Skapt til å lede (med Karl Sakas fra Sakas & Company)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Jeg heter Ben Aston, og dette er podkasten for digitale prosjektledere. Som prosjektledere jobber vi med å lede team, men leder vi dem godt, og leder vi dem på en god måte? For oss som leder team av prosjektledere, hvordan kan vi lede prosjektlederteamet vårt slik at det blir effektivt? Hva kan vi gjøre for å formidle visjonen bedre, og hvordan kan vi på en praktisk måte lede teamet vårt med strategier som faktisk forbedrer gjennomføringen? Fortsett å lytte for å oppdage hvordan du kan bli en bedre leder og teamleder, særlig hvis du leder andre prosjektledere.
I dag har jeg med meg Karl Sakas. Karl er kjent som Dr. Phil for byråeiere og ledere. Han er byråkonsulent og hjelper byråer med å gjøre arbeidet morsommere og mer lønnsomt. Karl, tusen takk for at du deltar i programmet i dag.

Karl Sakas:

Ben, hyggelig å være her.

Ben Aston:

Flott. I dag skal vi snakke om ledelse, og Karl har skrevet en flott liten bok. Den heter «Skapt til å lede» (Skapt til å lede: En lommeguide til å lede markedsførings- og kreative team). Vi deler ut et eksemplar mot slutten av programmet, så fortsett å lytte for å finne ut hvordan du kan vinne. Det er en bok full av kloke og praktiske tips om hvordan du kan bli en bedre byråleder, eller, hvis du leder team, hvordan du kan bli en bedre teamleder og hjelpe teamet og virksomheten med å utvikle seg og bli bedre. Dette er relevant for oss, enten vi tenker på hvordan vi leder menneskene i våre egne team, om vi selv er ledere, eller om vi leder andre prosjektledere.
I forordet kommer en mann som heter Jay Baer med et godt poeng: Byråer er i praksis stort sett like når det gjelder gjennomføring og utførelse. Selv om byråer forsøker å presentere seg som om de har egne prosesser og er unike, er vi i stor grad like. Det eneste som virkelig skiller oss fra hverandre, er derfor kvaliteten på menneskene vi har, og hvordan vi leder dem. Sannheten er at det er krevende å lede et team, og når du leder et helt selskap eller team, er det enda vanskeligere.
God ledelse handler i stor grad om å skape resultater gjennom andre mennesker. Du må fortsatt jobbe hardt selv, men som leder er hovedoppgaven din å lede andre mennesker og inspirere dem til å få ting gjort. Vi snakker om at teamet vårt kan oppnå langt mer enn vi kunne alene, men de trenger veiledningen vår for å klare det. Før vi går nærmere inn på boken «Skapt til å lede», vil jeg imidlertid introdusere Karl og finne ut litt mer om hva han gjør. Karl, du har skrevet denne boken om ledelse og hjulpet byråeiere. Hvordan havnet du i en posisjon der du kan gi mennesker veiledning?

Karl Sakas:

Jeg mener at det å drive et byrå og være prosjektleder, eller begge deler, aldri blir helt enkelt, men det trenger heller ikke å være så vanskelig. Jeg kom inn i bransjen på midten av 1990-tallet. På videregående lærte jeg HTML, begynte å lage nettsteder og oppdaget at jeg var flink til å hjelpe folk med å løse forretningsproblemer.
Spol frem til nyere tid: Jeg har vært prosjektleder og leder for forretningsdrift i to byråer. For noen år siden bestemte jeg meg for å samle all erfaringen min innen digital markedsføring, rådgivning og konsulentarbeid – og erfaringen fra å ha vært den nest viktigste ansatte etter eierne av byråene – og bruke dette til å hjelpe byråeiere med å gjøre livet enklere.

Ben Aston:

Bra saker. Du gikk altså fra å være webutvikler til prosjektleder og klatret deretter oppover til å lede et byrå. Var det omtrent slik det skjedde?

