Ledelsesstiler (med Tucker Sauer-Pivonka fra Crema)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går utover teorien for å gi råd som fungerer når man skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston og er grunnlegger av The Digital Project Manager.

Som prosjektledere må vi være ærlige: Vi er ikke flinke til å produsere noe som helst. Vi kan ha vært designere eller utviklere tidligere, eller, i mitt tilfelle, pizzabud, men la oss være ærlige – vi er ikke flinke nok til å lage produktene selv. Derfor har vi et team, og teamet vårt må ledes. Hvordan gjør vi det effektivt? Hvordan får vi folk til å gjøre det vi ønsker at de skal gjøre, slik at vi kan levere prosjektet?

Ledelse er en av de vanskeligste jobbene i arbeidslivet, og det finnes en grunn til at vi alle – det er jeg ganske sikker på – har hatt minst én forferdelig sjef. Fortsett derfor å lytte til denne podkasten for å forstå ulike ledelsesstiler du kan bruke som prosjektleder, og for å finne ut hvilke ledelsesstiler som sannsynligvis passer best til personligheten din.

I dag har jeg med meg Tucker Sauer-Pivonka. Han er direktør for produktledelse i Crema. Sa jeg det riktig denne gangen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det gjorde du. Du sa det riktig. Du traff helt perfekt.

Ben Aston:

Det har tatt meg omtrent to år, men endelig husker jeg hvordan det uttales. Tucker leder et team med produktledere i Crema, der han har ansvar for veksten deres. Han har også ansvar for å lede arbeidet med forskning og implementering knyttet til prosesser og beste praksis.

Men Tucker, velkommen tilbake.

Tucker Sauer-Pivonka:

Takk, Ben. Jeg gleder meg til å være her i dag.

Ben Aston:

Tucker, fortell oss hva som er nytt hos deg. Det er sommer. Har du vært på noen eventyr i det siste som du kan fortelle oss om?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Jeg kom faktisk nettopp tilbake fra et meditasjonsopphold. Jeg var på et meditasjonsopphold denne helgen. Det var en fin anledning til å lade batteriene, komme tilbake med fornyet fokus og jobbe denne uken. Det er det største som har skjedd i det siste, og fremover tror jeg at jeg skal planlegge et par slike opphold i året for å lade batteriene.

Ben Aston:

Føler du deg zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg føler meg veldig zen.

Ben Aston:

Var det et stilleopphold, eller fikk dere lov til å snakke?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, på dette fikk vi lov til å snakke. De arrangerer stilleopphold, men dette var i praksis så stille som du selv ønsket. De eneste gangene jeg snakket, var under måltidene, siden vi spiste ved et bord sammen med alle de andre. Jeg ville ikke være uhøflig ved å stenge dem helt ute. Jeg deltok i samtaler på den tiden, men ellers var jeg stort sett for meg selv og naturligvis stille. Det var veldig fint.

Ben Aston:

Oi. Hvor mange dager varte det?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg dro på en fredag og kom tilbake på søndag, så bare et par dager. Ikke noe veldig intenst. Men det var en god måte å gjøre det på. Det ligger bare omtrent en time fra byen og litt ute i ingenmannsland, så det føles som om du er lenger borte, og oppholdet føles lengre enn et par dager. Du får fordelene ved å reise bort lenger uten å måtte bruke masse tid på selve reisen og alt det der.

Ben Aston:

Da du kom tilbake fra meditasjonsoppholdet, fikk du noen store åpenbaringer som «Nå skal jeg bli slik, gjøre dette annerledes eller være en annen»?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg skal definitivt ikke bli en annen. Jeg kommer fortsatt til å være meg selv, men jeg fikk noen erkjennelser på oppholdet – kanskje ikke åpenbaringer. Mange av dem handlet om å bli oppslukt av mine egne tanker og på enkelte måter spinne ut av kontroll, slik mange digitale prosjektledere og produktledere gjør, ved å bli helt opphengt i ting.

Jeg innså blant annet at jeg hadde kommet bort fra noe av egenomsorgen jeg drev med tidligere. Derfor jobber jeg med å innføre dette igjen i livet mitt, slik at jeg ikke blir så stresset.

Ben Aston:

Fint. God idé. Når vi snakker om gode råd og ting vi sier til oss selv: På din første dag som prosjektleder, hvilke råd ville du gitt noen, eller hva ville du sagt til ditt yngre jeg på den første dagen i prosjektledelse? Egenomsorg er én ting, men hva annet ville du sagt?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, absolutt. Egenomsorg er en stor del av det. Det gjelder egentlig alle roller, ikke sant?

