Leder du prosjektene dine – eller bare administrerer du dem? (med Colin Ellis)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston, og dette er podkasten til The Digital Project Manager. I dag har jeg med meg Colin Ellis, som er forfatter, foredragsholder, kursholder og mentor innen prosjektledelse. Han er fra Liverpool, men har nå Australia som hjem, og befinner seg i solfylte Melbourne – eller kanskje regntunge Melbourne, det vet jeg ikke – men takk for at du blir med i programmet, Colin.

Colin Ellis:

Det er en glede, Ben, og i dag er det sol. Det er 24 grader i dag, noe som er hyggelig. I går ville det ha vært regntunge Melbourne.

Ben Aston:

Det er alltid bra å begynne med å forstå hvordan været er. Takk for-

Colin Ellis:

Det er en veldig britisk samtale å ha.

Ben Aston:

Nettopp.

Colin Ellis:

La oss få det unnagjort tidlig.

Ben Aston:

I Vancouver har det regnet. For dere som er interessert i det, har det regnet kraftig i Vancouver de siste ukene, men værmeldingen-

Colin Ellis:

Det folk ikke vet, Ben, er at når vi briter snakker om været, snakker vi egentlig ikke om været – vi snakker om følelsene våre. «Hvordan er været?» «Det er faktisk litt overskyet, med fare for regn.»

Ben Aston:

Nettopp. Og den gode nyheten er at værmeldingen for Vancouver de neste par ukene er sol.

Colin Ellis:

Det er bra.

Ben Aston:

Med litt skyer. Så det er bra på alle måter. Dette er faktisk litt av en premiere for oss på The Digital Project Manager-podkasten. For å være ærlig har det ikke vært så mange podkaster, men vi har aldri gjort dette før, hvor jeg snakker med noen og bare har en samtale. Vi snakker egentlig ikke om en bestemt artikkel, men Colin tok kontakt, og jeg syntes noe av det han hadde skrevet og snakket om var veldig interessant. Derfor sa jeg: «Hei, Colin, vil du være med i programmet?» Og han sa ja, så her er vi. En av tingene Colin snakker mye om, er prosjektledelse, noe jeg også brenner for – å utvikle sterke prosjekter, en god teamkultur og hvordan vi kan lede prosjektene våre frem til suksess. Men før vi går inn i alt dette, kan vi som ikke har møtt Colin tidligere, bli litt bedre kjent med deg.
Colin, dette er åpenbart det vi kaller The Digital Project Manager-podkasten, og jeg vet at det finnes mye diskusjon om hvorvidt digital prosjektledelse og prosjektledelse er to forskjellige ting eller ikke. Det kan vi komme tilbake til senere, men du er ikke digital prosjektleder av yrke – eller i det minste tror jeg ikke du identifiserer deg som det. Fortell meg litt om historien din. Hvordan begynte du med prosjektledelse?

Colin Ellis:

Det er interessant. Den første jobben min som prosjektleder var sannsynligvis det du på den tiden ville ha kalt en digital prosjektlederrolle, selv om vi på slutten av 1990-tallet egentlig ikke brukte ordet digital. Vi trykket på alle slags panikkknapper, Ben, fordi verden skulle gå under ved år 2000. På den tiden jobbet jeg med telefonsalg for en avis, Liverpool Echo, som var en Liverpool-avis i Liverpool. Jeg var ikke særlig flink til å selge annonseplass i avisen, selv om jeg hadde pubene og klubbene, som var den perfekte jobben for meg, siden alle innehaverne rundt Liverpool kjente meg. Men jeg tror jeg må ha vært flink til å bygge relasjoner og skape team, og derfor spurte de om jeg ville bli prosjektleder. Jeg sa: «Hva er en prosjektleder?» Og de sa: «Du får bil og telefon, og du får reise rundt i Storbritannia i fire år.» Jeg svarte: «Jeg vil definitivt bli prosjektleder.» Og slik ble det.
Vi erstattet annonseringssystemer i aviser og systemer for avissalg, og dette var – jeg kan ikke understreke nok hvor nytt dette var i 1997 – det var egentlig ganske utrolig. Men det var begynnelsen min innen prosjektledelse, og det var for 20 år siden. 20 år siden.

