Kan det å være digital prosjektleder få deg inn i toppledelsen?

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Beklager eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Kommer karrieren din som digital prosjektleder til å nå et tak? Eller gjør ferdighetene våre oss til et naturlig valg for å bli næringslivsledere i en stadig mer digital verden?

Hvis du har lurt på hvor karriereveien til en digital prosjektleder kan føre, bør du lytte videre. Vi skal se nærmere på akkurat hvilke ferdigheter og tankesett som kreves for å ta neste steg i karrieren, enten steget går oppover, sidelengs eller innebærer at du blir akkurat der du er.

Takk for at du lytter. Jeg heter Galen Low og representerer The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, bli tryggere og knytte kontakter, slik at vi kan skape verdi og effekt gjennom prosjektene våre. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Hei alle sammen – takk for at dere henger med oss på DPM-podkasten.

Dagens gjest er spesialist innen drift og prosjektledelse, med over 14 års erfaring fra reklame- og markedsføringsorganisasjoner. Veien hennes har gått fra tradisjonell arrangementsmarkedsføring og reklame, via nettprosjekter, CRM-implementeringer og integrerte lojalitetssystemer for kunder som Blackberry, McDonald's, TD Bank og flere.

I dag er hun Senior Vice President of Operations i No Fixed Address, der hun balanserer konkurrerende behov i et distribuert, tverrfaglig team for å maksimere virksomhetens effektivitet og lønnsomhet.

Utenom jobben lever hun for reiser, musikaler, konserter og musikkfestivaler.

Ta godt imot Julia Rajic. Hei, Julia!

Julia Rajic: Hei, Galen! Hvordan har du det?

Galen Low: Jeg har det bra! Hyggelig å ha deg med i programmet.

Julia og jeg har samarbeidet i medlemsfellesskapet vårt og på andre områder de siste månedene, så vi har fått en flott mulighet til å bli kjent med hverandre. Jeg gleder meg veldig til denne samtalen, fordi vi har begynt å undersøke karriereveien til prosjektledere ved å bruke din egen karriere som et perspektiv på hvor en prosjektlederkarriere kan føre i den digitale verdenen.

Så vi skal gå inn i alt dette og ta opp alle de interessante temaene, men jeg må bare si at jeg nettopp leste biografien din og tenkte: musikaler, konserter og musikkfestivaler – det er også helt min greie. Jeg lurer på – selv om vi fortsatt er midt i pandemien – har du vært på noen bra musikkfestivaler i det siste?

Julia Rajic: Det har jeg. Heldigvis klarte jeg å snike meg ut høsten 2021 og dro til Florida, der jeg fikk med meg en festival. Den var fantastisk og utendørs, så det var flott. Mange mennesker og god musikk. Jeg hadde virkelig savnet det. Jeg håper vi nå er på vei ut av dette, og at det kommer mer. Jeg gleder meg veldig.

Galen Low: Det er virkelig spennende. Jeg gleder meg litt egoistisk til å gjøre mer ansikt-til-ansikt i 2022, også på jobbsiden. Musikkfestivaler, ja. Konserter, ja. Levende musikk – jeg elsker det. Og i bransjen vår: konferanser og lignende.

Vi har hatt et par år med bare virtuelle arrangementer, og det fungerer, men det blir også fint å være sammen med mennesker igjen. Jeg håper det blir normalt igjen i 2022. Krysser fingrene.

Julia Rajic: Jeg også.

Galen Low: Apropos 2022: Her er vi ved starten av året, og jeg lurer på om det er noe du gleder deg spesielt til. Hva er det mest spennende du ser frem til i 2022?

Julia Rajic: Bortsett fra musikkfestivaler og å dra på flere av dem, enten på det personlige eller arbeidsmessige planet, har jeg bestemt meg for at 2022 skal bli en mulighet til å lære. Jeg utfordrer meg selv til å lære mer om bransjen og om meg selv, særlig om ulike måter å håndtere lønnsomhet og drift på.

Jeg prøver å forstå hvordan ulike organisasjoner gjør ting og lære av det. Å fordype meg i dette gjør meg veldig motivert.