Ben Aston:

Ja.

Tucker Sauer-Pivonka:

Når det gjelder produktledelse, tror jeg én av tingene jeg fortsatt jobber med den dag i dag – jeg har blitt bedre med årene – er noe mange kan kjenne seg igjen i: å ikke ta ting personlig når noe går galt, og å sørge for at du faktisk leder disse teamene. Vi skal snakke om dette om litt. Du kan naturlig føle et stort eierskap til ting som går galt eller til og med ting som går bra, men det er viktig å ikke ta det for personlig og å tre et skritt tilbake i slike situasjoner. Det skulle jeg ønske jeg hadde lært mye tidligere i karrieren.

Ben Aston:

Ja. Men hvordan gjør du det? Hvordan lar du være å bære byrden? Hvordan løsriver du deg fra tanken «Dette er ditt prosjekt, du er ansvarlig»? Hvordan fjerner eller skiller du deg selv fra prosjektet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg tror noe jeg må minne meg selv på og si til meg selv, er at dette ikke skjer med meg; det skjer bare, og jeg er vitne til det. Det skjer ikke på grunn av meg. Det er bare noe jeg ser skje, og nå må jeg gjøre det jeg kan for å komme meg på den andre siden av det. Ved å fjerne «meg» fra situasjonen kan du endre hvordan du tenker på den.

Ben Aston:

Ja. Det er nyttig. Vi kan så ofte bli viklet inn i personligheter, mennesker og stresset i det hele, men det å kunne trekke seg ut og se på situasjonen som en tredjepart kan hjelpe. Noen synes også det er nyttig å tenke: «Hva ville sjefen min gjort?» Eller: Hva ville den beste sjefen du noen gang har hatt, gjort i denne situasjonen? Det kan være et nyttig perspektiv for å finne ut av ting.

Men vi gjør alle feil. Noen ganger er det vår skyld, andre ganger skjer det med oss. Kan du fortelle om en stor feil du har gjort gjennom årene, og hva du lærte av den?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, absolutt. Det var flere parter involvert i det jeg vil si var en av mine største feil, men jeg hadde definitivt min egen rolle i det. I en tidligere jobb hadde vi lagt inn et tilbud på et prosjekt – og med «vi» mener jeg ikke meg selv, men selskapet vårt. Det var noen ledere i selskapet som hadde levert tilbudet, og vi forsøkte å gi dem en god idé om hva vi mente det ville kreve. Lederne likte ikke prisen dette førte til.

I stedet bestemte de seg for å legge inn et lavere tilbud for å vinne prosjektet og kutte prisen kraftig. Situasjonen i dette selskapet var selvsagt basert på timebruk. Og ganske riktig: Noen måneder inn i prosjektet begynte vi å gå over budsjettet, og prosjektet begynte å gå dårlig. Vi heiste noen varsellamper i starten, men da kontrakten først var signert, tenkte vi: «Greit, da setter vi i gang.»

Noe jeg ser tilbake på og skulle ønske jeg hadde gjort bedre, er at jeg skulle ha satt foten hardere ned. Jeg var veldig … i rollen min, og jeg følte ikke at jeg hadde makt til å gjøre det, men når jeg ser tilbake, burde jeg absolutt ha gjort det. Jeg burde hatt noen ærlige samtaler med lederne i organisasjonen om dette og det jeg så for meg ville skje, for magefølelsen min var riktig, og prosjektet gikk virkelig galt. Vi tapte mye penger på det. Til slutt fikk vi likevel et godt produkt i den situasjonen og samarbeidet godt med kunden gjennom det hele, men det skapte definitivt mye unødvendig stress både for teamet og kunden. Det hjalp meg å utvikle meg mye, men igjen tror jeg ting kunne gått litt bedre hvis jeg hadde satt foten ned litt tidligere.

Ben Aston:

Ja. Det skjer så ofte med oss når vi leder prosjekter, kanskje fordi vi er nye i et byrå eller helt nye innen prosjektledelse. Noen ganger arver vi et prosjekt vi ikke estimerte, som vi ikke har ansvar for, og så får vi bare beskjed: «Nå er det du som har ansvaret for å levere det.» Da tenker du: «Vent litt. Dette budsjettet på 100 000 dollar er ikke nok for et prosjekt til 500 000 dollar.» På en eller annen måte blir vi presset til å gjennomføre prosjektet likevel, og får høre: «Vi må bare være veldig effektive. Vi må bare gjøre så godt vi kan. Bare jobb med det du har.» Ingen gjør egentlig beregningen som viser: «Nei, dette er faktisk et prosjekt til 500 000 dollar. Forstår du at hvis vi gjennomfører prosjektet, må vi investere 400 000 dollar? Forstår du det?»