Karl Sakas:

Jeg jobbet som webdesigner. Dette var på den tiden da vi brukte oppringt forbindelse og Internet Explorer 3.0. Det var deltidsarbeid mens jeg gikk på videregående og college. Deretter ble jeg prosjektleder for digitalt arbeid med budsjetter fra noen få tusen til flere hundre tusen dollar, før jeg til slutt ble driftsdirektør i to ulike digitale byråer.

Ben Aston:

Fortell oss hva du faktisk gjør nå. Jeg vet at du går inn i byråer og hjelper dem med å bli bedre på det de gjør. Hvordan hjelper du dem når du kommer inn i et byrå?

Karl Sakas:

Det ligner litt på filmen «Office Space». Hva sier du at du gjør her? Hva gjør du her?
Byråene jeg jobber med, opplever som regel en eller annen form for vekstsmerter. Det kan være at inntektene øker, mens fortjenestemarginene synker. Det kan være at ting faller mellom stolene når leveranser skal sendes til kunder, eller at de har problemer med å tiltrekke seg kunder i utgangspunktet. Kanskje de har vært avhengige av muntlige anbefalinger, og at dette nå begynner å avta. Jobben min er å analysere dataene, komme med anbefalinger og støtte dem i gjennomføringen – slik en konsulent ville gjort – samtidig som jeg fungerer som en coach og sparringspartner over tid. Det viktigste er at jeg bare jobber med byråer, særlig digitale byråer.

Ben Aston:

Det høres bra ut. Kan du gi oss noen eksempler på typiske strategier du bruker for å snu byråer som opplever vekstsmerter eller ser at inntektene øker mens fortjenesten synker?

Karl Sakas:

Det første steget er å snakke med eieren eller eierne. De kan være én partner eller flere partnere, og man må finne ut hvor de ønsker å komme. Som Stephen Covey sa: Begynn med slutten i tankene. Det er for eksempel viktig å vite om eieren ønsker å selge byrået, eller om han eller hun vil fortsette å drive det som en livsstilsvirksomhet. Hvis du vil selge, bygger du i praksis opp verdien av selskapet slik at du kan oppnå ønsket pris og vilkår når det er på tide å selge. Hvis målet derimot er å drive det videre på ubestemt tid, må ting fungere smidig, men presset for å maksimere verdien er kanskje ikke like stort.
Vit hvor du vil, og se deretter på symptomene. Et vanlig symptom er for eksempel at prosjekter blir forsinket og at vi ikke holder tidsfristene. Det er symptomet, ikke den grunnleggende årsaken. En del av arbeidet mitt er derfor å undersøke hva som egentlig er årsaken. I ett tilfelle jobbet jeg på stedet hos en kunde. Han sa: «Jeg prøver å finne ut hvorfor teamet alltid blir ferdig for sent.» Jeg satte meg ned med ledergruppen uten at han var i rommet, og det viste seg at årsaken var administrerende direktør. Han var en dyktig selger, men lovet kundene langt mer enn han kunne holde, og teamet fikk uunngåelig problemer med å levere.
Han ga også det teamet kalte orienteringer ved skrivebordet. Han avsluttet en avtale, gikk over rommet – virksomheten hadde vokst og besto nå av flere rom – fant en person og sa: «Dette er den nye avtalen. Dette skal vi gjøre.» Personen hadde ingen tid til å forberede seg, var kanskje midt i noe annet og var ikke alltid riktig person til å lede prosjektet. Noen ganger måtte vedkommende bare videreformidle det han hadde sagt til en annen. Det er ikke den ideelle måten å arbeide på.
Det kan ligge alle slags problemer bak symptomet «ting blir forsinket». Du må finne den egentlige årsaken. I dette tilfellet snakket jeg med ham om å slutte med orienteringer ved skrivebordet. Han hadde også en tendens til å komme ut av kontoret, vifte med armene og si: «Jeg sier ikke at det er en nødsituasjon, men det er en nødsituasjon.» Noen ganger delte teamet oppgavene, men når han sa at noe hastet, fikk de panikk, la alt annet til side og gjorde det. En gang sa han: «Kunden må få denne informasjonen. Vi må sende den med en gang.» Det var onsdag morgen, og han sa: «Dere må få dette til kunden innen slutten av dagen. Dette er svært viktig.»
Teamet jobbet hele dagen for å få ting ferdig og sendt av gårde. Rett før klokken fem i kundens tidssone sendte de materialet, og noen sekunder senere fikk de et automatisk svar fra kunden. Det viste seg at kunden var på ferie til uken etter.

