God introduksjon på riktig måte (med Sarah Hoban fra Booz Allen Hamilton)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går lenger enn teori for å gi råd som fungerer når du skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnlegger av The Digital Project Manager.

Du har altså ansatt en ny prosjektleder. Personen sitter ved siden av deg, men du kan ikke unngå å legge merke til at vedkommende bruker hele dagen på å bla gjennom Facebook. Hvorfor skjer det? Kanskje fordi du ikke har fått introdusert personen ordentlig. Det tar jo lang tid, ikke sant? Du har fått en ny medarbeider, men personen kan ikke gjøre noe arbeid. Nå er du stresset og irritert, men den gode nyheten er at det ikke trenger å være slik.

Fortsett å lytte, for i dagens podkast skal vi hjelpe deg med å forstå hvordan du raskt og effektivt kan introdusere nye medarbeidere og teammedlemmer.

Denne podkasten presenteres av Clarizen, ledende leverandør av programvare for virksomhetsprosjekter og prosjektledelse. Besøk clarizen for å lære mer.

I dag har jeg med meg Sarah Hoban. Hun er ledende prosjektleder hos Booz Allen Hamilton og holder til i Washington, DC. Hun er PMP-sertifisert prosjektleder og strategikonsulent med mer enn ti års erfaring. Karrieren hennes handler i stor grad om å ta i bruk prosjektledelsesteknikker, noen ganger på en ganske diskret måte, for å fremme strategi og forbedre prosesser. Hun har en fantastisk blogg, så ta en titt på sarahhoban.com for å lese om prosjektledelseseventyrene hennes og mye mer.

Sarah, velkommen, og takk for at du ville være med.

Sarah Hoban:

Hei, Ben. Takk. Det er flott å være her.

Ben Aston:

Først er jeg alltid nysgjerrig på hva folk holder på med når det gjelder prosjektene de arbeider med. Hva er nytt hos deg for tiden?

Sarah Hoban:

Det skjer faktisk veldig mye. Jeg startet fire nye prosjekter samtidig denne uken.

Ben Aston:

Oi.

Sarah Hoban:

Det er interessant. Jeg kan ikke si at jeg er ekspert på noen av dem, men de handler om eiendom og transport, som er mye av arbeidet jeg har gjort tidligere. Det blir derfor veldig spennende og interessant arbeid. Jeg gleder meg til å komme i gang.

Ben Aston:

Var det din idé å starte alle fire prosjektene i samme uke, eller ble det bare slik?

Sarah Hoban:

Jeg tror ett av dem var planlagt, mens de tre andre ikke var det. Men det er jo det som gjør det morsomt, ikke sant?

Ben Aston:

La oss snakke om å starte et nytt prosjekt. Det høres ut som om noen av oppstartene kanskje var uplanlagte. I en slik situasjon, som jeg tror mange av oss opplever, forsvinner plutselig den normale eller ideelle måten å starte et prosjekt på, og vi må bare sette i gang. Hva er ditt minimumsoppsett for en prosjektoppstart i en slik situasjon?

Sarah Hoban:

I mitt tilfelle var det egentlig ikke en oppstart av et nytt prosjekt, men en overgang fra en annen prosjektleder som sluttet. Jeg måtte derfor raskt forstå hvor prosjektet sto, og hvordan jeg kunne tilføre min egen stil. Jeg tror ikke man bør prøve å skape for mange endringer på én gang. Det handler heller om å finne områdene der man kan tilføre verdi med en gang. Det andre er å knytte kontakt med interessentene og bygge relasjoner til dem. Det er sannsynligvis de to viktigste tingene å tenke på helt i starten.

Ben Aston:

Fortell meg om arbeidet med interessentene. Hvordan liker du å gjøre det?

Sarah Hoban:

Jeg liker å ha en individuell introduksjon med hver av kundens kontaktpersoner som jeg skal samarbeide med, og også med teammedlemmene mine. Det er spesielt viktig å sette seg ned med teammedlemmene og forstå hvilken rolle de har hatt i prosjektet så langt, om de ønsker å gjøre mer, om de ser etter en annen rolle, og rett og slett bli kjent med dem som personer. De blir ellers bare overlatt til en ny prosjektleder uten å vite hvem jeg er eller hva jeg kommer til å be dem om. Det er svært viktig å bli kjent med dem som mennesker.

Ben Aston:

Er hele teamet samlokalisert, eller gjør dere mye av dette på avstand?