Vi må ha en ærlig samtale om hvor pengene kommer fra og hvordan vi skal finansiere dette. Ledelsen kan noen ganger ta en følelsesmessig beslutning fordi de har kapasitet, uten å se på hva som faktisk kreves for å levere. De vet kanskje at 100 000 dollar ikke er nok, men de vet ikke at det egentlig kreves 500 000 dollar, og de vet ikke at du kommer til å gå 400 000 dollar over budsjettet.

Derfor tror jeg det noen ganger er viktig å sette foten ned og planlegge prosjektene ordentlig, med et skikkelig estimat. Ikke bare si: «Jeg tror dette prosjektet kommer til å gå langt over budsjett», men: «Det kommer til å gå 400 000 dollar over budsjett. Er dere fornøyde med det? Er dere sikre på at dere vil fortsette, eller skal vi snakke med kunden om å endre omfanget? Eller skal vi fortelle kunden at vi faktisk ikke lenger føler oss komfortable med å levere prosjektet, og at vi kommer til å avslutte det?» Du får mye mer fortjeneste av det enn ved å investere 400 000 dollar.

Selv når det føles som om du er presset inn i et hjørne, har du alltid muligheten til å si: «Er du sikker på at du vil investere disse pengene? Hvis det var mine penger, ville jeg ikke gjort det.» Det kan få folk til å tenke.

Men bortsett fra utilstrekkelige budsjetter – noe vi ofte møter gjennom karrieren – lurer jeg på om det er noen spesielle utfordringer du håndterer i rollen din akkurat nå?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Jeg har daglige utfordringer. Det dukker opp ting hele tiden, men én ting jeg prøver å finne ut av nå, er hvordan vi på tvers av organisasjonen – Crema er et byrå og studio for produktutvikling – kan se helsen til alle de ulike tingene når de måles litt forskjellig i hvert produktteam, basert på hvilke mål de prøver å nå.

Noe jeg prøver å gjøre som direktør, er å få bedre oversikt og forståelse av dette, i stedet for at det blir mer basert på anekdoter, slik det er nå. Jeg kan gå inn og se på hvordan sprintene deres fungerer og den typen ting, men det mangler fortsatt litt kontekst. I den nye rollen prøver jeg å finne en god måte å håndtere dette på og få denne konteksten raskt, uten å måtte være involvert i hvert eneste prosjekt i byrået vårt.

Det er noe jeg utforsker og prøver å finne en god løsning på. Jeg har mange ideer og tror jeg er nær en løsning, men det har helt ærlig vært en utfordring å finne ut av dette. Før, som produktleder, trengte jeg ikke å vite alt dette, mens jeg nå må følge tettere med. Det har endret hvordan jeg tenker på de ulike prosjektene våre.

Ben Aston:

Ja. I prosjektverdenen snakker vi ofte om prosjektporteføljestyring, og dette ligner på det. Vi ønsker én samlet oversikt over hva som skjer med alle prosjektene, og over helsen til prosjektene sett fra et rødt/gult/grønt-perspektiv. Deretter ser vi ofte på budsjettene: Hvordan utvikler de seg, og hvordan ligger tidsplanen an fra et rødt/gult/grønt-perspektiv?

Det vanskelige er hvordan prosjektteamets statusrapporter samles i oversikten for prosjektporteføljestyring, eller i en samlet oversikt for produktets flerprosjektteam. Jeg har alltid endt opp med å gjøre dette i regneark, men jeg vet at det finnes mange gode verktøy for prosjektporteføljestyring som gjør dette mye bedre. Det krever selvfølgelig at du kjører prosjektene gjennom systemene deres, men den samlede oversikten over «Hva skjer i de ulike teamene mine?» blir mye enklere å se.

Men det er vanskelig. Noen ganger kan du føle at et prosjekt eller produktteam går bra fordi du får en god følelse, men når du begynner å se på tallene og går litt dypere, tenker du: «Vent litt. Dette er faktisk ikke der det burde være akkurat nå.» Det er vanskelig, men definitivt viktig, å følge med på disse tingene.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, definitivt. Særlig når de ulike teamene har forskjellige måleparametere, basert på hvilke typer produkter de jobber med. Det er her det blir litt vanskelig å velge verktøy, fordi det blir vanskeligere å følge med når måleparameterne varierer fra prosjekt til prosjekt. Men jeg håper å komme dit, og helt ærlig ender det sannsynligvis opp som en eller annen form for regneark. For hvem liker vel ikke et godt regneark?

