Prosjektøkonomien (med Antonio Nieto-Rodriguez fra GSK)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Endring vil ikke komme hvis vi venter på en annen person eller på et annet tidspunkt. Vi er de vi har ventet på, vi er endringen vi søker.

Dette er ordene til Barack Obama, som bygget valgplattformen sin på løftet om endring. Endring er kraftfullt. Endring er krevende. Endring krever prosjekter, og derfor krever endring også ledelse. Prosjektledelse står dermed på agendaen, men hvilke verktøy, ferdigheter og beste praksiser må vi beherske for å innføre prosjektifiseringen av samfunnet?

Fortsett å lytte til dagens podkast for å oppdage hvordan du kan forberede deg på prosjektøkonomien, hvordan den vil påvirke måten du arbeider på, og hvilke ferdigheter du trenger for å lykkes.

Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnleggeren av The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podkasten. Vi har som mål å hjelpe prosjektledere med å lykkes og hjelpe mennesker som leder prosjekter med å levere bedre. Vi er her for å hjelpe deg med å ta prosjektarbeidet ditt til neste nivå.

Besøk thedigitalprojectmanager.com for å lære mer om opplæringen og ressursene vi tilbyr gjennom medlemskap. Denne podkasten er levert av Clarizen, ledende leverandør av programvare for prosjekt- og porteføljestyring for virksomheter. Besøk clarizen.com for å lære mer.

I dag har jeg med meg Antonio Nieto Rodriguez. Antonio har den lengste CV-en jeg tror jeg noen gang har sett på. Da jeg så gjennom LinkedIn-profilen hans, oppdaget jeg at han er leder for PMO-en i GSK. Han er også direktør der, og skriver noen av de beste bøkene om prosjektledelse på markedet i dag. Han har vært styremedlem og styreleder i PMI, og bidrar til Harvard Business Review og flere andre publikasjoner. Derfor er jeg svært glad for å ha deg med oss i dag. Velkommen, Antonio.

Antonio R:

Takk, Ben. Det er en glede å være med på podkasten din. Jeg vet at du har mange lyttere. Jeg setter pris på arbeidet du gjør for å fremme prosjekter og prosjektledelse, og digitale prosjektledere, så det er virkelig en ære å være her sammen med deg. Jeg ser frem til samtalen vår.

Ben Aston:

Takk for at du er her. Jeg lurer på om jeg kan begynne med å se litt nærmere på CV-en din og bakgrunnen din. Du har hatt noen svært senior stillinger, og noen svært senior roller innen prosjektledelse, gjennom karrieren din – og har det fortsatt. Kan du fortelle meg hvordan du først kom inn i prosjektledelse, og litt om hvordan karrieren din har utviklet seg gjennom de siste tiårene?

Antonio R:

Ja, selvfølgelig, Ben. Det første prosjektet mitt var da jeg begynte å arbeide for Price Waterhouse Coopers. På den tiden het det PW, Price Waterhouse, og de sendte meg som junior inn i et svært stort SAP-implementeringsprogram hos ExxonMobil. De sa: «Du skal være assistent på prosjektkontoret.» Jeg visste ikke hva det betydde, og ble sjokkert da det første prosjektdirektøren sa til meg var: «Hent kaffe til oss.» Så det måtte jeg gjøre. Deretter måtte jeg følge opp folk for å få inn timelistene deres. Det var en forferdelig opplevelse. Jeg tenkte: «Hva i all verden gjør jeg her? Prosjektmedarbeider, og jeg er bare en slags konsulentsekretær.» Det var virkelig helt fra bunnen jeg startet i PWC, med arbeid på disse store SAP-implementeringene. Det var altså starten min – ikke den mest glamorøse, vil jeg tro.

Ben Aston:

Det skremte deg likevel ikke bort? Det høres ikke ut som du likte det. Hvorfor fortsatte du?

Antonio R:

Jeg så at det var lærerikt. Jeg snakket med mange mennesker, og selv om jeg måtte presse dem for å få frister og timelister, respekterte de meg på en måte. Jeg var svært junior, og de tenkte: «Hvis han ikke får dette gjort, kommer det til å bli eskalert.» Så jeg begynte å se hvilken innflytelse jeg hadde på mennesker jeg aldri hadde møtt før. Det var spennende. Deretter ble du sendt til et annet prosjekt, og begynte å få mer ansvar i en annen bransje. I PWC tilbrakte jeg omtrent ti år, og ble en av de mest erfarne. De kalte det Global Lead Practitioner for PWC innen prosjekt og endring.