Galen Low: Det liker jeg. Så mye har endret seg de siste par årene. Alt er riktignok alltid i endring, men når det gjelder drift og lønnsomhet, er det ikke nødvendigvis tradisjonelle grunnpilarer som alle har lært om. Alle har måttet finne opp ting på nytt. Det er mye å dele og lære på tvers av organisasjoner og team.

Jeg synes det er et fantastisk mål å lære i 2022.

Julia Rajic: Og det kommer aldri til å stoppe. Målet er å lære hva folk gjør i dag og hva de har lært tidligere, men det betyr ikke at dette er den eneste veien videre i 2022, 2023 eller 2024.

Det er en livslang læringsreise for meg, og det er spennende å vite at jeg kommer til å fortsette å lære.

Galen Low: Jeg liker det. Som du sier: Det er ingredienser du samler på, ikke nødvendigvis oppskrifter. Veldig bra.

La oss komme i gang.

La oss snakke om karriereveien til en prosjektleder som jobber digitalt, og hvor den kan føre – sammenlignet med hvor det faktisk kan finnes et tak.

Men først: Kan du fortelle litt om din egen karrierevei? Hva er rollen din i dag, og hvilken vei førte deg dit?

Julia Rajic: Det var ikke en rett linje. Det er det vel egentlig aldri. Jeg startet innen markedsføring og begynte på en måte som prosjektleder. Jeg jobbet også litt med kundeansvar, hvis du kjenner til den typiske byråmodellen, med et kundeteam og et prosjektlederteam.

Organisasjonen jeg begynte i, slo disse rollene sammen. Som kundeansvarlig var jeg også prosjektleder, og det å ha mange hatter hjalp meg å finne ut hva jeg likte best. Jeg jobbet med arrangementsledelse, digitale prosjekter og mye annet.

Det hjalp meg å finne ut hva jeg likte best. Deretter satset jeg på prosjektledelse fordi jeg liker å være tett på organiseringen av et team, hvordan man motiverer et team og hvordan man sammen kommer frem til et positivt resultat. Jeg tok først ett prosjekt, så to, og endte med å lede alle prosjektene for en bestemt kunde.

Så tar man ansvar for noen porteføljer. På et tidspunkt spurte jeg meg selv: Hvis jeg ser på organisasjonen som et prosjekt og prøver å få den til å fungere smidig, hvor vil det føre meg? Det er omtrent slik jeg endte opp der jeg er i dag.

Galen Low: Hva er hovedfokuset i rollen din i dag? Hvilke utfordringer møter du, og hva liker du ved rollen?

Julia Rajic: Jeg liker så mye ved rollen og organisasjonen min. Det som holder meg gående hver dag, er at hver dag er annerledes. Det kommer en ny utfordring. Jeg kan komme på jobb og si at dette er prioriteringene mine, men innen dagen er over, er alt snudd på hodet. Det jeg trodde skulle være dagens mål eller ukens viktigste prioritet, ender ofte ikke slik.

Det liker jeg. Jeg våkner hver morgen uten å vite hva dagen vil bringe. Det er uforutsigbart, men på best mulig måte. Det holder meg skjerpet.

Generelt går rollen min ut på å støtte teamet i NFA (No Fixed Address), forstå alles mål og forstå de ulike fagområdene og hvordan de arbeider sammen, slik at vi kan samarbeide bedre.

Jeg føler egentlig at jobben min er å gjøre alles hverdag enklere. Hvis du jobber med kundeservice, hva kan jeg ta av arbeidslisten din, eller hvordan kan jeg støtte deg slik at du kan konsentrere deg om ditt? Resten håndteres for deg eller på en annen måte som gjør det enklere.

Galen Low: Det liker jeg. Som prosjektledere tenker vi noen ganger at det er prosjektene som gjør dagene uforutsigbare og dynamiske, mens drift kan se ut som et kontinuerlig, gjentakende hjul som blir kjedelig. Det er fint å høre at det ikke trenger å være slik, og at du liker å jobbe med en organisk og dynamisk maskin der hver dag er annerledes.