Ben Aston:

Når vi snakker om regneark og verktøy: Har du prøvd noen verktøy eller funnet noe som har vært nyttig eller hjelpsomt i det daglige arbeidet?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg utforsker alltid nye verktøy, men noe som har vært svært nyttig i det siste, er at vi for ikke så lenge siden gikk over til Atlassian-produktpakken i selskapet vårt. Jeg hadde brukt den for mange år siden, men ikke nylig. De har gjort mange gode forbedringer, særlig integrasjonene mellom JIRA og Confluence. Jeg kan opprette oversikter og hente informasjon fra JIRA inn i Confluence. Det begynner å gi meg noe av fugleperspektivet jeg ser etter, og jeg kan tilpasse det fra prosjekt til prosjekt.

Det er det viktigste jeg har utforsket. Vi bruker mange ulike verktøy av forskjellige grunner, men jeg prøver først å se om vi kan få verktøyene vi allerede har, til å fungere, før jeg finner et nytt verktøy. På den måten begrenser vi antallet ulike verktøy organisasjonen bruker.

Ben Aston:

Ja. Jeg har gjort det samme for oversikten over prosjektporteføljestyring. Du kan få folk til å oppdatere statusrapportene sine i Confluence og deretter ha en overordnet oversikt som henter inn data fra de andre sidene deres i Confluence eller fra prosjektene du har satt opp. Det kan fungere ganske bra.

Men la oss gå tilbake til innlegget ditt og samtalen jeg startet med. Den handler om ledelsesstiler for team. Vi vet alle at lederegenskaper, i likhet med de fleste ferdigheter i livet, må opparbeides gjennom øvelse og hardt arbeid. Det finnes mange måter å være en god leder på, og mange ulike måter å lede på. Vi bruker alle ulike ledelsesstiler til ulike tider. Tucker har skrevet et fantastisk innlegg som i praksis gir deg et lynkurs i ulike ledelsesstiler du kan bruke, på godt og vondt: resultatbasert ledelse, demokratisk ledelse, transformasjonsledelse, tjenende ledelse og transaksjonsledelse.

Men Tucker, la oss begynne med det grunnleggende: Hvorfor bør vi bry oss om ledelsesstiler? Hvorfor er dette viktig?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det er viktig fordi du, særlig som prosjektleder, må forstå hvordan måten du leder på påvirker teamet ditt og evnen deres til å levere resultater. Hvis du ikke er klar over hvordan stilen din ser ut, vet du kanskje ikke hvilke blindsoner du har. Vi skal snakke om det om litt. Det finnes kanskje ikke én perfekt ledelsesstil for alle, men du må i det minste være bevisst på den. Hvis du har en blindsone, kan du tilpasse måten du snakker med teamet på for å kompensere for den.

Jeg tror det er viktig å tenke gjennom disse ledelsesstilene som prosjektleder fordi du kan ha et uformelt lederforhold til teamet, selv om ingen rapporterer direkte til deg i HR-forstand. Teamets mulighet til å utvikle seg ligger også delvis på dine skuldre. Hvis du hemmer utviklingen deres gjennom måten du leder på, kan det påvirke karriereutviklingen deres. Du må derfor være bevisst på de ulike stilene. Vi skal gå inn på dette, men disse stilene er ikke de eneste mulighetene. Det finnes utrolig mange ulike ledelsesstiler. Dette er bare noen av dem jeg har møtt gjennom årene.

Ben Aston:

Ja. Det er svært viktig å være bevisst på svakhetene dine og på svakhetene ved stilen din, slik at du kan kompensere for dem. Jeg liker det du sier om å engasjere teamet. Rollen vår som prosjekt- eller produktleder er å engasjere teamet og gjøre det mulig for dem å utføre sitt beste arbeid. Når vi er bevisste på stilene våre og på hvilken stil som fungerer godt med teamet, kan vi tilpasse oss enkelt. Vi kan være trygge på at dette faktisk er en gyldig tilnærming, i stedet for å få bedragersyndrom eller bekymre oss for en ledelsesbok vi ennå ikke har lest. Det gir oss mer selvtillit og hjelper oss å lede teamet godt.