Jeg jobbet meg oppover. I 2004 lanserte jeg den første globale undersøkelsen av modenhet innen PPM. Det jeg gjorde den gangen, er fortsatt ganske relevant, med 200 land – i hvert fall i 2004. Og du vil ikke tro det, Ben, men i PWC ønsket jeg å bli partner. Jeg mente at jeg hadde erfaringen og kunnskapen, og at alle selskaper trengte prosjekt- og endringsledelse, porteføljestyring og PMO-er. Derfor var forslaget mitt for å bli partner i PWC å utvikle rådgivningstjenester innen prosjektledelse. Jeg presenterte forslaget for partnerne. Det var tolv personer i rommet, alle var svært engasjerte, og alle satte pris på det. Dagen etter sa de til meg: «Antonio, du har fått sparken.» «Hva?» «Ja, du har fått sparken. Vi liker det du gjør, men prosjektledelse er noe veldig taktisk. Vi kan ikke gjøre dette i PWC. Vi er rådgivere på høyt nivå. Dette er noe hvem som helst kan gjøre.»

Ben Aston:

Ja.

Antonio R:

«Vi tar hundre euro dagen i honorar, så dette er ikke noe for oss.» Det var et stort tilbakeslag i karrieren min, og fikk meg til å tenke: «Vil jeg fortsette med dette, eller bør jeg se nærmere på markedsføringsstrategi, økonomi eller noe litt mer strukturert og anerkjent?» Men jeg valgte å holde fast ved dette, og siden den gang, Ben, har jeg forsøkt å overbevise ledere på høyt nivå om at prosjekter er avgjørende, strategiske og grunnleggende. Det er ikke bare noe for IT-avdelingen eller ingeniører. Det er noe alle trenger å lære. Det har vært oppgaven min de siste 15 årene.

Jeg underviser ikke prosjektledere. Jeg mener det er mange dyktige mennesker som gjør det, og det gjør du. Jeg har vært fullt og helt fokusert på ledere på høyt nivå.

Ben Aston:

Ja. Jeg er helt enig i påstanden din om at prosjektledelse er en strategisk aktivitet. Når vi tenker på prosjekter i form av opptjent verdi, hvordan vi skal levere mest mulig verdi på kortest mulig tid, og hvordan vi lager en prosjektplan rundt å levere verdi, er det absolutt en strategisk aktivitet.

Noen ganger kan folk tenke: «Prosjektledelse? Det er bare de tingene du startet med – å lage kaffe, samle folk i et rom og kontrollere timelister.» Men når prosjektledelse virkelig kommer til live, og når det blir en strategisk aktivitet for å håndtere endring, håndtere risiko og levere verdi, er det en strategisk aktivitet. Den fortjener en plass ved bordet sammen med andre interessenter og partnere på høyt nivå, fordi den skaper verdi i et rådgivningsmiljø.

Antonio R:

Absolutt. Jeg synes du sa det godt. Det skaper verdi. Samtidig kan jeg kanskje også legge noe av skylden på prosjektledelsen og måten den har utviklet seg på. Jeg har vært sterkt involvert i PMI, og jeg er glad i PMBOK, men vi har gjort prosjektledelse svært, svært komplisert. Jeg gjorde litt research, og den nyeste versjonen av PMBOK var på mer enn 750 sider. Hvem kommer til å lese det?

Ben Aston:

Folk som ønsker å bestå eksamen, kanskje. Det er utfordringen min med PMBOK. PMBOK er bare denne enorme veiledningen du må lære deg, helt ned til detaljene, slik at du kan svare riktig på spørsmålene. Den tar ikke hensyn til nyansene ved å lede et prosjekt på daglig basis. Du lærer en bok, og så får du et sertifikat som sier at du har lest en bok.