Ben Aston:

Det er interessant. Jeg kom også fra … En lite kjent opplysning, og en jeg egentlig ikke snakker om på LinkedIn, merkelig nok. Du snakker om tusenårsskiftet, som åpenbart var en stor sak, men jeg jobbet for et selskap som het Computer 2000.

Colin Ellis:

Der har du det.

Ben Aston:

Jeg jobbet med telefonsalg for Computer 2000. Det var slik jeg … Jeg hadde mange forferdelige jobber, men det var én av dem. Til å begynne med bygget jeg faktisk datamaskiner for Computer 2000. Jeg bygget servere på en fabrikk, og gjorde det en stund, men året etter kom jeg tilbake og jobbet med telefonsalg. Jeg prøvde å overtale folk til å delta på Microsoft-konferansene våre, eller helgeturer, eller … Jeg husker ikke engang hva jeg solgte. Jeg tror det var en god avtale. Jeg tror jeg ga folk en gratis helg, og de måtte bare delta på et seminar eller noe.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

Men det var sjelødeleggende. Jeg syntes det var sjelødeleggende, så …

Colin Ellis:

Jeg tror noen mennesker passer bedre til det enn andre. Jeg pleide å like samtalene med folk, Ben, og jeg tror det er derfor …

Ben Aston:

Ja, når de snakker med deg.

Colin Ellis:

Ja, nettopp – når de ikke slamrer telefonen i øret på deg. «Ikke igjen, Ellis.»

Ben Aston:

Akkurat.

Colin Ellis:

Smell.

Ben Aston:

Ja. Og så legger du på, og telefonen ringer igjen. Du sitter i et automatisert system, og det er bare … Du kan ikke vinne. Det er denne følelsen av ikke å vinne. Men greit, så fra telefonsalg og alle fordelene ble du altså en ordentlig prosjektleder.

Colin Ellis:

Ja, det gjorde jeg. Jeg ble en ordentlig prosjektleder. Og vet du hva? Da jeg begynte, og jeg forteller ofte denne historien, visste jeg egentlig ikke hva jeg holdt på med. Jeg tror Project Management Institute nylig publiserte en undersøkelse som viste at «for 70 % av dem som begynner med prosjektledelse, er prosjektledelse deres andre karriere». Det var det definitivt for meg, og det var det for deg også. For å bli en ordentlig prosjektleder måtte jeg ta med meg alt jeg var ansatt for, altså menneskedelen, men jeg var ikke særlig flink til planlegging, som også er veldig viktig. Jeg skrev et blogginnlegg, tror jeg forrige uke eller uken før, om betydningen av emosjonell intelligens og faktisk intelligens. Derfor måtte jeg virkelig lære, ordentlig lære, hvordan man planlegger godt og gjøre alt det jeg vil kalle det tekniske arbeidet.
Altfor ofte kaller vi det tekniske arbeidet i den bredere prosjektledelsesverdenen, ikke så mye i den digitale verden, for metodikken. Vi fokuserer på metoden, prosessen og planleggingen. Men det er egentlig en blanding av de to, fordi du må motivere et team av mennesker til å gi deg informasjonen, og det du må være teknisk god på, er å vite hvilke teknikker du skal bruke for å planlegge noe veldig godt – ikke nødvendigvis å forstå fagområdet. Det er litt annerledes for digitale prosjektledere, slik jeg forstår det. Teknisk måtte jeg altså observere og lære av menneskene rundt meg for å bli en god prosjektleder.

Ben Aston:

Ja. Når vi ser tilbake på karrieren din, hvilke typer prosjektlederroller har du hatt? Du har hatt mange forskjellige.