Relatert lesing: De 10 enkleste programvarene for prosjektledelse

Ben Aston:

Fint.

Karl Sakas:

Litt som i historien om gutten som ropte «Ulv!». Til syvende og sist tror jeg at noe av det jeg gjør, er å tilby et perspektiv utenfra. Jeg er ikke der hele dagen, hver dag, og kan derfor stille spørsmål som folk kanskje ikke føler seg komfortable med å stille kolleger, sjefen eller teamet sitt. Folk deler informasjon. Jobben min er å sortere den: Er dette et bredt problem, eller handler det om at én person ikke liker en annen? Det er fortsatt en utfordring, men det ligner på å være lege og stille en diagnose. Du tar symptomene folk beskriver, ser på historikken og forsøker til slutt å finne en løsning på det underliggende problemet. Ofte gjør folk det ganske bra, og spørsmålet er hvordan man går fra «bra» til «fremragende».

Ben Aston:

Ja, det er interessant. Du må besøke mange ulike byråer og se hvordan mange team fungerer, og hvor de ikke fungerer. Lytterne våre er alltid interessert i verktøy. Er det noen verktøy du har funnet spesielt nyttige når du går inn i byråer som står ved et vendepunkt? Er innføring av prosesser og verktøy en del av arbeidet ditt?

Karl Sakas:

Prosess er viktig. Du vil selvsagt ikke finne opp hjulet på nytt hvis du slipper. Noe jeg ofte gjør, er en kulturundersøkelse. Det er en anonym undersøkelse av alle ansatte som ikke er ledere, der jeg spør hva som fungerer, hva som ikke fungerer, hvordan ledergruppen gjør det, og hvordan de opplever byråets fremtid sammenlignet med sin egen fremtid i byrået. Jeg tilpasser undersøkelsen etter behov. Hvis du driver et byrå, vil du vite hvordan det går med teamet, men det gir ikke mening å hente inn en konsulent for å gjennomføre en kulturundersøkelse hver måned eller hvert kvartal. Løsningen kan være programvare for medarbeiderengasjement, slik at du får en viss grad av kontinuitet og automatisering.
To løsninger er særlig populære. Den ene er Know Your Company, som hjelper ledergruppen med å holde oversikt over hva som skjer når byrået vokser. Know Your Company er en avlegger av 37signals og Basecamp. Den andre er 15Five. Tanken er at folk bruker 15 minutter på å svare på fem spørsmål hver uke, og du kan gå videre og legge til mer ansvarliggjøring. Til syvende og sist må du finne ut hva som fungerer for deg. Hvis du bruker en form for programvare som tjeneste for personaladministrasjon, kan programvare for medarbeiderengasjement allerede være innebygd.

Ben Aston:

La oss snakke om boken din, «Skapt til å lede». Jeg leste raskt gjennom den, og det er en flott bok som kan leses på omtrent en halvtime. Den dekker fem ulike deler: praktiske råd om holdning og aksept, coaching og utvikling, hvordan vi holder møter og kommuniserer, motivasjon og ansvarliggjøring, samt hvordan man kan bruke dette i sitt eget byrå.
Når det gjelder motivasjon og ansvarliggjøring, er jeg interessert i anbefalingene dine om hvordan vi kan holde oss selv ansvarlige. Når vi leder team av prosjektledere, hvordan følger vi med på vår egen fremgang og teamets fremgang? Hvilke verktøy eller dashbord bruker du for å holde deg ansvarlig?