Men passer én stil alltid for alle? Du nevner ulike ledelsesstiler og forskjellige måter å lede team på i innlegget ditt. Hva tenker du om at mennesker, team og prosjekter ledes på ulike måter? Er det gyldig, eller pleier du å bruke den samme tilnærmingen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg mener at du må tenke litt mer helhetlig. Alle team er litt forskjellige når det gjelder sammensetning, og det må du ta med i vurderingen når du tenker på hvordan du skal lede teamet. Det kan variere med hvilken type virksomhet du jobber i, og med hvor mye arbeid teamet skal produsere. Når det gjelder de enkelte teammedlemmene, har alle ulike personligheter. Bedriftskulturen din, eller selskapet du jobber med hvis du er frilanser, kan også påvirke dette.

Derfor tror jeg ikke det finnes én løsning som passer for alle. Jeg tror likevel at mange av disse stilene bygger på prinsipper du kan kombinere til din egen tilpassede ledelsesstil. Typene vi snakker om i dag, er ikke nødvendigvis generiske begreper, men overordnede ledelsesstiler. Jeg tar litt fra alle disse stilene for å dekke det teamet mitt trenger fra meg. Hvis jeg ikke får det jeg trenger fra én ledelsesstil fordi det er slik jeg vanligvis leder teamet, betyr ikke det at jeg ikke kan låne noe fra en annen stil.

Det er derfor jeg ikke tror på én løsning som passer for alle. Du må tilpasse stilen etter kulturen, teamet og typen arbeid du gjør.

Ben Aston:

Ja, definitivt. Avhengig av miljø, situasjon og kontekst må vi alltid tilpasse oss til en viss grad.

For eksempel vil stilen vi bruker med et fjernteam, særlig hvis de snakker et annet språk, være svært forskjellig fra måten vi jobber med et samlokalisert team der førstespråket er det samme. Dette er to ytterpunkter der ulike stiler gir mening. I det første tilfellet kan du være mer transaksjonell fordi du trenger tydelig kommunikasjon om hva som skal gjøres, og tydelige tilbakemeldinger er sannsynligvis det viktigste når du jobber med et fjernteam.

Når du derimot jobber samlokalisert i et mer samarbeidsorientert miljø, gir tjenende, transformasjonsorienterte og demokratiske stiler mer mening. Det er svært viktig å kombinere dem og finne det som fungerer og gir gjenklang i teamet, slik at dere oppnår best mulige resultater. Fleksibiliteten du snakker om, er virkelig viktig.

Men la oss snakke om hva god ledelse er. Vi snakker om ledelsesstiler, men hva betyr god ledelse? Hvordan ser det ut for deg?

Tucker Sauer-Pivonka:

For meg handler det om å måle en god balanse mellom hvor fornøyd teamet er – liker de fortsatt å komme på jobb hver dag, og trives de med prosjektet de jobber med? Noen ganger er svaret nei, og det hører med. Du kommer til å ha perioder i prosjekter som ikke er ideelle. Det er naivt å tro at teamet kommer på jobb hver dag og elsker alt de gjør, hele tiden. Det vil ikke alltid være slik, og du må være forberedt på det.

Den andre siden av balansen er om de riktige tingene faktisk blir gjort. Oppnår de resultatene de skal oppnå? Treffer vi målene vi må treffe? Å balansere dette med teamets trivsel er de to viktigste tingene jeg ser etter når det gjelder god gjennomføring.

Når teamet ikke er fornøyd, må du spørre om du leder på en måte som tar hensyn til dette. Gjør du noe med det? Anerkjenner du at teamet ikke er fornøyd, og sørger du for at de føler seg hørt? Sørger du for at du forstår hvorfor de ikke trives? Gjør du noe for å endre situasjonen? Lar du dem fortelle deg åpent hva som skaper frustrasjon?

For meg er det også et tegn på god ledelse å ha et åpent øre og være i stand til å gjøre noe med det.

Ben Aston:

Når vi tenker på god ledelse: Bortsett fra sjefen du har nå, hvem er den beste lederen du noen gang har hatt? Hvilken stil hadde personen? Hvorfor var vedkommende best? Hva var bra med stilen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Det er vanskelig, for sjefen jeg har nå, er virkelig fantastisk.

Ben Aston:

Selvfølgelig er han den beste. Notert.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ideelt sett lærer jeg av ham og lærer hvordan jeg kan bli en god sjef. Men noen andre ledere jeg har hatt tidligere, og også sjefen jeg har nå, gjør blant annet det at de stiller mange spørsmål i stedet for å gi svar. De hjelper deg med å tenke gjennom ting du sannsynligvis allerede har svaret på, men du trenger å bli stilt det riktige spørsmålet for å hente svaret frem selv.