Colin Ellis:

Ja, mange forskjellige. Jeg var prosjektleder i fem år, noe som er relativt kort sammenlignet med de fleste, vil jeg tro. Deretter jobbet jeg med programledelse, og jeg tror det var fordi jeg hadde disse menneskeferdighetene, Ben. Det passet naturlig til større arbeidsområder. Så ledet jeg en stor PMO for avisen jeg jobbet for. Deretter flyttet jeg tilbake til Liverpool og ledet en PMO for et stort detaljhandelsselskap. Så emigrerte jeg til New Zealand, hvor jeg jobbet i offentlig sektor og ledet store prosjektavdelinger i seks år. For fire år siden flyttet jeg til Australia for å lede en PMO i offentlig sektor her. Det har vært en god blanding av stor infrastruktur, telekommunikasjon og en blanding av IT og det vi ville kalle forretningsarbeid. Ja, og mye penger å bruke. Et par naturkatastrofer også, og en virkelig variert samling av svært givende arbeid.
Jeg har alltid likt det jeg gjør. Jeg elsker det dynamiske prosjektmiljøet. Og jeg tror … Jeg har egentlig bare jobbet for meg selv de siste to og et halvt årene, og det jeg savner mest, og som vi snakket litt om før jeg gikk på lufta, er den virkelige kontakten med mennesker og team.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Så hva gjør du nå? Du har jobbet for deg selv de siste to og et halvt årene – hvordan ser det ut nå?

Colin Ellis:

«Hva gjør du nå?» Det er et spørsmål kona mi stiller meg hver dag. «Hvor har du vært de siste to ukene?» Det jeg gjør nå, er at jeg skriver. Jeg har skrevet et par bøker. Jeg holder kurs, spesielt om emosjonell intelligens – hvordan man kan bli den beste versjonen av seg selv og skape team som alle ønsker å bli med i. Det er svært viktig i prosjektsammenheng. Jeg holder også foredrag, mange foredrag rundt omkring, noe som er flott, og forhåpentligvis prøver jeg å inspirere den neste generasjonen som kommer inn i prosjektledelsesfaget. Så det jeg hovedsakelig får betalt for nå, er foredrag og kurs, Ben.

Ben Aston:

Kult. Bra saker. Du har skrevet et par bøker. Den ene heter The Conscious Project Leader, og den andre heter The Project Rots from the Head. Men la oss snakke om The Conscious Project Leader, siden jeg tror den er mer rettet mot prosjektledere enn mot sjefene.

Colin Ellis:

Ja, det stemmer.

Ben Aston:

Hvis du har en prosjektsponsor som ikke gjør jobben sin ordentlig, er The Project Rots from the Head en flott bok å legge igjen på skrivebordet deres.

Colin Ellis:

Det er den absolutt. Anonymt.

Ben Aston:

Ja, anonymt. Kanskje med en lapp hvor det står: «Les denne – jeg tenkte på deg.» Jeg synes det kunne vært interessant å se … Det burde være en kampanje for deg: «Hei folkens, jeg kjøpte denne til sjefen min. Her ligger den på skrivebordet deres …»

Colin Ellis:

En person kjøpte nylig fem eksemplarer på en konferanse, hvis du kan tro det. Hun sa at hun skulle legge dem på skrivebordene til styringskomiteen, og det gjorde hun. Så sendte hun meg en e-post og sa: «Bare så du vet det, jeg gjennomførte planen min og la ett eksemplar på alles skrivebord.» Jeg svarte: «Utrolig. Fortell dem at det var fra deg.» Hun sa: «Herregud, nei. Jeg ville fått sparken på fem minutter.»

Ben Aston:

La oss håpe det fungerte.

Colin Ellis:

Ja.

Ben Aston:

La oss håpe det fungerte. Men når det gjelder The Conscious Project Leader, er den virkelig, slik du har snakket om, fokusert på de mykere sidene og den emosjonelle intelligensen ved å lede prosjekter. Du snakker om å skape en suksesskultur for prosjektene, teamet og deg selv. Jeg synes dette er så viktige temaer. Når man sammenligner det med ting som PMP, som er svært prosess- og metodikkdrevet, er det viktig å snakke om hva det betyr ikke bare å administrere et prosjekt og være prosjektadministrator, men å være leder for prosjektteamet sitt og se seg selv som den som setter en visjon og inspirerer teamet. Men det er ganske vanskelig å gjøre, ikke sant? For noen som aldri har hørt om dette før – «Vent litt, jeg er ikke bare prosjektleder, jeg er faktisk prosjektleder som leder» – hvordan ser det ut i den daglige prosjektkonteksten? Hva betyr det for deg?