Karl Sakas:

Når det gjelder ansvarliggjøring, trenger vi alle noen som holder oss ansvarlige. Jeg coacher klienter, men jeg har også min egen coach, fordi du ikke kan coache deg selv. Du har ikke det samme perspektivet utenfra på deg selv. Hvis du er en av eierne, kan det være forretningspartneren din, driftslederen din eller en av prosjektlederne dine som følger opp målene dine ukentlig, og de større målene kvartalsvis. Det handler ikke først og fremst om programvare, men om å sette seg ned og snakke gjennom hvordan det går.
Et verktøy jeg bruker, har jeg utviklet selv og kaller en fremoverskuende retrospektiv. Du skriver om fremtiden som om den allerede har skjedd. Hvis du for eksempel går inn i 2018, kan du skrive: «I dag er det 31. desember 2018. Det er en flott dag fordi …» og så fylle inn resten. Du kan gjøre dette for hvilken som helst tidsperiode. Vanligvis skriver folk det i desember for det kommende året, men noen klienter skriver fem år frem i tid. Andre skriver det for en milepælsbursdag, for eksempel når de fyller 40, 45 eller 50 år. En klient skriver det for 20 år frem i tid. Tanken er at når du begynner med slutten i tankene, kan du arbeide bakover.
Hvis du vet hvor du vil, kan du finne ut hvordan du kommer dit. Og når du formidler en visjon, kan du involvere andre i å nå målet. Det passer godt inn i både ansvarliggjøring og strategi.

Ben Aston:

Det var nyttig. Du har snakket om at du selv har en coach og om hvor viktig det er å holde seg ansvarlig. Hvilken form mener du dette bør ta, særlig for lyttere som leder et team av prosjektledere og følger dem opp hver uke eller annenhver uke? Hva opplever du som nyttig når du coacher eller veileder team, spesielt når du skal hjelpe dem med å forberede seg på å bli ledere?

Karl Sakas:

Husk at jo høyere opp du kommer i organisasjonen, desto mer vil coachingen handle om mennesker og systemer fremfor konkrete oppgaver. Hvis du har én direkte rapporterende medarbeider som er fagekspert, vil coachingen handle om hvordan vedkommende kan gjøre jobben sin mer effektivt. Når du beveger deg oppover og leder mennesker som selv leder andre, vil de fleste coachesamtalene handle om lederferdigheter og ledelsesferdigheter. Det er mindre viktig nøyaktig hva én av designerne på teamet deres gjør, og viktigere hvordan de hjelper designeren med å bli bedre og komme seg forbi hindringer.

Ben Aston:

I boken «Skapt til å lede» snakker du om å ha varme og kompetanse i lederstilen. Kan du forklare hva du mener med det?

Karl Sakas:

Varme og kompetanse er et begrep fra boken «The Human Brand» (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies), skrevet av Chris Malone, tidligere markedssjef i et Fortune 500-selskap, og Susan Fiske, professor i psykologi ved Princeton. Tanken er at hver gang du samhandler med et selskap eller en annen person, vurderer du dem ut fra varme og kompetanse. Kompetanse handler om hvorvidt de får jobben gjort og om de er effektive i arbeidet de er ansatt for å gjøre. De fleste byråer fokuserer på å maksimere kompetansen, men det er egentlig bare inngangsbilletten. Varme er det som kan få deg til å skille deg ut som leder eller byrå. Det handler om å vise kunder eller ansatte at du bryr deg om dem utover pengene og det rent transaksjonelle forholdet mellom sjef og ansatt eller byrå og kunde.

Ben Aston:

Hvordan bruker man dette i praksis fra dag til dag? Hvis du leder et team av prosjektledere, hva er noen konkrete måter å vise varme på i et slikt veilednings- og coachingmiljø? Er varme og kompetanse noen ganger motsetninger?