Sarah Hoban:

Så langt skjer det på avstand. Noen få personer sitter sammen med meg i Washington, DC, mens et par andre er spredt rundt i USA. Det er altså litt av begge deler.

Ben Aston:

Synes du noen ganger det er utfordrende å bygge gode relasjoner? Du møter dem for første gang, du er den nye prosjektlederen, og de tenker kanskje: «Hva skjer, og hvem er denne personen?» Hvordan får du dem til å like deg?

Sarah Hoban:

Det er et godt poeng. Det er definitivt vanskeligere når folk arbeider på avstand, fordi det er vanskeligere å bygge tillit og nærhet. Én ting jeg liker å gjøre, er å vise sårbarhet. Jeg sier til dem: «Dere vet mer om dette prosjektet enn jeg gjør, så dere må lære meg litt.» Jeg tror det får folk til å slappe av.

Ben Aston:

Bortsett fra å ta over mange prosjekter og håndtere prosjekter som allerede er i gang, hvilke prosjektledelsesutfordringer møter du mer generelt i rollen din?

Sarah Hoban:

Jeg tror det handler om å ta over et prosjekt der det kanskje ikke finnes så mye struktur eller tydelige arbeidsmåter, og finne ut hvordan man kan innføre noe av denne strukturen uten at det blir for kostbart. Det er én utfordring å få oversikt over budsjetterte roller og se hvor vi kan tilføre verdi eller gjøre ting enklere. En annen utfordring er at jeg tar på meg en større portefølje av prosjekter og må finne ut hvordan jeg kan balansere den bedre. Jeg må komme meg ut av detaljene jeg ikke trenger å være så involvert i, og gi fra meg kontroll. Det er vanskelig, særlig når man ikke kjenner arbeidet så godt. Det er noe jeg går gjennom akkurat nå.

Ben Aston:

Hva har du i verktøykassen din for tiden? Hva bruker du til å styre de ulike arbeidsstrømmene og selve prosjektene?

Sarah Hoban:

Jeg lager kostnadsplaner for hvert prosjekt. Når de er på plass, gir de meg i det minste en følelse av lettelse, fordi jeg forstår hvilke budsjettmessige rammer jeg arbeider innenfor. Det er det første jeg gjør, bortsett fra å møte menneskene. Deretter leser jeg grundig gjennom de viktigste prosjektdokumentene, kontraktene, prosjektmandatet og omfangsbeskrivelsen, slik at jeg begynner å gjøre meg kjent med arbeidet. Så lytter jeg mye, deltar i møter og lar andre lede i stedet for å være den som snakker og styrer alt. Jeg prøver å trekke meg litt tilbake og la prosjektet gå sin gang, samtidig som jeg er tilgjengelig for å styre det i riktig retning.

Ben Aston:

Hvilket programvareverktøy liker du best for prosjektledelse akkurat nå?

Sarah Hoban:

Jeg er besatt av Microsoft Planner.

Ben Aston:

Greit.

Sarah Hoban:

Jeg er kanskje ikke nødvendigvis knyttet til Planner spesifikt, men selve ideen med et verktøy for kanban-tavler har vært fantastisk. Det har vært en svært god måte å få oversikt over en portefølje av prosjekter, se hva jeg har på gang, planlegge dagen og forstå prioriteringene. Da løper jeg ikke rundt helt spredt, selv om det noen ganger føles slik. Det hjelper meg også med å gi de yngre prosjektlederne mine innsyn i alt som skjer.

Ben Aston:

Bruker du det bare selv, eller får du teamet til å bruke verktøyet også?

Sarah Hoban:

Teamene bruker det også.

Ben Aston:

Har du nylig funnet noe annet som gjør livet litt bedre? Du nevnte Microsoft Planner. Har du oppdaget andre verktøy eller triks?

Sarah Hoban:

Planner er det viktigste for meg. Jeg har også prøvd å sette tydeligere grenser rundt tiden min. Selv om jeg har mye å gjøre, sørger jeg for å sette av tid til meg selv, slik at jeg kan komme tilbake på jobb uthvilt og være der for teamet mitt. Jeg vet ikke om det er et triks, men tidsstyring og forsøket på å forbedre den er en kontinuerlig innsats.

Ben Aston:

Hva gjør du for å lade opp og koble deg fra prosjektenes konstante arbeid?