Colin Ellis:

Det er et godt spørsmål, Ben, og et jeg får ofte, fordi dette med ledelse har blitt gjort for vanskelig. Vi har gjort det til noe som føles uoppnåelig, eller enda verre, hierarkisk. Du kan bare være leder når du sitter ved dette bordet eller har denne stillingsbeskrivelsen. Det folk flest glemmer, særlig i en prosjektkontekst, er at den viktigste jobben du har, er å lede og motivere et team av mennesker til å gjøre godt arbeid. Misforstå meg rett: Du må fortsatt forstå metodene, og jeg er alltid nøye med å påpeke at du fra et prosjektledelsesperspektiv må skaffe deg alle sertifiseringene og krysse av for alle boksene. Det er den tekniske kunnskapen din. Men de beste prosjektene er et resultat av personen som leder prosjektet, eller miljøet denne personen skaper for teamet. Slik har det alltid vært, og slik vil det alltid være.
Det spiller ingen rolle om du jobber med digital IT, konstruksjon eller telekommunikasjon. Dette var en viktig grunn til at jeg ønsket å begynne å jobbe for meg selv. Jeg dro på en prosjektledelseskonferanse, og der var det bare mye av det samme gamle jeg hadde hørt de siste ti årene, gjentatt på en litt annen måte. For meg var det ikke inspirerende i det hele tatt. De som deltok på konferansen, var mennesker som ønsket mer, men som ikke fikk det. Derfor ønsket jeg å skrive boken som fortalte prosjektledere hvordan de kunne gjøre alle de tingene som ikke sto i metodene de ble fortalt at de måtte ha. Når jeg tenker tilbake på da jeg var prosjektleder, og hva som gjorde meg «vellykket», var det selvfølgelig teamet rundt meg. Men det var enkelte ting jeg måtte gjøre for å få dem dit, og ingen hadde skrevet den boken, Ben. Ingen hadde sagt: «Slik blir du den beste versjonen av deg selv. Slik kommuniserer du et budskap på fire forskjellige måter. Slik tilfører du litt humor i en situasjon. Og her er riktig tidspunkt å gjøre det på. Slik lytter du aktivt.»
Disse små tingene. Derfor skrev jeg The Conscious Project Leader, delvis av frustrasjon over at ingen andre virkelig hadde gjort det, men jeg ønsket å gi prosjektledere, uansett hvor i verden de befinner seg og hva slags prosjekter de jobber med, et virkelig innblikk i hva som skal til for å bli den beste versjonen av seg selv. Deretter handler det om hvordan man inspirerer en gruppe mennesker, som kanskje befinner seg i ulike deler av verden eller på ulike steder på kontoret, og samler alt dette for å skape noe virkelig unikt som alle ønsker å være en del av. Ordet «bevisst» handler om at man tenker over det. Vi har alle vært ubevisste prosjektledere fra tid til annen, når vi ikke tenker over handlingene og ordene våre. På det tidspunktet slutter du å lede og begynner å administrere.

Ben Aston:

Ja. Jeg synes det er flott, men jeg er interessert i krigshistoriene dine. Realiteten er at når man jobber med et spennende prosjekt, kanskje et «sexy» prosjekt, er folk begeistret. Man jobber med en ny teknologi, gjør noe banebrytende, eller det er noe annet spennende ved prosjektet. Det du snakker om – å få folk følelsesmessig engasjert i prosjektet, skape en visjon, lede folk mot visjonen og hjelpe dem med å bry seg om prosjektet – er enklere da. Men hvordan gjør du det når alle synes prosjektet er en skikkelig møkkajobb? I løpet av 20 år må du vel ha hatt mange elendige prosjekter hvor du tenkte: «Vent litt. Dette er utenfor min kontroll. Vi gjør kanskje ikke det riktige, men dette er det vi må gjøre.» Ingen vil egentlig …

Colin Ellis:

Det er et godt spørsmål. Saken er at noen ganger må du bli begeistret for ting du egentlig ikke tror på. Jeg husker ett prosjekt, Ben, hvor jeg utfordret behovet for å gjennomføre det, fordi det er jobben min som prosjektleder. Det jeg ikke ønsket å gjøre … Jeg tok dette opp alene med sponsoren. Jeg involverte ikke teamet mitt, fordi det åpenbart ville ha skapt splittelse og uro. Det var min jobb å synlig og verbalt støtte det organisasjonen mente var riktig å gjøre, og jeg utfordret prosjektsponsoren. Jeg sa: «Vil du virkelig gjøre dette? Hvis det var opp til meg, ville jeg aldri gjort det», og kom med noen innsikter på en svært løsningsorientert måte. Jeg følte at jeg håndterte det riktig. Sponsoren min sa: «Colin, når du sitter i denne stolen, kan du ta slike beslutninger. Men akkurat nå mener organisasjonen at dette er riktig å gjøre, og vi har tenkt å gjennomføre det. Jeg vil at du skal motivere alle til å levere det.»

Det var litt av en ørefik. Jeg var ikke ung på noen måte, men det var tidlig i prosjektlederkarrieren min. Det jeg gjorde, var å sette i gang med å skape det beste teamet noensinne. Forrige uke var jeg i USA for å holde et par foredrag, og noen spurte meg: «Jeg har de verste medarbeiderne. Jeg har fått alle de verste medarbeiderne. Hvordan skaper man et team?» Jeg svarte: «For det første må du slutte å kalle dem de verste medarbeiderne, for så snart du sier det, skaper du en barriere i ditt eget hode.» Dette kan være mennesker som aldri har fått en mulighet, eller du baserer deg på rykter. I en slik situasjon må du skape en visjon, snakke om hvordan dere skal opptre, og snakke om tingene dere ikke skal snakke om.

Jeg var veldig tydelig da jeg fikk beskjeden fra sponsoren min. Jeg sa: «Dette er noe organisasjonen ønsker å investere i, og enten du tror på det eller ikke akkurat nå, er det jobben vår å levere det. Derfor skal jeg skape et miljø der vi alle kan få det gjort.» Jeg utfordret nesten alle beslutninger én til én når jeg mente det var riktig. Det var ikke vanskelig, men jeg håndterte omfanget svært stramt. Vi hadde en god plan, og jeg holdt igjen på enkelte ting, fordi noen alltid ønsker å legge til mer i et prosjekt. Jeg lærte derfor å si nei på en høflig måte. Hver dag dro jeg hjem med vissheten om at jeg hadde vært den beste versjonen av meg selv. Det skyldtes delvis at jeg hadde mislyktes mange ganger.
For eksempel var det et prosjekt hvor jeg var uenig, og jeg gikk tilbake til teamet mitt og sa: «Ja, vet dere hva, jeg er heller ikke enig i dette.» Vi endte opp med å være bitre i tre–fire måneder, og jeg gjorde ingenting for å stoppe bitterheten. Det burde jeg ha gjort, for hver dag kom vi på jobb demoraliserte fordi vi ikke ønsket å jobbe med prosjektet. I stedet burde jeg ha løftet alle opp og sagt: «Dette er noe organisasjonen mener er virkelig, virkelig viktig.» Noen sa: «Du sminker bare grisen», som er en fin måte å si det på. Men vet du hva? Noen ganger må vi gjøre det for å gjøre ting mer attraktive og få noe gjennomført. Og så tar du det du lærer av samholdet i teamet, med deg videre til neste prosjekt.

Ben Aston:

Ja. Jeg synes det er flott. En annen ting jeg har funnet svært nyttig, er at selv når et prosjekt er dårlig, finnes det alltid noe du kan finne for å inspirere folk. Det kan være: «Dette er ikke et særlig spennende prosjekt, men la oss gjøre det bedre enn vi noen gang har gjort det før. Vi har kanskje gjort denne typen prosjekt tidligere, men sist brydde vi oss ikke særlig om det, så det var fullt av feil. La oss gjøre det dobbelt så raskt som sist, og la oss sørge for at det ikke blir noen feil.» Eller: «La oss finne noe som gjør dette spennende og gjøre det til en slags konkurranse.» På den måten kan du få folk interessert i noe som på overflaten virker kjedelig. Finn en måte å tilføre en form for interesse på. Selv om det bare er en lek som ingen andre engasjerer seg i, vil du begynne å skape fremdrift når du begynner å feire seirene, uansett hvor små de er i dette vanskelige prosjektet, fordi folk begynner å støtte deg.
Hvis du er begeistret hver dag for leken dere har i prosjektet, vil folk begynne å følge etter. Det som begynner som et virkelig kjedelig prosjekt, kan faktisk bli ganske morsomt å jobbe med. Hvis du klarer å bygge et team rundt deg som begynner å bry seg om prosjektet, enten på grunn av prosjektets opprinnelige formål eller fordi dere har gjort det til en lek, er det en måte å engasjere folk på.