Antonio R:

Nettopp. Derfor tror jeg det er nødvendig med mye endring i måten vi ser på prosjektledelse i dag. Manifestet og de smidige metodene var fantastiske. Jeg ser dem ikke som noe som står i motsetning til prosjekter eller prosjekt- og endringsledelse. Jeg tror de utfyller hverandre, fordi de vender tilbake til fokuset på verdi, slik du nettopp sa, Ben. Vi må fokusere på å skape verdi, og det er der jeg mener det finnes en enorm mulighet til å levere – et område der mange mislykkes. Det er der fremtiden ligger for oss.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Når vi tenker på den første dagen din hos Exxon, da du begynte med å lage kaffe, hva ville du sagt til ditt yngre jeg på den første dagen i prosjektledelse, med tanke på all erfaringen du har nå, alt du har lært, og hvordan tankesettet eller perspektivet ditt på prosjektledelse har endret seg? Hvilke råd ville du gitt ditt yngre jeg?

Antonio R:

En av svakhetene mine var at jeg, som mange andre når de begynner, ikke var særlig selvsikker. Du kan arbeide i et viktig firma, men mangelen på erfaring gjør deg svak og nølende. Noe jeg har arbeidet mye med, og som tok flere år, er å være utholdende og overbevisende, og å kunne si fra og uttrykke det jeg mener. Jeg skulle derfor ønske at jeg hadde hatt mer fokus på det – på å tro på meg selv. Du er der for å lære, men du kan også gi råd. Ikke bare ta imot alt, men stå for det du sier. Når det gjelder selvtillit, tok det meg flere år å bygge den opp. Kanskje kunne jeg gjort det raskere, og det ville også ha hjulpet meg i karrieren.

Ben Aston:

Jeg liker virkelig det du sier om å ha selvtillit. Som prosjektledere kan vi ofte tenke: «Er perspektivet mitt relevant nok til å bidra her? Jeg er kanskje ikke teknisk, jeg er ikke kreativ. Jeg er bare personen som følger med på hvordan vi skal komme fra A til B, og sørger for at vi holder budsjettet, tidsplanen og omfanget, samtidig som prosjektet leverer den strategiske verdien det skal levere.»

Jeg vil at alle som lytter, skal ha tillit til at dette faktisk er et gyldig perspektiv. Alle andre tenker kanskje på den beste tekniske løsningen, den mest kreative måten prosjektet kan leveres på, eller den mest engasjerende kundeopplevelsen. Dette er gode ting, men det er også verdifullt å ha det store bildet: Hvordan kommer du fra A til B på den mest gjennomførbare måten, samtidig som du håndterer usikkerheten underveis? Det er et gyldig perspektiv. Når vi er nye i prosjektledelse, kan vi tenke: «Er dette et gyldig perspektiv? Jeg forteller jo bare folk hva de ikke kan gjøre.»

Antonio R:

Ja.

Ben Aston:

Du forteller folk hva de ikke kan gjøre, men når du samtidig kommer med gode forslag til hva dere kan gjøre innenfor prosjektets rammer, er det strategisk, og det skaper verdi.

Antonio R:

Absolutt. Jeg er helt enig, Ben. Folk bør ikke bare tenke på teammedlemmene eller deltakerne i prosjektet, men også på ledere på høyt nivå. Du må kunne ta steget frem og si til sponsoren: «Hei, prosjektsponsor. Du gjør ikke jobben din. Vi trenger deg, og vi trenger at du tar beslutninger.»

Jeg har innsett hvor viktig denne delen er. Hvis det er noe vi må bli bedre på, er det å fortelle ledere på høyt nivå at de har en viktig rolle å spille. Hvis de ikke er involvert, stopper vi prosjektet – eller enda bedre, vi burde stoppe det, fordi vi bare kaster bort tid og penger uten støtten deres. Det er derfor mye av opplæringen min handler om å nå ledere som aldri har lært om prosjekter og ikke kjenner rollen sin i prosjekter. Likevel kommer 30–40 % av et prosjekts suksess fra disse menneskene.

Ben Aston:

Definitivt. La oss skifte tema litt. Jeg er nysgjerrig på hvor du henter inspirasjon fra. Du bruker tiden din på å holde foredrag og skrive bøker. Hva henter du inspirasjon fra for å utvikle deg selv og dine egne perspektiver på prosjektledelse?

Antonio R:

Jeg har en naturlig lidenskap for prosjekter og for å forsvare fagområdet, selv om jeg utfordrer mange sider ved det. Du er sannsynligvis lik, svært engasjert i prosjekter. Vi har sett at prosjektledelse til tider har blitt undergravd eller ikke verdsatt slik det burde. Det er en sterk drivkraft for å fortsette å presse på og lære.