Sarah Hoban:

To ganger i uken går jeg fra jobb klokken fire og til treningssenteret. Det er hellig tid. Hvis jeg må koble meg på igjen senere, gjør jeg det, men da har jeg forlatt kontoret. Jeg prøver også å trene to morgener i uken. Noen dager kommer jeg tidlig, andre dager går jeg tidlig, og så tar jeg igjen tiden på den andre siden. Det er utrolig viktig. Hvis jeg gir avkall på det, mister jeg oversikten.

Ben Aston:

Du har din egen blogg, sarahhoban.com, som inspirerer andre prosjektledere. Hvor går du for å hente inspirasjon og utvikle deg personlig?

Sarah Hoban:

Jeg leser mye om prosjektledelse. Jeg liker også Trello-bloggen. Girl’s Guide to PM er flott. Jeg leser et par slike kilder jevnlig. Jeg leser mange artikler fra Fast Company og mange bøker om produktivitet. Det høres kanskje litt nerdete ut, men det hjelper meg å koble av. Akkurat nå leser jeg «The 7 Habits of Highly Effective People», som jeg vet er en klassiker. Jeg har ikke kommet en fjerdedel gjennom boken ennå, men jeg liker den veldig godt og anbefaler den på det sterkeste.

Ben Aston:

Og er du nå svært effektiv?

Sarah Hoban:

Jeg er fortsatt i fasen der jeg prøver å forstå hva som skal til for å bli svært effektiv, men så langt føler jeg meg bra.

Ben Aston:

La oss snakke om innlegget ditt. Det handler om å være effektiv når man introduserer nye teammedlemmer og sørger for at menneskene rundt oss blir så effektive som mulig, så raskt som mulig. I innlegget ditt skriver du om hvordan den virkelige utfordringen etter at man har ansatt et nytt teammedlem, er å få personen raskt opp på nivå. Du går gjennom hva en personalhåndbok bør inneholde, med gode eksempler. Personalhåndbøker kan også kalles standardiserte arbeidsprosesser, introduksjonsveiledninger eller brukermanualer. Kjernen i artikkelen er å gjøre introduksjonsprosessen operasjonell, slik at den blir effektiv, smidig og repeterbar.

Trenger vi virkelig å gjøre dette? Hvorfor bør vi bry oss om å introdusere folk på en god måte?

Sarah Hoban:

Det er et godt spørsmål. Det finnes flere grunner. For det første vil man sørge for at de som begynner, får en positiv opplevelse helt fra starten. Det kan noen ganger ha lavest prioritet fordi vi har mye å gjøre og tenker at folk kan finne ut av ting selv. Men det er viktig å etablere en teamkultur som viser at man respekterer og verdsetter medlemmene, behandler dem som mennesker, verdsetter tiden deres og ønsker dem velkommen som en del av teamet. Det er viktig å ha en plan for å få folk raskt opp på nivå.

Jeg forsto ikke hvor viktig dette var før jeg begynte å snakke med noen av medarbeiderne som hadde vært på teamet i seks måneder til ett år. Hvis noe hadde skjedd under introduksjonen som ikke var ideelt, kunne det dukke opp igjen. Det kunne være den minste ting jeg aldri ville ha tenkt over, men som noen husket. Førsteinntrykk har betydning.

Den andre grunnen er din egen mentale helse. Når folk begynner, er det ofte en periode der de ikke har så mye å gjøre. Da kan man bruke tiden til å få unna ting på huskelisten eller praktiske oppgaver på kontoret. Det er derfor også viktig å ha en plan på plass.

Ben Aston:

Førsteinntrykk betyr virkelig mye, og de skapes ofte i løpet av de første dagene. Noen tenker kanskje at de selv ble kastet ut på dypt vann, og at det er en del av erfaringen. Men hvis vi kan hjelpe folk med å få en god opplevelse og føle at de kan bidra fra starten, er det svært viktig.

Det finnes også ulike nivåer av introduksjon. Man introduseres til organisasjonen eller virksomheten, deretter til teamet, prosjektet og til slutt rollen. Hvordan mener du denne prosessen bør fungere? Er det alltid én løsning som passer for alle, eller hvordan tilpasser du prosessen?

Sarah Hoban:

På organisasjonsnivå er det bra om prosessen er konsekvent, uavhengig av rollen, prosjektet eller teamet personen skal tilordnes. Det etablerer virksomhetskulturen og viser hvordan den nye medarbeideren kan finne sin plass i den.