Colin Ellis:

Absolutt. Jeg kunne ikke vært mer enig. Benjamin og Rosamund Stone Zander skrev i boken The Art of Possibility: «Ting endrer seg når du bryr deg nok til å gripe tak i det du elsker og gi det alt.» Det vi som prosjektledere bør elske, er prosjektledelse. Derfor må vi gi det absolutt alt. Det betyr å være den beste versjonen av oss selv, skape et team, gjøre forskjellige ting, komme inn med energi og motivere folk. Men igjen, dette er ikke det vi lærer. Vi blir foret med prosess: «Hvis du følger denne prosessen, vil du lykkes.» Det er tull. Fullstendig tull. Hvis du kan være den beste versjonen av deg selv og skape dette fantastiske teamet, skjer magien. Alle føler seg bra, og folk ønsker å bli med. De spør: «Hva gjør dere i teamet deres? Vi vil bli med.»
Prosjektledelse er ikke enkelt. Det er ikke for de lettskremte. Jeg sier alltid til folk at noen sier: «Jeg liker ikke administrasjonsdelen.» Da spør jeg: «Hva mener du med administrasjon?» «Å vedlikeholde tidsplanen og håndtere risiko.» Da sier jeg: «Finn deg en annen jobb. Det er dette vi gjør. Bli en forretningsanalytiker; de gjør ikke noe av dette. De har det lett.»

Ben Aston:

Ja, de finner bare på flere ting for …

Colin Ellis:

Vi er glad i dere, forretningsanalytikere.

Ben Aston:

Ja, de interne som stadig utvider omfanget. Forretningsanalytikerne. Når vi snakker om suksess, har jeg sett på LinkedIn-profilen din og lagt merke til at du har laget et prosjektverktøy for suksess. Fortell meg om det.

Colin Ellis:

Det var noe jeg pleide å gjøre i et regneark da jeg var på New Zealand. Prosjekter, eller beklager, prosjektledere, blir fortsatt målt på hvor mange prosjekter de leverer til rett tid og innenfor budsjett. Det er fullstendig feil, fordi prosjekter av natur endrer seg. Ifølge IBM leveres færre enn 40 % av prosjektene til riktig tid og kostnad. KPMG fant faktisk tidligere i år at tallet på New Zealand var under 30 %. Derfor bør vi måle prosjektledere på folks tillit til dem: Hvor godt kjenner de jobben sin? Og for det andre: Hva slags team har de skapt? Du får virkelig en følelse av tilfredshet av dette, noe man også ser innen digital prosjektledelse, fordi vi der er svært opptatt av kundetilfredshet. I tradisjonell prosjektledelse er teamet ditt kundene dine, og interessentene dine er kundene dine. Jeg har alltid sagt at hvis du holder kundene eller interessentene dine fornøyde hele veien, spiller det nesten ingen rolle om du leverer til rett tid og innenfor budsjett.
Noen av de verste prosjektene jeg noen gang har ledet eller hatt tilsyn med, ble faktisk levert i tide og innenfor budsjett. Men vi var ikke de beste versjonene av oss selv. Vi presset ting gjennom, og det var uheldig påvirkning og påvirkning utenfra, alt mulig. Derfor mener jeg at hvis kundene er fornøyde, er det den viktigste delen. Jeg jobbet sammen med en utvikler, og vi laget et verktøy som het Project NPS, der NPS står for Net Promoter System. Det er slik organisasjoner måler tilfredshet med tjenestene sine. Det samme bør gjelde ledelse og prosjektledelse. Hvis kundene dine er fornøyde, gjør du en god jobb. I tillegg får du innsikt i hva du kan gjøre for å forbedre deg.