En av de viktigste egenskapene ved boken jeg publiserte i fjor, The Project Revolution, var at jeg så på store og vellykkede prosjekter. Hvorfor snakker vi ikke mer om dem? Det finnes fantastiske prosjekter som ingen har hørt om, og som har forandret selskaper, byer og menneskers liv. Jeg ønsket å undersøke disse prosjektene og se hva de hadde til felles. Jeg har lagt merke til at folk i et land blir begeistret når det finnes et stort prosjekt, eller når noe kommer til byen. Alle får positive følelser.

Det samme gjelder i et selskap. Når det finnes noe ambisiøst, noe stort og et stort prosjekt, er det da du får engasjement. Folk blir motiverte og glade for å gå på jobb. Selv om det blir krevende, arbeider de dag og natt. Kraften prosjekter har til å engasjere organisasjoner, land og arbeidsplasser, er enorm. Men den brukes ikke nok. Dette er noe jeg forsøker å fremme overfor ledere og politikere på høyt nivå.

Et raskt eksempel, Ben: Du kjenner Europa. Vi har EU, og unionen er i krise. Det finnes lite interesse og engasjement for Europas medborgere – 300 millioner mennesker. Når jeg snakker med disse lederne, sier jeg: «Vet dere når vi sist trodde på Europa? Det var da vi innførte euroen.» Dette skjedde i 2002. Folk var svært begeistret for euroen og for å være en del av Europa. Det var et enormt prosjekt, et av de mest fantastiske prosjektene jeg har sett, og det lærte opp 300 millioner mennesker. Hvorfor lanserer dere ikke, som ledere, et nytt utfordrende prosjekt for å motivere innbyggerne?

Det er dette som driver meg, Ben: kraften i prosjekter og læringen fra fantastiske prosjekter. Det kan være personlige prosjekter. Det finnes mange fantastiske prosjekter. Hvorfor kopierer vi dem ikke? Hvorfor gjør vi ikke disse verktøyene tilgjengelige for alle?

Ben Aston:

La oss gå videre og snakke om dette. Ifølge fremtidsforskere i Silicon Valley vil samfunnet oppleve mer endring i løpet av de neste ti årene enn i de foregående to og et halvt århundrene. Vi får altså mer endring, i høyere tempo, enn noen gang før. Den universelle måten å arbeide og organisere arbeid på er prosjektet. Prosjekter handler om å gjøre drømmer til virkelighet, oppnå ambisjoner og få ting til å skje.

Jeg nevnte helt i begynnelsen prosjektifiseringen av samfunnet, og PMI publiserte en rapport om dette. Der slo de fast at vi lever i en prosjektøkonomi. Det betyr at en stadig større andel av bruttonasjonalproduktet vårt, og en stadig større del av tiden vår, brukes på å finansiere og gjennomføre prosjekter i alle typer bransjer.

Prosjektbasert arbeid har vært motoren som gjør ideer til virkelighet og har skapt svært mange store resultater. Du snakket om euroen. Jeg er nysgjerrig på hva du mener om denne prosjektrevolusjonen. Hvordan ser den ut for deg nå, og hvordan vil den utvikle seg i løpet av de neste ti årene?

Antonio R:

Det er et svært godt og dypt spørsmål, Ben. Jeg har snakket om prosjektøkonomien i flere år. Det interessante er kanskje en personlig historie. Da jeg publiserte den første boken min, The Focus Organization, tror jeg det var i 2013, ønsket jeg ikke å bruke begrepene prosjekt eller prosjektledelse. Da jeg begynte å snakke med ledere på høyt nivå og nevnte prosjektledelse, mistet de fullstendig interessen. De brydde seg ikke. De spurte: «Hva blir det neste?»

På den tiden snakket jeg om strategiske initiativer og om å skape fremtiden. Da fikk jeg oppmerksomheten deres og fem minutter av tiden deres. De spurte: «Hva er det?» I dag føler jeg meg imidlertid svært komfortabel med å snakke om prosjekter – ikke fullt så mye om prosjektledelse. Men hvis du snakker om prosjektendring og transformasjon, får du oppmerksomhet, og det samme gjelder prosjektøkonomien.