Jeg tror det kan være et tegn på en god leder, særlig for prosjektledere, fordi vi vanligvis liker å ha mange svar klare. Det er greit, men noen ganger kan du stille spørsmålet til teamet selv om du vet svaret. Ikke på en nedlatende måte, men for å se om du og teamet kanskje tenker ulikt, og la dem tenke litt selv og finne ut av det. Å stille slike spørsmål er en stor del av det.

En annen leder jeg hadde tidligere, var veldig flink til å gi meg ideer i små, passe store biter. Hun kom ikke med en fullstendig oppramsing av alle ideene sine hver gang. Vi har alle vært der – alle har gode ideer – men hun ga små innspill og var strategisk med hensyn til når hun gjorde det. Jeg tror også det er et tegn på en god leder å vite når tidspunktet er riktig.

Ben Aston:

Når jeg tenker på ledelsesstilene til de beste lederne jeg har hatt, tror jeg det har vært ledere som har gitt meg litt frihet til å bevege meg. Når vi er under en diktator, en Trump-aktig leder eller ledelsesstil, blir ordre gitt og forventet fulgt, men du er kanskje usikker. Du har ikke tenkt gjennom alt selv ennå. Du forstår ikke helt hvorfor eller hvordan. Du får bare beskjed om hva du skal gjøre. Det kan være svært demotiverende.

På den andre siden kan du få noen mål og en mer demokratisk lederstil der man sier: «Greit, la oss snakke gjennom dette og finne ut hva som ser ut til å være det beste alternativet.» Det er demokratisk, men samtidig ledet. Det finnes ledelse i spørsmålene og undersøkelsene som stilles. Du ledes i riktig retning, men det føles som om du har frihet til å ta noen av avgjørelsene selv om hvordan du skal gjøre det, samtidig som du forstår hvorfor og hva.

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg visste ikke dette på lenge, men jeg har vært veldig heldig. Mange av lederne mine har vært slik, og jeg har faktisk bare hatt én leder som detaljstyrte meg. Det var forferdelig og varte bare et par måneder. I løpet av karrieren min var det bare et kort avvik.

Men som du sier, er det svært viktig å ha denne friheten. I artikkelen, som noen av dere kommer til å lese, kaller jeg dette resultatbasert ledelse. I min ledelsesstil kombinerer jeg det med den demokratiske tilnærmingen du snakker om, Ben. Jeg tenker egentlig: «Du er voksen. Jeg bryr meg ikke om hvordan du får arbeidet gjort, så lenge det blir gjort. Hvis du trenger hjelp, kan du spørre meg. Jeg hjelper deg gjerne med å tenke gjennom ting, men så lenge du oppnår resultatene, bryr jeg meg ikke om hvordan du gjør arbeidet. Du har friheten til å finne ut av det. Jeg er her hvis du trenger meg, men forventer egentlig bare at du oppnår resultatene på den måten som fungerer for deg.»

Ben Aston:

Det vi snakker om her, er å gi folk autonomi. Autonomi er et svært kraftig verktøy vi kan bruke i ledelse. Hvis vi kan hjelpe folk med å føle at stemmen deres betyr noe, at følelsene deres betyr noe, og at dette er noe de selv eier, kan det utvikle en sterkere følelse av eierskap. Da tenker de: «Dette er mitt. Jeg må ta ansvar for det. Jeg vil levere fordi det er mitt.»

Mestring er også svært viktig. Vi må hjelpe folk med å gjøre sitt beste arbeid og la ekspertene være eksperter. Som prosjektledere kan vi ikke være eksperter på utvikling, design, UX og kvalitetssikring. Vi må la ekspertene være dyktige på dette. Det er viktig å ha tillit til at folk kan ta avgjørelser, og – for å være ærlig – gjøre feil og være komfortable med det som en del av prosessen.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, absolutt.

Ben Aston:

La oss på den andre siden snakke om dårlig ledelse. Hva bør vi unngå? Hvilke ledelsesstiler er mest destruktive, eller hva kjennetegner for deg en virkelig dårlig ledelsesstil?

Tucker Sauer-Pivonka:

Som du sa, finnes det en tid og et sted for en mer transaksjonell type ledelse, men jeg synes det er vanskelig å se på dette som en god måte å lede på. Hvis du leder et faktisk team du jobber med regelmessig, fører det ikke alltid til langsiktige resultater. Du kan kanskje oppnå noen kortsiktige resultater, men studier viser at når du gir folk belønninger på denne måten, streber de egentlig bare etter kortsiktige resultater, og på lang sikt fungerer det ikke særlig godt.

Jeg vil derfor si at dette til en viss grad er et tegn på dårlig ledelse. Men som du sa, Ben, finnes det en tid og et sted for det. I min verden er det bare ikke særlig ofte.