Du nevnte teamet. Kan du si litt om hvordan teamet er satt sammen, og hvilke typer prosjekter organisasjonen din tar på seg?

Julia Rajic: Vi tar på oss litt av alt.

I et reklamebyrå har vi mange ulike ferdigheter. Vi lager tradisjonell reklame, TV og radio, kringkasting og digitale løsninger. Vi har også PR, medier og et innholdsteam som produserer det som går ut i verden. Vi har mange fagområder og håndterer alt fra en TV-reklame til store bedriftsnettsteder.

Vi kan gjøre alt imellom også. Teamet vokser hver dag. Vi er i Toronto, Montreal og New York, og vi fortsetter å vokse og gjøre så godt arbeid som mulig, uansett hva oppgaven er.

Galen Low: Midt i denne veksten: Hva er de største utfordringene du møter fra et driftsperspektiv?

Julia Rajic: Når man vokser, vil det alltid være ulike ting man må overvinne. Større byråer og organisasjoner får voksesmerter. Det som fungerte i går, fungerer ikke nødvendigvis når organisasjonen har hundre flere ansatte og blir mer kompleks.

Jo større vi blir, desto mer utfordrende blir det. Samtidig gir det meg muligheten til å ha stor innvirkning på organisasjonen, fordi det oppstår behov for noen som kan hjelpe med å løse utfordringene som følger med veksten.

Galen Low: Du er altså også integratoren – ikke bare den som styrer skipet, men den som setter sammen nye deler.

Julia Rajic: Det er et stort team. Jeg tar ikke æren for å styre noe skip alene, men en del av puslespillet handler om integrasjon og om å sørge for at alle de ulike delene snakker sammen.

Det handler også om å ha noen som er uavhengig av en bestemt prioritet eller et bestemt kontor og en bestemt by, og som kan si: Dette er best for oss som organisasjon, eller slik kan vi samarbeide bedre. Jeg hjelper kanskje med å styre skipet og kartlegge kursen, men jeg driver det ikke alene.

Galen Low: Det er rimelig. La oss gå videre.

Julia og jeg har snakket med mange prosjektledere som har gjort jobben i årevis, men som ikke ser en tydelig vei videre enn rollen som senior prosjektleder.

Noen får høre at prosjektledere bør bli ledere. Fra det perspektivet passer prosjektledere godt, fordi de allerede er dyktige til å gjennomføre og levere resultater ved å lede ulike team mot felles mål. Andre får følelsen av at de må gjøre et dramatisk karriereskifte for å tilegne seg ferdighetene som kreves for å klatre på karrierestigen.

Så det store spørsmålet er: Hvordan skiller prosjektledelse seg fra virksomhetsledelse – eller gjør den egentlig det?

Julia Rajic: Det er et godt spørsmål, og det er ikke enkelt å svare på. En krevende start!

Hvis du er prosjektleder og ser på hele prosjektet og klarer å se helheten, kan det som har hjulpet meg, være å se på organisasjonen på et mye høyere nivå og betrakte den oppgaven som prosjektledelse.

Ferdighetene vi har som prosjektledere, og det å lede et prosjekt, ligner mye på det som kreves for å lede en virksomhet fremover. Du må se på ulike deler. Det er en organisme i bevegelse, og mange ulike prosjekter kan håndteres hvis du ser på virksomheten gjennom den linsen. En person med prosjektledererfaring kan bruke dette i en bredere sammenheng.

Det er kanskje ikke så annerledes. Ferdighetene en prosjektleder har, kan overføres hvis du vet hvordan du skal lete etter sammenhengene.

Galen Low: Jeg hører gjennomføringsdelen. Finnes det likevel deler som er tydelig annerledes etter din erfaring?

Julia Rajic: Du må lete etter mål og nøkkeltall. I et prosjekt har du konkrete mål for å komme i mål og levere noe. Målene og nøkkeltallene endrer seg når du snakker om virksomhetsledelse. Så lenge du er tydelig på målene fra starten, kan du lykkes i begge retninger.