For å peke på noen fakta, og noe av forskningen min: Det finnes to store trender. Den ene er den du nettopp nevnte. På grunn av endringstakten, og den endringen vi kommer til å oppleve, og fordi selskaper må tilpasse seg den massive konkurranseendringen, ser vi stadig flere prosjekter. Du ser det i organisasjoner og i myndigheter, der det er et stort behov for investeringer, infrastruktur og alle slags prosjekter. Prosjekter finnes altså ikke bare i næringslivet, men også i samfunnet og i offentlig sektor. Jeg gjorde en undersøkelse, og prosjekt er et av de mest brukte ordene i næringslivet og offentlig sektor. Du kan gå inn i hvilket som helst selskap, og jeg vedder på at ordet du hører oftest er prosjekter. Alle snakker om prosjektene sine.

Den andre store trenden handler om hvordan arbeidet utføres. Organisasjoner har vært hierarkisk oppbygd, noe som fungerte svært godt i hundre år, siden Taylor og Ford. Det var viktig å ha en slank organisasjon med fokus på effektivitet. Det er der budsjettsyklusen, makten og ressursene kommer inn – alt dette hierarkiske.

99 % av menneskene arbeidet i en hierarkisk struktur, og prosjektet var bare et tillegg. Det vi ser etter hundre år, ifølge forskningen min, er et skifte. Arbeidstypen beveger seg fra denne hierarkiske hverdagsorganisasjonen, der du befinner deg i en boks, til prosjektbasert arbeid. I dag utføres omtrent 50–60 % av arbeidet prosjektbasert.

Dette skaper en ekstra kompleksitet. Det er ikke enkelt å plutselig si: «Greit, vi går over til en prosjektbasert modell.» Den er slank og smidig, det finnes ikke lenger roller eller hierarki, og verden blir dermed svært annerledes. Det er slik jeg mener prosjektøkonomien oppstår: ovenfra og ned gjennom den enorme mengden prosjekter, og nedenfra og opp gjennom at arbeidstypen i organisasjonene endres til prosjektbasert arbeid.

Ben Aston:

Jeg liker hvordan du beskriver prosjekter. Folk kaller dem kanskje ikke prosjekter. De kan kalle dem strategiske initiativer, transformasjon eller endringsledelse. Alt dette er prosjekter, men når folk bruker et annet språk, kan det gjøre dem mer engasjerte. Det er en god lærdom for oss alle.

Hva betyr prosjektøkonomien for prosjektledere? Ting endrer seg. Det skjer en revolusjon eller utvikling av prosjektenes natur. Hvordan ser du at dette endrer prosjektlederrollen, og hva betyr det for prosjektledere?

Antonio R:

Dette er et godt oppfølgingsspørsmål. Betyr det at dette er prosjektledernes tid? Ja, absolutt. Men ikke for de gamle prosjektlederne. Jeg tror prosjektledere tidligere har blitt opplært til å være eksperter på prosjektledelseskonsepter, PMBOK, lage en plan, utforme en omfangsbeskrivelse og et prosjektmandat. Det er ikke den typen prosjektledere organisasjoner trenger.

Det er behov for stadig flere prosjektledere eller prosjektledere med lederansvar i organisasjoner. Dette er et av områdene der det er svært vanskelig å finne folk, fordi de fleste er opplært til å gjøre bare én ting, for eksempel markedsføring eller økonomi. Prosjektledere er svært etterspurt, men de må endre seg og bli annerledes.

Jeg ser på dagens og fremtidens prosjektleder mer som en entreprenør og administrerende direktør for prosjektet sitt. Det betyr at de kan mer om økonomi og må forstå verdi. Vi har allerede snakket om dette, Ben. De må virkelig eie det de utvikler, og ikke bare sørge for at milepælene nås og leveransene produseres. Hvem bryr seg om leveransene? Vi bryr oss om fordelene vi skaper for selskapet, og det har vi ikke blitt opplært til. Det er der prosjektledere må utvikle seg. De må bli forretningsledere og ta et slikt ansvar. Hvis prosjektet ikke skaper verdi, avbryter eller endrer vi det. Slik fungerer det ikke i dag. Kanskje saken går til styringsgruppen, men det burde være prosjektlederen som tar denne beslutningen.