Jeg leste nylig en bok som heter «Multipliers». Vi leser den som en del av en bokstudie i Crema, alle ansatte her. Noe boken trekker frem, er en «diminisher», altså en leder som begrenser andre. Dette er et rammeverk jeg har brukt for å tenke på hvordan dårlig ledelse ser ut. Det kan være alt fra å undertrykke ideer til detaljstyring. Jeg ser på det som et godt eksempel på dårlig ledelse når du i praksis bare er opptatt av deg selv, i stedet for å være med på laget. Du kan kanskje oppnå noen resultater, men du har kanskje ikke fornøyde mennesker bak deg, og det kan ødelegge den langsiktige karriereutviklingen din.

Ben Aston:

Dårlig ledelse er lett. Vi har nok alle dårlige ledelsesstiler noen ganger. Vi har snakket om den transaksjonelle ledelsesstilen. Den kan være effektiv med fjernteam og en viktig teknikk mot slutten av et prosjekt når du prøver å få det over målstreken: «Vi må bare gjøre disse tre tingene for å få sendt dette ut døren.»

Mer generelt mener jeg at dårlig ledelse kan være å unngå all risiko, ha få gode ideer, lage en plan og aldri ville avvike fra den.

En dårlig ledelsesstil kan også være at vi prøver å være for demokratiske, slik at vi tilpasser oss alles behov og ønsker. Vi vil at alle skal like oss. Vi ønsker å bli likt, og vi ønsker at teamet skal ha lyst til å jobbe med oss, men hvis vi drives av et behov for sosial bekreftelse, kommer ikke prosjektet til å lykkes. Vi kan ikke lede et prosjekt bare ut fra ønsket om at teamet skal like oss. Ofte betyr det at vi velger minste motstands vei, og det er sannsynligvis dårlig. Hvis vi bare ønsker å bli likt, er ledelsesstilen vår sannsynligvis ineffektiv.

På den andre siden ender vi også opp med å inngå kompromisser. Vi nøyer oss med en halvveis god beslutning og baserer alt på flertallet, på det flertallet av teamet mener. Mellomløsningen vi kommer frem til, er sannsynligvis halvhjertet og en dårlig idé.

Fra ditt perspektiv, hvilke ledelsesstiler har ikke fungert, og hvorfor har de ikke fungert?

Tucker Sauer-Pivonka:

Noe av det som ikke har fungert tidligere, har særlig handlet om en ovenfra-og-ned-tilnærming til ledelse. Dette kan noen ganger skje i store byråer. Du følger andres ordre uten å utfordre dem, eller du er i et miljø der du ikke kan si: «Nei, dette er faktisk ikke den riktige måten å gjøre det på. Jeg mener vi bør gjøre det annerledes.»

Jeg har sett en slik lederstil før, og den fungerer dårlig fordi du ikke får teamets støtte. Teamet er ikke fornøyd. Innerst inne tenker de: «Nei, dette er ikke riktig måte å gjøre det på», men de gjennomfører likevel, og gjør det halvhjertet fordi de ikke liker måten det gjøres på. Du får kanskje bare 50 % av produktiviteten fordi de ikke støtter tilnærmingen.

En annen stil jeg ser kan være god, men som også kan gå galt, er tjenende ledelse. Mange prosjektledere beskriver seg selv som tjenende ledere. Jeg synes det er flott. Problemet kan oppstå hvis du hele tiden setter folk først. Hvis du får noen få personer på teamet som utnytter det, og du ikke oppdager det tidlig, kan resultatene i prosjektet bli påvirket. Jeg tror virkelig at det er riktig å sette menneskene først, men du må sørge for at du har de riktige menneskene på laget for å kunne lede på den måten.

Det er bare noe du må være oppmerksom på. Jeg vil ikke si at det er en dårlig lederstil. Jeg mener det er en god stil, men du bør passe på, for den kan gå galt hvis du får noen få dårlige epler på teamet.

Ben Aston:

Det finnes definitivt en risiko for at prestasjonene blir et problem hvis du bare prøver å legge til rette for teamet og alltid setter preferansene deres først.

En annen utfordring, særlig når vi driver prosjekter mer smidig og med en la-det-skure-tilnærming, er at vi som prosjektledere kan tenke: «Rollen vår har blitt overflødig. Vi skal bare legge til rette og hjelpe teamet med å samarbeide.» Men vi må være forsiktige. Når vi gir teamet for mye autonomi, og er for lite involvert, kan prosjektet mangle retning og visjon og til slutt falle sammen.