I virksomhetsledelse er det mer tvetydig å finne ut hva man oppnår, hva man prøver å gjøre og hva som er suksess. Noen ganger er suksess et mål i bevegelse.

La oss prøve dette og se hvordan det går, og så oppdatere, forbedre og fortsette. Det er kanskje ikke en fullført målstrek slik som i et prosjekt, der du kan knyte sløyfen og si at du er ferdig. Det er mer tvetydig, og målene kan være annerledes.

Galen Low: Jeg liker det. I prosjektledelse er prosjektet ofte godt definert, selv om det er krevende. Nøkkeltallene og prosjektets helse kan variere, men det er tydelig hva du prøver å gjøre og levere, og hvilke begrensninger du arbeider innenfor.

I virksomhetsledelse må du i større grad forsone deg med tvetydighet. Hvordan du måler suksess, er annerledes, og veien blir til mens du går. Du skaper faktisk det målet du skal nå.

Julia Rajic: Det stemmer. Sluttmålet kan flytte seg, og du må samarbeide med teamet ditt for å finne ut hvor målet er. Det er aldri et soloprosjekt. Du må støtte deg på kolleger for å finne ut hva målet skal være.

Galen Low: Det leder godt inn i spørsmålet om hva som ligner. Hvilke ferdigheter prosjektledere har, overføres godt og gjør dem egnet til å bli virksomhetsledere?

Julia Rajic: Jeg tror prosjektledere har en medfødt evne til å forstå mennesker.

Som prosjektleder må du motivere teamet ditt frem til målstreken. Du må lære hvordan mennesker fungerer og hvordan du kan få kontakt med dem slik at dere arbeider mot samme mål. Dette trenger du i virksomhetsledelse.

Du må kunne lese rommet, tilpasse innhold, presentasjoner og spørsmål til målgruppen og gjøre det relevant for dem. Prosjektledere gjør ofte dette svært godt, kanskje uten å legge merke til det. Det kan gi større suksess i virksomhetsledelse.

Du må også være organisert. Prosjektledere er ofte naturlig organiserte, og evnen til å gjøre det kompliserte enklere er noe du kan ta med deg videre og oppover i karrieren.

Galen Low: Jeg liker det – menneskekunnskap, organisering og kommunikasjon. Det minner om emosjonell intelligens: å kjenne målgruppen, forstå hva som motiverer folk og vite hvordan du kan motivere dem.

Det finnes forskning som viser at dette er en viktig forskjell mellom gode og mindre gode ledere. Å gjøre det komplekse mer forståelig er en enorm ferdighet. Dette er kanskje ikke ferdigheter vi ser på som spesifikke for ett fag, men de er viktige både i prosjektledelse og virksomhetsledelse.

Julia Rajic: Som prosjektleder må du forstå de ulike menneskene på teamet, hva de gjør og hvordan de gjør det. Da kan du gi dem tiden, verktøyene og ressursene de trenger for å gjøre en best mulig jobb.

Det samme gjelder ledelse. Du må vite når du skal be folk om hjelp, hvem du skal gå til og hvem du kan lene deg på. Som prosjektledere bygger vi denne tilliten hver dag med teamene våre, og det er viktig å fortsette med dette i lederrollen.

Galen Low: Hva var de mest markante endringene da du gikk fra prosjektledelse til å lede et team eller en avdeling og videre til en senior lederrolle?

Julia Rajic: Jeg kom fra et byråmiljø der alt arbeidet var styrt av frister – lanseringsdatoer, kundebehov og konkrete leveranser. Da jeg gikk over til en rolle med mer interne initiativer og støtte til byrået, oppdaget jeg at jeg måtte lage mine egne frister.

Som prosjektleder får du ofte hjelp til å prioritere gjennom kundebehov og frister. Med mange interne initiativer må du selv avgjøre hva som haster mest. Det er en kunst å finne den viktigste prioriteten, og det er ikke like enkelt.

En annen endring var å bli komfortabel med å gjøre feil. Som prosjektleder var teamets suksess min suksess, og resultatene ble målt gjennom kundetilfredshet eller tydelige suksessmål. I interne prosjekter er det ikke like tydelig, og noen ganger går du på trynet.