Ben Aston:

Jeg liker måten du beskriver dette på, som prosjektets administrerende direktør, der prosjektlederen ser prosjektet som sin virksomhet. Du har et budsjett og penger å bruke, og forventer avkastning på investeringen. Du investerer i ressurser og aktiviteter, men tradisjonelt har prosjektledere vært blendet av tanken om at jobben er å lage en plan, følge den og produsere leveransene. Det vi snakker om, er at du ikke nødvendigvis skal levere disse leveransene hvis det halvveis i prosjektet viser seg at de ikke vil skape verdien du forventet i starten.

Dette handler om å håndtere risiko og endring, og om å gå fra at prosjektledelse primært handler om harde ferdigheter, til at det handler mer om myke ferdigheter: hvordan vi involverer interessenter, håndterer risiko og endring, og tenker på å skape verdi – ikke bare leveranser.

Antonio R:

Absolutt, Ben. En av hovedforelesningene mine handler om å finne opp prosjektledelse på nytt. Jeg hadde nylig et webinar i PMI, og vil dele to ting jeg mener vi må endre. Det ene er den tredoble begrensningen. Den er nyttig, men den er intern. Vi ønsker alle å kjenne til tid, kostnad og selvfølgelig kvalitet, men dette er den interne begrensningen. Den kan vi beholde. Men hva betyr den egentlig? Jeg kaller det to ekstra begrensninger. Vi må utvikle ytterligere to tredoble begrensninger.

Den ene handler om verdi, verdien vi skaper, risikoen vi tar og fordelene vi oppnår. Den bør handle mer om fordeler og verdiskaping. Det er den tredoble begrensningen som ikke finnes i dag.

Jeg snakker litt fritt med deg nå, Ben. Dette er et konsept jeg allerede har lagt frem, men jeg mener ikke at det er ferdig utviklet. Den andre tredoble begrensningen vi mangler, handler om engasjement. Den største utfordringen i prosjekter er å få mennesker engasjert og forpliktet. Vi trenger en tredobbel begrensning som handler om engasjementet blant mennesker og interessenter, og om lidenskapen for prosjektet. Er folk lidenskapelig engasjert i prosjektet? Hvis svaret er ja, får vi bedre resultater.

Prosjektledelse må utvikle seg fra å være internt fokusert til å bli eksternt fokusert. Snakk om hvorfor prosjektet finnes. Ikke fortell meg at du skal sette opp et HR-system. Jeg bryr meg ikke om HR-systemet. Du sløser bort engasjementet til medarbeiderne dine, som ikke er fornøyde. Det er det prosjektet ditt gjør. Systemet er bare et verktøy, mens målet er å engasjere medarbeiderne og gjøre dem mer engasjerte.

Ben Aston:

Definitivt. Jeg liker idédugnaden rundt disse nye tredoble begrensningene, og de høres svært relevante ut. Som prosjektleder, hvordan kan vi anvende dette i hverdagen? Hvordan kan du forberede deg på denne nye prosjektøkonomien? Har du innsikt i nye verktøy som dukker opp, verktøy du bruker, nye arbeidsflyter eller utfordringer vi må håndtere når rollen vår utvikler seg til denne typen prosjektets administrerende direktør?

Antonio R:

Jeg har tenkt på og undersøkt dette, Ben. En annen stor endring i prosjektledelse skjer allerede i Asia, for eksempel i enkelte selskaper.

Jeg mener dagens prosjektlivssyklus er svært begrenset når vi ser på verdiskaping. Noen får en idé, det skjer innovasjon og forskning og utvikling, noen velger én idé, og noen lager en forretningsplan. Kanskje du er med på forretningsplanen, kanskje ikke. Du tar forretningsplanen, lager et prosjektmandat, lager en plan og leverer. Deretter bryr du deg ikke om hva som skjedde før, og du bryr deg ikke om hva som skjer etter at du har levert.

Det er et svært begrenset syn på verdiskaping for en virksomhet eller en myndighet. Jeg mener derfor at vi som prosjektledere må vokse i begge ender som vi ikke dekker i dag. Gartner sier at 80 % av oppgavene kan utføres av kunstig intelligens innen 2030. Det stemmer, fordi 30–50 % av prosjektlederens arbeid i dag består av rapportering eller av å følge opp folk for å få inn rapporter. Dette vil maskiner helt klart overta.

