prosesser vi har på plass, jo mer vi fokuserer på fakta, og jo tidligere vi tar tak i ting, desto bedre vil resultatet bli.

Galen Low: Jeg elsker det. For alle som innser at de trenger å gjøre dette i virksomheten sin, tror jeg du nettopp har gitt dem en ganske god start.

Flott. Melissa, tusen takk for at du ble med meg igjen i dag. Jeg likte samtalen vår veldig godt. Du har rett – vi kan alltid finne på temaer. Vi vil gjerne ha deg tilbake i programmet.

Melissa Morris: Når som helst. Jeg tror vi kunne snakket hele dagen. Vi er begge pratsomme.

Galen Low: Vi skal stoppe opptaket og deretter sannsynligvis fortsette å snakke i tre og en halv time.

Melissa Morris: Det er mulig, det er mulig.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid: Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt! Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.