Pass derfor på den autokratiske tilnærmingen, en for tjenende eller for menneskesentrert tilnærming og en for lite involvert tilnærming. Alle kan være gode til riktig tid. Den beste ledelsesstilen passer ikke for alle; den er mer nyansert, tar hensyn til konteksten, teamet, prosjektene og menneskene vi jobber med, og bruker faktisk alle disse ulike stilene til å lede teamene våre på en effektiv måte.

Tucker Sauer-Pivonka:

Definitivt.

Ben Aston:

For dem som halvlytter i bilen: Hva er én enkel lærdom om ledelsesstiler? Hvis folk tenker: «Vent litt. Jeg har lyttet til denne podkasten i en halvtime. Hvilken ledelsesstil skal jeg bruke, eller hvordan skal jeg lede mennesker?», hva vil du si til dem?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg jukser litt og sier to ting, to lærdommer for noen som lytter på veien.

Den første er at hvis du virkelig ikke vet hvor du befinner deg på skalaen for ledelsesstil, bør du ta noen tester av ledelsesstil. Ta en personlighetstest eller en enneagramtest for å forstå deg selv litt bedre. Organisasjoner bruker slike tester av en grunn. Ta resultatene med en klype salt. Bare fordi du blir klassifisert som noe du ikke mener du er, betyr ikke det at verden går under. Testen gir bare et rammeverk for hvordan du bør tenke på hvordan andre oppfatter deg.

Det andre, og kanskje enkleste rådet, er å gjøre det du kan for at teamet ditt skal være fornøyd. Så lenge du har de riktige menneskene på teamet – folk som virkelig brenner for å være utvikler eller designer – bør du gjøre det du kan for at de skal bli engasjert i og fornøyd med arbeidet sitt.

Vanligvis vil resultatene følge etter, basert på min erfaring. Du må selvsagt følge med i tilfelle du får noen dårlige epler på laget, og da må situasjonen håndteres annerledes. Men i beste fall bør du tenke: «Alle disse menneskene ble ansatt av en grunn. Vi så noe i dem. La meg gi dem tilliten de fortjener, la dem skape resultatene og sørge for at de er fornøyde.»

Det viktigste jeg kan si til alle som lytter i dag, er derfor: Gjør teamet ditt fornøyd.

Ben Aston:

Når vi snakker om personlighet, tror jeg det er svært viktig å være tro mot seg selv og forstå hva som er den naturlige tilnærmingen din. Har du tatt enneagramtesten? Jeg tror du la inn en lenke til den.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja.

Ben Aston:

Hvilket tall fikk du?

Tucker Sauer-Pivonka:

Jeg er en ener.

Ben Aston:

Du er en ener?

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja. Vanligvis får jeg en toer som vinge, men jeg er hovedsakelig en ener.

Ben Aston:

Jeg er en syver. Det fascinerende med slike personlighetstester, og særlig enneagramtesten, er at de viser hvordan du er når du er på ditt beste, og hvordan du er når du er på ditt verste.

Enneagrammet forteller deg hvordan du er når du er på ditt verste, hvordan du reagerer under press, og hva du har en tendens til å falle tilbake på. For min del er det å ignorere mennesker og følelsene deres, bare bøye hodet og drive ting fremover. Å være bevisst på dette blir viktig for hvordan du leder teamene dine. Når du møter en stressende eller vanskelig situasjon, er det verdifullt å vite hva standardreaksjonen din kan være hvis du ikke klarer å filtrere den.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ja, nettopp.

Ben Aston:

Hva mener du? Hvilken prosjektledelsesstil eller kombinasjon av ledelsesstiler passer best for en digital prosjektleder? Hvorfor eller hvorfor ikke? Er det verdt å bare få teamet til å gjøre jobben, selv om det ikke lar dem bruke sitt indre geni? Jeg er nysgjerrig på hva du mener. Fortell oss det i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil lære mer og få et forsprang i arbeidet ditt, kan du bli med i fellesskapet vårt med DPM-medlemskap. Gå til TheDigitalProjectManager.com/membership, så får du tilgang til Slack-teamet vårt, maler, workshopper, kontortid, e-bøker og mer. Tucker skal faktisk holde en workshop for oss i løpet av den neste måneden eller så, så følg med.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og bruke et par minutter på å legge igjen en ærlig anmeldelse av DPM-podkasten på Apple Podcasts. Vi er glade i fansen vår. Vi har to femstjerners vurderinger, så ikke ødelegg det.

Men frem til neste gang: Takk for at du lyttet.