Jeg tror prosjektlederens fremtid ligger i verdien vi kan tilføre på begge sider. I begynnelsen handler det om oppstartsmetodikk, designtenkning og utvikling. Hvorfor er vi ikke en del av dette? Vi har gjennomført prosjekter og vet hvilke som fungerte eller ikke. Ta denne kunnskapen med inn i designtenkningen, prosjektutvelgelsen og prototypingen. Hvorfor skal alle ideer kalles prosjekter? Vi kan ha små prosjekter, prototypeteam og smidige team, og bare de virkelig gode ideene blir til et prosjekt.

Når det gjelder verktøy og teknikker, oppfordrer jeg lytterne og følgerne dine til å tenke på hva som skjer. Her finnes det mye verdi. Vi må også tenke på å ta steget videre. Når jeg snakker med prosjektledere, sier jeg alltid: «Vi klager over siloene i selskapene, men prosjektledere er også en silo. Dere snakker bare med ledere og PMO-en deres.» Vi må tenke bredere enn det.

Når vi utvikler et produkt, var dette prosjektet. Men nå vil jeg selge det, eller jeg vil lede den nye organisasjonen vi har etablert. Hvorfor snakker vi alltid om prosjektet frem til det skal lanseres? I mange tilfeller er vi personene som vet mest om produktet, tjenesten, IT-applikasjonen eller det nye produktet. Hvorfor trekker vi oss da tilbake og sier: «Nå er det ikke mitt problem lenger?»

Jeg har gode eksempler på mennesker som har sagt: «Jeg har gjennomført dette integrasjonsprosjektet, og nå har vi denne nye virksomheten.» De sier: «Jeg vil ikke ha et nytt prosjekt. Jeg vil lede denne virksomheten. Jeg har arbeidet i årevis med prosjektet som prosjektleder, og det er ingen i selskapet som vet mer enn meg. Hvorfor skal jeg lete etter et nytt prosjekt? Jeg vil lede virksomheten, være administrerende direktør eller daglig leder, ha resultatansvar og vise at jeg kan utvikle den.» Hvis vi vil ta steget videre, må vi altså tenke forbi dette svært begrensede synet på dagens prosjektlivssyklus.

Ben Aston:

Jeg liker det du sier om å se på prosjektledelse som en mer helhetlig forretningsaktivitet.

Antonio R:

Riktig.

Ben Aston:

Vi får endring til å skje, men vi opprettholder også endringen. Du snakker om rollene og overlappet mellom prosjektledelse og det jeg vil kalle produktledelse. Når et prosjekt blir en del av den ordinære virksomheten, går det faktisk over i produktledelse. Som prosjektledere kan vi igjen være strategiske ved å fortsette arbeidet vi gjorde med å skape prosjektet, etablere planleggingen, komme fra A til B og videreutvikle det.

Når det gjelder spørsmålet om hvilke verktøy som dukker opp og hvilke nye arbeidsflyter vi må utvikle, synes jeg det du sa om tjenestedesign, designtenkning, prototyping, minimumsprodukter og videreutvikling av dem, samt det å tenke på prosjekter på en mindre lineær måte og se hvordan de henger sammen med produktledelse, er svært nyttig.

Antonio R:

Jeg liker det du sier. Jeg utforsker nettopp denne overgangen mellom prosjekt- og produktleder. Jeg tror fremtiden vil samle disse rollene, og at du kan være et sted midt imellom. Hvis vi utvikler mer forretningsforståelse, bør vi kunne fylle begge rollene. Jeg tror det skjer en sammensmelting av disse to rollene til én, akkurat slik du sier.

Ben Aston:

Når vi tenker på ferdighetene vi trenger for å lykkes i denne nye prosjektifiseringen av samfunnet og i denne nye prosjektbaserte økonomien, ser vi at rollene utvikler og endrer seg. Vi har snakket om tjenestedesign, designtenkning og det å være prosjektets administrerende direktør. Hvilke ferdigheter mener du er viktige for en prosjektleder som ønsker å utvikle seg for det neste tiåret?