Jeg mener standardisering er viktig på dette nivået, men når man går videre til teamet, prosjektet og rollen, bør prosessen tilpasses. Alle team har ulike personligheter og arbeidsmåter. Prosjektet kan ha andre prioriteringer, og rollen vil være svært individuell. Den nye medarbeideren har også noe innflytelse på dette, men det er viktig å gi en overordnet struktur som hjelper personen med å forstå hva rollen innebærer.

Ben Aston:

La oss snakke om dårlig introduksjon. Har du hatt noen dårlige erfaringer med det?

Sarah Hoban:

Alle kjenner igjen en dårlig introduksjon når de ser den. Man møter opp, og ingen ser ut til å huske at man skulle begynne. Det finnes ikke engang en penn til deg. Jeg har hatt praksisplasser der det kom som en overraskelse at jeg skulle begynne den uken, og folk visste ikke helt hva de skulle gjøre med meg. Det er et tydelig tegn på en dårlig introduksjon.

Allerede i ansettelsesprosessen er det viktig å ha åpne kommunikasjonslinjer mellom lederen, rekruttereren og den aktuelle kandidaten. Når personen begynner, gjør det stor forskjell å sende en melding på forhånd for å si at du gleder deg til den første dagen. Det motsatte er manglende kommunikasjon og manglende plan.

Ben Aston:

Når det haster, faller ofte alt dette bort. Det skjer ofte når et nytt prosjekt kommer inn og vi prøver å utvide teamet raskt. Man ansetter noen på fredag, personen begynner mandag, og når vedkommende møter opp, har man ikke engang skaffet en datamaskin. Man leter etter en pult, skjermer og utstyr. Det er virkelig dårlig introduksjon, og jeg har selv vært skyldig i det.

Når det gjelder god introduksjon, har vi begynt å legge prosessen inn i Trello. Vi har en stor kanban-tavle med dokumenter som folk kan lese, og en plan for uke én, uke to og uke tre. Vi kan lage en ny tavle for hver person.

Hva bør vi ta med i en slik tavle eller prosess? Hvordan ser god introduksjon ut for deg?

Sarah Hoban:

Det er flere ting. Noe skjer før personen begynner. Når personen først er ansatt, bør man ha en veiledning eller et dokument som gjør at lederen slipper å improvisere. På teamet mitt laget vi nylig en introduksjonsveiledning, og lot den nyeste medarbeideren utvikle den basert på erfaringene sine. Den beskriver informasjon om virksomheten og de tingene som er spesifikke for teamet vårt.

Vi laget også en egen veiledning for lederne som skal introdusere medarbeiderne. Den inneholder ting som: «Det er to uker til personen begynner – ikke glem å bestille datamaskinen.» Det er en sjekkliste som hjelper lederen og teamet.

Fra den nye medarbeiderens perspektiv handler det om å føle seg velkommen og inkludert. Vi prøver å sende en velkomstmelding før første dag og sørge for at det er planlagt en lunsj eller kaffe. Det kan være en uformell pizzalunsj der folk kommer innom og møter den nye personen.

Det handler også om å gi medarbeideren myndighet. Man gir dem veiledningen og sier: «Her er tingene du skal sette deg inn i.» Noe kan være å lese om fordeler eller oppdatere CV-en, men noe bør også være reelle oppgaver som gjør at de føler at de bidrar tidlig.

Ben Aston:

Det er viktig å gi folk myndighet fra starten og la dem arbeide selvstendig. Her er ti ting du bør gjøre – hvordan du løser dem, er opp til deg. Det gjelder særlig planlegging av møter: Her er ti personer du bør snakke med, så får du det til å skje.

Jeg liker ideen om en plan for dag én, dag to, uke én, uke to og den første måneden. Da forstår folk når de forventes å begynne å forstå, og når de forventes å bidra. Vi kan gi dem lesestoff, men det blir kjedelig. Det er bedre å gi dem oppgaver og utstyre dem til å løse dem.

Det er viktig å lære dem prosjektprosessen trinn for trinn: Hvordan fungerer prosjekter her? Hvordan fungerer prosjektstyringen? Hvordan gjør vi estimering og omfangsarbeid? Det varierer fra virksomhet til virksomhet. Når vi gir folk oversikt over arbeidsprosesser, verktøy og økonomi, setter vi dem opp for å lykkes og gjør dem i stand til å bidra raskere.