Du må tåle feil. Du kan ikke bli lammet av analyser. Noen ganger må du stole på magefølelsen, prøve noe og være villig til å justere kursen eller begynne på nytt.

Galen Low: Toleransen for feil er annerledes. Som prosjektledere er vi vant til tid, budsjett og omfang. I virksomheten kan du noen ganger være modig, prøve noe og mislykkes. Hvis prosjektledere er dirigenter, er du nesten komponisten – den som skriver musikken. Hvis det blir feil, kan du fremføre den, rette den opp og lære av det.

Julia Rajic: Det er en fantastisk analogi.

Galen Low: Hvilke prosjektlederferdigheter bruker du fortsatt hver dag, og hvilke ville du vært dårligere stilt uten?

Julia Rajic: En løsningsorientert holdning og evnen til å løse problemer. Som prosjektleder ville jeg alltid finne en løsning. Hvis jeg møtte en vegg, hadde jeg gjerne ett, to eller tre mulige alternativer for å komme videre.

I rollen min i dag er dette svært nyttig. Hvis jeg har en plan i et møte og noen setter opp en vegg, er jeg rask til å spørre: Hva med dette? Eller hva med det?

Jeg er også takknemlig for evnen til å gjøre kompliserte ting om til enkle begreper og konkrete neste steg. Etter en bred og viktig diskusjon kan jeg oppsummere: Dette er neste steg, og dette er det neste etter det. Prosjektlederrollen hjalp meg med å følge slike samtaler og destillere dem.

Galen Low: La oss se på en karrierevei som starter som prosjektleder og fortsetter oppover i en typisk organisasjon. Hva bør en prosjektleder gjøre for å bli vurdert for en forfremmelse, for eksempel fra prosjektleder til senior prosjektleder?

Julia Rajic: Forskjellen handler blant annet om å gå fra å støtte teamet til å lede teamet. Fra å motta retning fra fagpersoner til å gi, foreslå og anbefale retning, budsjetter og løsninger.

Tidlig i karrieren kunne jeg få ansvar for et budsjett og vente på tilbudene fra fagpersonene før jeg satte alt sammen. Senere kunne jeg selv vurdere oppgaven, sette sammen deler av tilbudet og så spørre fagpersonene om det ga mening. Da tok jeg arbeid av deres bord, og de kunne bare bekrefte eller korrigere.

Det handler om å gå fra å støtte teamet til å lede, drive og føre ting fremover. Det er forskjellen mellom en mer junior og en mer senior rolle.

Galen Low: Hva bør en senior prosjektleder være oppmerksom på dersom målet er en direktørrolle?

Julia Rajic: Da kommer de mykere ferdighetene mer inn i bildet: emosjonell intelligens, forhandling og evnen til å tilpasse samtaler til målgruppen. Du må kunne utarbeide beslutningsgrunnlag for ansettelser, se det større bildet og lage prognoser.

Du går fra å fokusere på ett prosjekt til å arbeide med personalledelse, få folk med på en visjon for et team eller en avdeling og forstå større porteføljer. Tallene blir også viktige fordi du må kunne begrunne ansettelser, lønnsomhet og verdien teamet skaper.

Galen Low: Det er å zoome ut. Agendaen endrer seg fra hva som er best for kunden eller prosjektteamet til hva som er best for hele organisasjonen. Du tar beslutninger på det nivået og tenker på virksomhetens helse.

Julia Rajic: Nettopp. Det kan være en gruppe prosjekter, en gruppe mennesker eller en balanse mellom prosjektsuksess, kundesuksess, interessenttilfredshet og virksomhetens mål.

Kanskje går du ikke inn i en prosjektlederdirektørrolle. Kanskje du blir direktør for noe annet. Det viktige er å zoome ut over ansvarsområdet ditt og forstå hvordan du kan lede der.

Galen Low: Hva med steget fra direktør til visepresident eller senior visepresident?

Julia Rajic: Da blir det samme perspektivet, bare større og bredere. Linsen fortsetter å zoome ut. Teamet, porteføljen, budsjettet eller antallet ansatte blir større.