Karl Sakas:

Det kan de være. Hvis du bare fokuserer på resultater, resultater og resultater, er det kanskje ikke så mye tid eller rom for varme. En av grunnene til at jeg skrev «Skapt til å lede», var at jeg så hvor vanskelig byråeiere syntes det var å lede mennesker. De fleste starter ikke et byrå med noen form for lederopplæring. Kanskje lederopplæringen kom fra en forferdelig sjef som lærte dem hva de ikke skulle gjøre. Du trenger ikke å være en god leder for å starte et byrå eller lede et team av prosjektledere, men du må bli en god leder, ellers kommer alle til å slutte.

Ben Aston:

Ja, absolutt.

Karl Sakas:

Når du ser på varme i det daglige arbeidet med teamet ditt, handler det først og fremst om å bli kjent med mennesker som mennesker – ikke bare som en ressurs du forventer skal være fakturerbar 80 % av uken. Det handler også om småprat, som å spørre hvordan helgen var, eller hvordan det går med noe du vet at de er opptatt av utenfor jobben. Som en enkel indikator på om de opplever varme fra deg kan du spørre om de er gift eller i et forhold. Vet du navnet på ektefellen eller partneren deres? Hvis ikke, tenker de sannsynligvis ikke at du kjenner dem særlig godt. Vet du hva kjæledyrene eller barna deres heter?
Hvis du ikke er flink til å huske alt, kan du skrive det ned. Du trenger ikke å memorere alt. Men hvis du kjenner til slike ting, er det et tegn på at du fokuserer på de riktige tingene når det gjelder varme.

Ben Aston:

Jeg synes også det var interessant at du skrev om å kjenne folks bursdager og T-skjortestørrelser – å kjenne folk godt nok til at du kan være mer spontan når du belønner dem.

Karl Sakas:

T-skjortestørrelsen er nyttig hvis du har team-T-skjorter og vil overraske folk. Det blir mer av en overraskelse enn om du sier: «Forresten, alle må fylle ut størrelsen på T-skjorten innen klokken fem. Jeg vil ikke si hvorfor, men jeg trenger at dere gjør det.» Jeg gjorde noe lignende med et frivillig team i en markedsføringsforening, der jeg var konferansesjef. Det var en konferanse med nesten 500 gjester, og jeg sendte ut en undersøkelse med spørsmål om favorittgodteri, favorittdrikke og T-skjortestørrelse. Da det ble tid for team-T-skjorter, hadde vi informasjonen. Da vi skulle ha teammøter og kunne servere øl eller andre drikkevarer, kunne jeg sørge for at folk fikk det de likte. Det er en liten ting, men den gjør en stor forskjell.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Til slutt snakker du om at man alltid bør rekruttere. Det kommer til å være utskifting i teamet, selv om du er en god leder. Folk kommer til å slutte, og du kan ikke alltid tilby dem mulighetene de ønsker. Du har vært lenge i bransjen – hvilke tips har du for å ansette gode prosjektledere? I boken snakker du om å unngå våt hyssing og finne nytt tau. Hva ser du etter hos en god prosjektleder?

Karl Sakas:

Prosjektlederens jobb er å skape resultater gjennom andre mennesker. De koordinerer og skaper gode leveranser fra teamet gjennom ledelse. Samtidig skal de holde kundene fornøyde på en lønnsom måte, så det er et stort press. Du må være god med mennesker, flink til å håndtere budsjett og i stand til å se når du må si fra. En god prosjektleder klarer å balansere disse hensynene, i stedet for å bli for ekstrem i én retning. En enkel måte å holde en kunde fornøyd på er å gi dem mye gratisarbeid, men det skader budsjettet. På den andre siden kan du være så rigid at du sier at noe ikke er inkludert og ikke vil bli gjort, og da blir kunden misfornøyd.
Du må finne den rette balansen. Gratisarbeid kan være greit hvis det er strategisk gratisarbeid. Du kan for eksempel si: «Du er en verdsatt kunde. Vanligvis ville det kommet et hastegebyr på dette, men vi har litt ekstra kapasitet denne uken, så vi tar ikke gebyret.» Det viktige er å ramme det inn som en mulighet og som noe som skjer én gang. Folk kan føle seg spesielle.
Når det gjelder ansettelse, handler mye om erfaringen deres som prosjektleder i andre byråer eller team. Ideelt sett ønsker du mye erfaring, men du har ikke alltid råd til det. Derfor bør du stille spørsmål om hvordan de har jobbet med teamet, og be dem fortelle om konkrete situasjoner. Det er atferdsbaserte intervjuspørsmål.
Du kan også spørre om konkrete eksempler som viser erfaring. Hvis du arbeider med webutvikling, har de kanskje en gang lansert et nettsted og glemt å legge inn Google Analytics-koden. Du kan spørre: «Fortell meg om en gang du glemte å … Har det skjedd?» En gang hjalp jeg en klient med å ansette en prosjektleder. Et av spørsmålene handlet om en konflikt med teamet kandidaten ledet. Kandidaten svarte at det aldri hadde skjedd. Da har du tydeligvis ikke vært prosjektleder særlig lenge. I dette tilfellet hadde kandidaten det, men jeg tror han løy. Poenget er ikke at en prosjektleder aldri har hatt konflikter, men hvordan vedkommende løser dem. Det kommer til å skje. Det viktige er hvordan du håndterer det.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Vi prøver å fortelle flere ekte historier om prosjektledelse i «The Digital Project Manager». Det finnes mye beste praksis, men sannheten er at vi alle gjør feil. Det er hvordan vi reagerer på feilene som gjør oss bedre, og slik lærer og utvikler vi oss.

Karl Sakas:

Bransjen er i stadig endring. Vi kommer ikke til å vite alt, men vi kan alltid bli bedre.

Ben Aston:

Helt klart. Bortsett fra å lese boken – som vi kommer tilbake til når vi gjennomfører konkurransen – hva vil du si er det viktigste lytterne bør ta med seg hvis de ønsker å bli bedre ledere? Hvor begynner man?

Karl Sakas:

Det vil oppstå ting i arbeidet ditt som prosjektleder eller leder. Du kommer på et tidspunkt til å ha en misfornøyd kunde. Du kommer til å ha en medarbeider som ikke gjør sin del av arbeidet. Et prosjekt kommer til å bli forsinket eller gå over budsjett. En ansatt kommer til å slutte. Du vet ikke nøyaktig når dette skjer, og du kan gjøre ting for å redusere sannsynligheten, men tidspunktet kan være tilfeldig. At det skjer på et eller annet tidspunkt, er derimot ikke tilfeldig.
Jo mer du kan gjøre for å forberede deg, desto enklere blir det når situasjonen oppstår. Uttrykket jeg bruker for dette, og som jeg mener er et gjennomgående tema i arbeidet mitt med å hjelpe byråer med å gjøre ting morsommere og mer lønnsomme, er: Hvis du planlegger for det forventede, får du tid til å improvisere når det uventede skjer.

Ben Aston:

Det er nyttig, særlig når man tenker på scenariene du nevnte. Du snakker også om å si opp mennesker. Det er noe som kan skje, og som du må være forberedt på. Det er viktig å ha tenkt gjennom det på forhånd, i stedet for å reagere i øyeblikket. Vi deler ut et signert eksemplar av Karls bok til en vinner hvor som helst i verden. Hvis du har likt samtalen, kan du kommentere på innlegget nedenfor. Hvis du lytter på telefonen, kan du gå til «The Digital Project Manager», klikke på podkastseksjonen og finne transkripsjonen av artikkelen. Legg igjen en kommentar, så velger vi en tilfeldig vinner, og Karl sender boken til deg. Karl, tusen takk for at du delte dette med fellesskapet vårt.

Karl Sakas:

Bare hyggelig.

Ben Aston:

Det har vært flott å ha deg med. Takk for at du deltok i dag. Hvis du vil bidra til samtalen og dele tankene dine om ledelse, kan du gå til fellesskapsseksjonen hos «The Digital Project Manager» og bli med på Slack-teamet vårt. Der finner du mange interessante samtaler. Men frem til neste gang: Takk for at du lyttet.