Ben Aston:

Ja, kult. Det høres morsomt ut. Er det en app? Hvordan fungerer den?

Colin Ellis:

Det er nesten som et spørreundersøkelsesverktøy, men det består av tre svært enkle spørsmål. Du kan se det på en mobilenhet og svare på en mobilenhet. Som prosjektleder får du en poengsum hver måned, basert på tilbakemeldinger fra kundene. Jeg sier alltid at alt over pluss 40 er en god poengsum fra et prosjektledelsesperspektiv. Alt under 40 betyr at du har noe å arbeide med. Det fine er at interessentene dine gir deg tilbakemelding på det du trenger å forbedre. Du får den positive delen: «Her er poengsummen. Og forresten, her er noe …» Det vi ønsker, er å skape flere samtaler. Målet er at prosjektledere skal snakke mer med interessentene, slik at de nesten foregriper det folk kommer til å si. Etter hvert bør verktøyet bli overflødig fordi du legger vekt på gode samtaler, økt selvbevissthet og en bedre kundeopplevelse totalt sett.

Ben Aston:

Det høres bra ut. Når vi snakker om verktøy, er det én av tingene jeg gjerne vil diskutere med deg. Ett av kapitlene i boken din handler om … Jeg finner det ikke nå, men det handler om samarbeidsverktøy. Jeg er fascinert av dette, fordi teorien min om samarbeidsverktøy, selv om jeg elsker verktøy, er at slike verktøy – som Slack, eller egentlig alle digitale prosjektledelsesverktøy – faktisk kan gjøre det vanskeligere å lede et team. I stedet for å ha en samtale om ting sitter vi noen meter fra hverandre og skriver til hverandre. Man får mindre av teamfølelsen, fordi folk tyr til skriving i stedet for å gå bort til hverandre på kontoret, ta opp telefonen eller ha en Skype-samtale. Jeg føler at vi snakker mindre enn noen gang og skriver mer enn noen gang. Hva tenker du om det? Hvordan leder man et team, særlig et fjernteam, når man har disse samarbeidsverktøyene som på overflaten virker nyttige? Er de egentlig nyttige for å hjelpe oss med å lede et prosjekt, i stedet for bare å administrere det?

Colin Ellis:

Jeg er alltid svært nøye med å si, og det gjør jeg også i boken, at du først må spørre deg selv om du trenger et verktøy i det hele tatt. For meg er rekkefølgen alltid ansikt til ansikt, telefon, verktøy. Alltid i den rekkefølgen. Jeg gjør alt ansikt til ansikt når jeg kan. Men noen ganger leder du flere prosjekter og kan ikke være alle steder samtidig. Jeg har aldri vært glad i e-post, og jeg synes for mye gjøres via e-post. Vi blir kopiert inn i for mange e-poster, eller folk forventer svar. For meg og teamet mitt, som består av et par personer, bruker vi Slack for å få raske svar på spørsmål. Jeg vil ikke ha e-poster i innboksen min, og forretningslederen eller innholdsansvarlig vet at de kan bruke et samarbeidsverktøy hvis de vil ha et raskt svar.
Men jeg sier alltid til teamene, og det er en del av kulturen, at man møtes i begynnelsen. Prosjektledere har tre jobber: Bygg teamet, bygg planen, lever prosjektet. Når du bygger teamet, møtes dere og spør: «Trenger vi å bruke et samarbeidsverktøy?» Hvis jeg som prosjektleder leder mer enn tre prosjekter, kanskje fire, og har virtuelle team som en del av dette, kan verktøy fungere. Men det kan også forvirre alle. Derfor er det et spørsmål folk må stille: «Hva er den beste måten for oss å kommunisere på?» Hvis dere befinner dere i ulike tidssoner, hva er den beste måten for meg, som er i Melbourne, å kommunisere med Ben i Vancouver? Svaret er at vi tar en telefonsamtale klokken 15.00 Melbourne-tid, fordi jeg vet at Ben er våken, og Colin bør være våken klokken tre på ettermiddagen.
Når vi sover, kan et verktøy være nyttig. Teknologien gir oss disse alternativene, men det handler om å forstå hvilke alternativer vi har fra starten av, og deretter avgjøre om de vil forbedre ting eller ikke. Hvis ikke: ansikt, telefon, verktøy – alltid i den rekkefølgen.