Du må utvikle evnen til å se hvor hullene finnes og hvor du kan lede. Du må forstå organisasjonens overordnede mål, fordi du nå er en del av ledergruppen og den øverste ledelsen. Du må tro på målene og leve etter dem.

Når du blir visepresident eller senior visepresident, må du forstå hvor organisasjonen skal, og hvordan du kan hjelpe den dit. Du leder mennesker som leder mennesker, så strukturen blir bredere og mer kompleks. Du må forstå detaljene og delegere.

Som prosjektleder tenkte jeg: Dette eier jeg. Suksessen eller fiaskoen ligger på mine skuldre. På et tidspunkt må du stole på teamet ditt, delegere og vite når du skal gjøre noe selv.

Galen Low: Å zoome ut betyr å gi slipp på noe og bygge en ramme av tillit for menneskene dine. Du blir visjonen som skal formidles, og du må leve og ånde for den.

Julia Rajic: Alle vil ha ulike erfaringer. Hvis du liker organisasjonen du jobber i, føler deg støttet og tror på den, kan det være riktig sted å vokse og klatre.

Noen ganger kommer du til et punkt der du innser at organisasjonen ikke er stedet der du vil nå målet ditt. Jeg visste at jeg ville bli visepresident og senior visepresident, men måtte spørre om dette var organisasjonen der det ville skje.

Du må tro på det organisasjonen står for for å kunne møte på jobb hver dag, formidle budskapet og samle teamene rundt målet. Jeg er heldig som jobber et sted der jeg elsker arbeidet, arbeidsplassen, kollegene og det vi gjør. Det er viktig, fordi du må kunne leve det ut.

Galen Low: Vi kan ønske oss en tittel, men det er noe annet å tro på kulturen, virksomheten og retningen. Det kan være drivkraften som sender deg oppover, og er bedre enn å jage en tittel som ikke nødvendigvis betyr at alt passer sammen.

Julia Rajic: Hvis du ikke tror på det du gjør hver dag, blir rollen vanskeligere. Jeg ønsker alle muligheten til å finne noe de tror på.

Galen Low: La oss gå inn i det virkelig interessante. Det er vanlig å se ambisjon som det eneste fornuftige valget: få forfremmelse, klatre og bli leder. Men det gjelder ikke alle. Hvilke råd vil du gi til noen som føler seg presset til å klatre inn i en leder- eller topplederrolle, men som ikke vet om de vil trives?

Julia Rajic: Stol på instinktene og magefølelsen. Du kjenner deg selv best. Presset kommer kanskje utenfra, men bare du vet hva som er riktig for deg. Du må vurdere blant annet balansen mellom arbeid og privatliv. Det er ikke sikkert du får den balansen hvis du klatrer.

Jeg har selv vært et sted der jeg bare jobbet og jobbet fordi jeg ville være flink og bli forfremmet. Jeg jobbet meg helt utslitt, og det var ikke bra for meg. Jeg måtte se innover og spørre: Er dette det jeg vil? Er dette rollen og erfaringen jeg ønsker? Ikke la andre styre deg.

Galen Low: Mange antar at en god prosjektleder automatisk blir en god direktør for et prosjektkontor. Men det er ikke nødvendigvis sant. Hva slags resultatmål bruker du for teamene dine, slik at både de som ønsker å klatre og de som vil fordype seg i faget, får muligheter og anerkjennelse?

Julia Rajic: Vekst betyr ikke automatisk at du må klatre. Vekst kan bety å lære mer og styrke evnene dine i rollen du har i dag.

Hvis en senior prosjektleder sier at han eller hun er fornøyd og ikke ønsker å gå høyere, spør jeg hva de liker ved rollen, hva de vil gjøre mer eller mindre av, og finner muligheter for læring. De kan bli med i et fagfellesskap, ta et kurs eller lære mer om et område de ikke kjenner så godt, som SEO eller SEM.