Antonio R:

Det er et godt spørsmål, Ben. Jeg får det ofte. PMI har et rammeverk de kaller talenttrekanten. Jeg tror det er en enkel måte å se på hvordan vi kan utvikle oss som prosjektledere. Den første delen er teknikkene, den tekniske dimensjonen, som handler om prosjektledelse, prosjektmandat og prosjektplanlegging. Her kan du følge opplæring, for eksempel Master i digital prosjektledelse, som jeg er sikker på dekker de fleste tekniske aspektene. Du kan selvfølgelig også ta PMP-sertifisering hvis du ønsker det.

Det er én side. Det finnes to til. Den andre handler om virksomhet. Det betyr å forstå hvordan et selskap fungerer, samt økonomi, strategi, markedsføring, salg og konkurranse. Det er viktig fordi du alltid må knytte prosjektet til selskapets helhet. Du må kunne snakke med ledere på høyt nivå. Når du snakker om prosjektet ditt, må du kunne sette det inn i sammenheng med selskapets strategi og med personen du samhandler med.

For meg var den beste opplæringen å ta en MBA. Der lærte jeg mange konsepter som brukes innen andre områder og kan knyttes til prosjektledelse. Hvis du ikke har tid eller penger til en MBA, finnes det andre måter å lære om virksomheter og hvordan de fungerer på. Jeg oppfordrer folk til å lære dette, fordi det er en svært viktig del av prosjektledelse.

Den tredje delen er ledelse – det du snakker om, Ben, de myke ferdighetene og de mer tverrgående ferdighetene. Jo større prosjektet er, og jo større konsekvenser transformasjonen har, desto mer ledelse må du bruke. Dette handler om å arbeide med deg selv. Ingen blir født som leder. Du må arbeide med dette området. Begynn med en vurdering: Hva er styrkene og svakhetene dine, og hvilke ønsker du å utvikle?

Jeg fortalte at jeg ikke var særlig god på overtalelse eller selvtillit. Det tok meg flere år å utvikle dette gjennom øvelse. Dette er lange maratonløp. Det handler om å ta ett skritt av gangen, prøve én ting og deretter en annen. Jeg syntes kommunikasjon var svært viktig hvis jeg skulle bli en god prosjektleder. Jeg var svært redd for å snakke offentlig, så det var et annet område jeg måtte endre. Det tok flere år, men nå kan jeg snakke foran 5 000 mennesker uten problemer.

Dette blir stadig viktigere: lederegenskaper og myke ferdigheter, slik du snakket om innledningsvis, Ben. Talenttrekanten og de nye teknikkene innen designtenkning, i tillegg til smidige metoder og oppstartsmetodikk. Dette er ikke dekket godt nok i dag, men det er ting vi også må lære.

Ben Aston:

Definitivt. Antonio, tusen takk for at du ble med oss i dag. Alt vi har snakket om er svært verdifullt når vi skal forberede oss på tiåret som kommer. Det som virkelig resonnerte hos meg, var ideen om å være prosjektets administrerende direktør, og hvordan rollene innen prosjektledelse smelter sammen. Vi må ha et helhetlig syn på prosjekter når det gjelder å levere verdi og endring, i stedet for bare å levere leveranser på slutten. Tusen takk for at du ble med oss.

Antonio R:

Takk for muligheten. Jeg likte virkelig samtalen, Ben. Vi kunne ha fortsatt i flere timer, men vi må stoppe.

Ben Aston:

Ja, det må vi. Takk igjen for at du ble med, Antonio. Til deg som lytter: Jeg vil gjerne vite hva du tenker, hvordan du tror prosjektarbeid vil endre seg det neste tiåret, og hvordan du ser for deg at metoder, tilnærminger og ferdigheter vi må utvikle, vil forandre seg.

Hvis du vil ligge i forkant og lære mer, kan du bli med i fellesskapet vårt med DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership, så får du tilgang til Slack-teamet vårt, en rekke maler, regelmessige workshops som hjelper deg med å utvikle ferdighetene dine og forberede deg på tiåret som kommer. Vi har også faste kontortider, e-bøker og mer.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og bruke et par minutter på å legge igjen en vurdering, eller sjekke ut de andre podkastene våre. Her er en vi tror vil være svært nyttig og interessant for deg: Slik får du lønnsøkningen eller forfremmelsen du vet du har gjort deg fortjent til.

Vi er glade i fansen vår og elsker å høre hva dere synes. Vi har for øyeblikket fem stjerner, så ikke ødelegg det. Frem til neste gang: Tusen takk for at du lyttet.