Det er også viktig å gi dem ting å gjøre når de har ledig tid, slik at de ikke bare sitter og blar på Facebook og venter på beskjed. En plan for virksomhetsprosesser, prosjektledelse, arbeidsprosesser, verktøy, rombestilling og konferanselinjer, samt informasjon om kunder og regler, vil gjøre introduksjonen raskere.

Sarah Hoban:

Ja, absolutt.

Ben Aston:

Hvordan introduserer du noen for selve prosjektprosessen og hjelper dem med å forstå både det overordnede bildet og detaljene i hverdagen?

Sarah Hoban:

Det er et arbeid som pågår. Det som fungerer godt, er en kombinasjon av mye informasjon de kan lese og konkrete oppgaver de kan begynne med. For prosjektene mine prøver jeg å lage et prosjektinitieringsdokument. Det er en oversikt på én til to sider over alle prosjektene i teamet. Den nye medarbeideren kan oppdatere dokumentet etter hvert som personen blir kjent med teamet og møter folk.

Det er nyttig å lese om prosjektene, forstå oversikten og snakke med andre prosjektledere på teamet. Da lærer den nye medarbeideren mer om porteføljene deres, hvordan vedkommende kan bidra, og hvilke verktøy de andre prosjektlederne bruker.

Vi har ikke nødvendigvis standardverktøy som brukes på alle prosjekter, fordi arbeidet vårt er svært forskjellig. Det handler om å bli kjent med prosjektlederne og velge de delene av arbeidsmåtene deres som passer for deg. Jeg liker at vi kan være selvstendige og tilpasse strategiene etter hva som fungerer for den aktuelle kunden eller prosjektet.

Vi tok også med en veiledning for nettverksmøter i introduksjonsdokumentet. Det høres kanskje rart ut, men folk fortalte meg at det var svært nyttig. Den forklarte hva man burde snakke om, hvordan man skulle sende forespørselen, hvordan man skulle gjennomføre møtet og hvilke spørsmål man kunne stille. For personer med lite arbeidserfaring var dette spesielt nyttig for å forstå hvordan man blir kjent med arbeidslivet.

Ben Aston:

Jo lenger vi har vært i en organisasjon, desto mer blinde blir vi for vår egen kultur. Nye medarbeidere er derfor ofte de beste til å fortelle oss hva vi ikke forklarer. Jeg liker ideen om å gi den nye medarbeideren ansvar for å videreutvikle håndboken og spørre: «Hva mangler vi? Hva forteller vi deg ikke, fordi vi tar det for gitt?»

Hvis noen aldri har laget en introduksjonshåndbok eller personalhåndbok før, og en ny medarbeider begynner neste uke, hva er det viktigste å gjøre?

Sarah Hoban:

Et generelt råd er at man ikke trenger å lage alt fra bunnen av. Hvis det finnes virksomhetspolicyer eller annen informasjon man kan lenke til i stedet for å gjenta alt, bør man gjøre det. Informasjon om bærbar datamaskin, personalgoder og lignende kan hentes fra andre steder.

Det er også viktig å ha oversikter over prosjektene teamet arbeider med, og informasjon om teammedlemmene. Vi har laget det vi kaller kompetansekort. Alle skriver om bakgrunnen og interessene sine. Det ligner på en CV, men er litt mer uformelt og inneholder også morsomme fakta. Den nye medarbeideren får i oppgave å kontakte teammedlemmene og be dem oppdatere kortene. På den måten blir personen kjent med alle i løpet av den første uken.

Til slutt er det viktig å forklare kvalitetssikrings- og stilveiledningen fra starten. Nye medarbeidere kan gjerne delta i sluttkontroller av dokumenter, fordi de har et friskt perspektiv. Det hjelper dem også med å forstå hvordan vi skriver og leverer arbeid.

Ben Aston:

Tusen takk for at du ville være med i dag, Sarah, og for alle de gode rådene om introduksjon.

Hva synes du?

Sarah Hoban:

Dette var en flott samtale.

Ben Aston:

Hvis du har hatt en god introduksjonsopplevelse eller laget en god personalhåndbok, vil jeg gjerne at du deler den med oss og forteller hva du mener kjennetegner en god introduksjon i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, inviterer jeg deg til å bli med i fellesskapet vårt gjennom DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for tilgang til Slack-teamet vårt, maler, verksteder, kontortid, e-bøker og mer.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og bruke et par minutter på å legge igjen en ærlig vurdering. Vi setter stor pris på det. Takk for at du lyttet.