Det gir dem mulighet til å fordype kunnskapen og bli bedre i jobben de har, uten å måtte klatre. Som leder må du lytte til og respektere at noen ikke ønsker en høyere rolle. Du skal utfordre dem til å lære, men ikke presse dem inn i noe de ikke vil trives med.

Galen Low: Vekst er ikke det samme som ambisjon. Mange ønsker å lære og utvikle seg, men det betyr ikke nødvendigvis å klatre. Du kan vokse ved å fordype deg i områder der du ønsker å bli bedre. Jeg liker tanken på å sette mål basert på individuelle behov, ikke bare på organisasjonens tradisjonelle syn på suksess.

Galen Low: Da kommer vi til hovedspørsmålet: Kan det å være prosjektleder få deg inn i toppledelsen? Eller hva må du lære og erfare utenfor prosjektledelse for å bli en sterk kandidat til en topplederrolle?

Julia Rajic: Ja, det tror jeg. Prosjektledere forstår mye om ulike roller. Hvis du tidlig er nysgjerrig og forstår hva folk gjør, hvordan de gjør det og hva som motiverer dem, begynner brikkene å falle på plass.

Jo flere mennesker du møter og snakker med i organisasjonen, desto flere ulike synspunkter og motivasjoner får du. Du begynner å se organisasjonen som en organisme og forstår den i større skala.

Så ja, du kan nå en visepresident-, senior visepresident- eller topplederrolle. Du må være nysgjerrig, være tro mot deg selv og finne ut hva du er god på og hva du liker. For meg har suksess vært en kombinasjon av disse to tingene.

Hvis jeg ikke likte noe, var jeg ikke særlig flink til det. Hvis jeg ikke var flink til det, likte jeg det heller ikke. Du må finne noe du liker. Veien frem kan være indirekte, men nysgjerrighet hjelper deg å finne ut hva du liker, hva du er god på, hva organisasjonen gjør og om du tror på den.

Galen Low: Jeg tror det. C står faktisk for nysgjerrighet. Vi har snakket om muligheten for at prosjektledelse kan føre til toppledelsen, men det vi egentlig sier, er at du må finne din egen vei, lytte til hjertet ditt og vokse i den retningen du ønsker.

Mennesker er skapt for å vokse på en eller annen måte. Oppover er ikke den eneste retningen, og karrierestigen ser ikke lik ut for alle. Hvis du utvikler deg til en leder, handler ledelse om å håndtere tvetydighet og skape en vei, ikke bare følge en.

Du går fra å reagere og koordinere som prosjektleder til å lede og komponere – å skape noe fra ingenting og få folk med deg. Hvis dette er det som begeistrer deg, kan det absolutt finnes en vei oppover i karrierestigen og kanskje inn i en topplederrolle. Men det er ikke det eneste stedet å gå. Det handler om vekst og om å følge hjertet.

Julia Rajic: Det var en veldig god oppsummering. Jeg bare nikket og tenkte: Ja. For en god prosjektleder!

Galen Low: Da er kanskje dette et godt sted å avslutte. Julia, jeg har virkelig likt samtalen. Jeg håper lytterne fikk mye ut av den. Karriereveien er ikke alltid tydelig for prosjektledere, særlig innen digitalt arbeid, men du kan skape din egen vei.

Jeg håper vi kan få deg tilbake. Takk for at du var med.

Julia Rajic: Tusen takk for invitasjonen. Dette har vært veldig morsomt. Det er alltid hyggelig å snakke med deg, men dette var et tema vi begge ønsket å utforske. Jeg håper det var nyttig.

Galen Low: Flott. Takk igjen, lyttere, så høres vi neste gang.

Hva synes du? Er det rimelig at en prosjektleder sikter mot en topplederrolle? Eller kreves det bredere erfaring og større endring for å komme dit? Fortell oss en historie. Kjenner du noen i en topplederrolle som tidligere var prosjektleder? Fortell oss det i kommentarfeltet.

Hvis du vil utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra solide maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til støtten fra kolleger gjennom diskusjonsfora, fellesskapsarrangementer og mastermind-grupper: Som medlem får du over tusen mennesker i ryggen mens du utvikler karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Til neste gang – takk for at du lyttet.