Ben Aston:

Når vi snakker om verktøy, er det noen verktøy du nylig har oppdaget og fått sansen for, eller som du tenker at alle burde kjenne til?

Colin Ellis:

Ikke noen som brukes over hele verden. Jeg mener verktøy finnes for å hjelpe deg med å gjøre en jobb. Før skrev vi ting på slakterpapir, brukte lapper, oppgaver og så videre. Nå bruker vi Trello til det. Vi har et delt Trello-brett, og det er veldig enkelt. Atlassian har en flott samling verktøy for folk som arbeider med prosjekter, noen av dem er gratis. Jeg har aldri trodd på de enorme prosjektlederverktøyene. Jeg har ledet store prosjektavdelinger, og jeg har aldri klart å forsvare å bruke 500 000 dollar eller én million dollar på et stort verktøy. At informasjonen sentraliseres, betyr ikke at kvaliteten blir bedre. Derfor-

Ben Aston:

Hva pleier du å ha i verktøykassen din når du driver et stort virksomhetsprosjekt?

Colin Ellis:

I min forrige jobb sørget jeg for at alle brukte Microsoft Project, fordi det er det eneste verktøyet for tidsplanlegging. Vi sørget for at alle fikk opplæring, slik at de visste hvordan det skulle brukes godt. Noen brukte Trello til å holde oversikt over oppgavene sine. Vi hadde ikke et felles Trello-brett på virksomhetsnivå, men lot folk bruke ulike ting i ulike prosjekter, avhengig av hva de trengte. Slack var i startfasen, så vi brukte det litt. Vi brukte SharePoint, og vi hadde også små wikisider. Men det finnes så mye der ute, Ben. For meg og teamet mitt bruker vi Trello og Slack. Jeg bruker OneNote mye for å samle notater fra bøker og artikler, og jeg skrev også boken min ved hjelp av OneNote. Det er enkle ting som gjør livet lettere. Derfor mener jeg at når folk ser på prosjektledelsesverktøy, har Atlassian et godt sett med verktøy for prosjektledere fordi de er enkle, oversiktlige og lette å bruke. Jeg forenkler dem kraftig; det ligger timevis med arbeid bak dem. Men alt som kan gjøre måten du arbeider på enklere, kan bare være en fordel.

Ben Aston:

Bra saker. For å avslutte: Utover å lese boken, har du ett råd til dem som lytter i dag og tenker: «Jeg vil gå fra å være prosjektleder til å bli prosjektleder som leder»? Hva er det første steget i denne overgangen?

Colin Ellis:

Det første steget er å forbedre selvbevisstheten. Du må bli veldig god til å vite hva du er god på, fordi disse menneskene ikke er flinke til å erkjenne det. Hva er du god på? Men spør også menneskene du arbeider med om hva du kan forbedre. Og utvikle deg selv uten stans, Ben. Uten stans. Jeg leste for eksempel ikke en forretningsbok før for to år siden, noe som virker utrolig for meg nå. Jeg la det ut på LinkedIn forrige uke. Jeg vet ikke hvorfor. Men utvikle deg selv kontinuerlig. Se etter ulike måter å gjøre ting på. Det som forventes av deg som prosjektleder, mer enn noe annet, er å være et godt menneske, behandle og kommunisere med folk på riktig måte, prioritere å bygge et godt team, forstå den tekniske kunnskapen du trenger for å planlegge prosjektet, og fortsette å lede og motivere folk mot resultatet. Det blir ikke mange klager på jobben din hvis du gjør alle disse tingene godt.
Det har vært en glede. Tusen takk for at du inviterte meg, Ben.

Ben Aston:

Bra saker. Colin, tusen takk for at du ble med. Det har vært flott å ha deg med i dag. Hvis du vil bidra i samtalen, kommer vi til å legge ut dette, og du kan kommentere innlegget. Du kan også gå til fellesskapsdelen på thedigitalprojectmanager.com, hvor du kan bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du alle slags andre interessante samtaler. La oss diskutere det der. Takk for at du lyttet, til neste gang.