Fargelegg prosjektlinjene (med Maik Stettner fra EA Games)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går utover teorien for å gi ekspertråd innen prosjektledelse, slik at du kan lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnleggeren av Digital Project Manager. Så la oss være ærlige: Er du klar til å levere prosjektene dine innenfor budsjett? Og i henhold til tidsplanen? Er du også klar til å levere det avtalte omfanget? Er du usikker? Hvordan vet du det, og hvordan gjør du det? Det er egentlig dette dagens podkast handler om: prosjektstyring.

Det er egentlig bare linjene vi tegner rundt prosjektene våre for å hjelpe oss med å forstå prosjektets rammer – hvor vi skal fargelegge. Og det hjelper oss med å vite når vi fargelegger utenfor linjene i prosjektet.

Denne episoden er sponset av Resource Guru, planleggingsverktøyet for ressurser som brukes av team i selskaper som Apple, Ogilvy, Deloitte og Publicis. DPM-lyttere får 20 % rabatt så lenge kontoen varer, med kupongkoden DPM2018.

Les mer hos Resource Guru

I dag snakker jeg med Maik Stettner. Maik er nylig utnevnt til utviklingsdirektør for EA Games, tidligere hos FCV, der han leder teamet. Han er også en av våre egne DPM-eksperter ved Digital Project Manager-skolen. Når du leder et team av prosjektledere, er prosjektstyring virkelig noe du blir lidenskapelig opptatt av. Og Maik har mye erfaring med dette. Du vil at teamet ditt skal levere innenfor budsjett. Du vil at teamet skal nå tidsfristene og milepælene; ellers begynner ting å rakne, og du må involvere deg. I dag skal vi derfor snakke om hvordan vi kan styre prosjektene våre bedre, og hvilke kontroller vi kan innføre. For det første vet vi da om vi er på rett spor. For det andre gir det oss noen alternativer når vi begynner å komme ut av kurs.

Jeg håper det høres bra ut. Maik, hei og velkommen til programmet.

Maik Stettner:

Hei, Ben. Takk for invitasjonen.

Ben Aston:

Hyggelig å ha deg tilbake. Maik, fortell oss litt om at du nå går over fra FCV, der du ledet et team av prosjektledere, til rollen som utviklingsdirektør i EA Games. Vet du egentlig hva det innebærer ennå?

Maik Stettner:

Det finner jeg snart ut av. Fokuset er fortsatt på prosjektledelse. Når jeg går fra en byråbakgrunn til spill hos Electronic Arts, er ikke spill helt nytt for meg, siden jeg har jobbet i ulike bransjer tidligere i karrieren. Jeg gleder meg til å fordype meg i det igjen. Det er ganske komplekst fra et prosjektledelsesperspektiv, så det blir utfordrende og dynamisk, og jeg kommer sannsynligvis til å bruke denne typen prosjektstyring der også.

Ben Aston:

Bra saker. Når du tenker på å gå inn i en ny rolle og lære andre verktøy og arbeidsmåter, er det noe du nylig har oppdaget eller brukt som du tenker: «Ja, dette vil jeg definitivt ta med meg inn i den nye rollen»? Nye verktøy eller tilnærminger?

Maik Stettner:

Jeg føler at jeg har lært dette i alle rollene jeg har hatt. Jeg har alltid lært nye aspekter og perspektiver på hvordan problemer kan løses. Særlig når man arbeider med programvare eller digital prosjektledelse, møter man lignende problemer, men det kan finnes alternative måter å løse dem på. Det kan være gjennom verktøy for feil- og oppgavesporing, som stadig blir bedre, eller verktøy som gir deg analysene du trenger for å ta raske beslutninger. Jeg tror ikke jeg kan nevne ett bestemt verktøy, bortsett fra de vanlige. Men det er interessant å se at mange av problemene er ganske like, enten du bygger en app, et skrivebordsprogram, et nettsted, et spill eller noe annet. Tilnærmingen til å løse dem er også ganske sammenlignbar.

Ben Aston:

Ja, noe av det interessante jeg har oppdaget etter at jeg begynte med konsulentoppdrag, er at selv når du tror du vet hvordan ting skal gjøres – for eksempel ressursplanlegging med et verktøy som Resource Guru, eller andre verktøy som Harvests Forecast – kan du oppdage at det er en helt annen sak når du prøver å bruke verktøyet slik et annet byrå gjør. Det samme verktøyet kan brukes på svært mange forskjellige måter, og det kan gjøre ting ganske kompliserte.

Men det du sier om data og analyser, er svært viktig. Det leder inn på artikkelen du har skrevet om prosjektstyring. Når vi leder et team av prosjektledere eller arbeider sammen med prosjektledere, vil vi være sikre på at vi ikke bare stoler på magefølelsen eller på om noe virker å være på rett spor. Data er avgjørende, ikke sant?

Maik Stettner:

Absolutt. Særlig i rollene mine som leder for prosjektledere har jeg ikke alltid full innsikt i detaljene som prosjektlederen som arbeider med prosjektet har. Derfor er jeg avhengig av å se på datapunktene og følge med på hvordan budsjettet utvikler seg, hvordan forbrukstakten er, og så videre. Det gjør det vanligvis mulig for meg å ta beslutninger sammen med prosjektlederne eller teamet som arbeider med prosjektet.

Ben Aston:

Så dette er egentlig prosjektstyringen vår. Når vi tenker på programledelse eller på å lede et team av prosjektledere, er dette dataene vi ser på. Og dette er leveransene som prosjektlederne på teamet vårt produserer. Fortell oss om prosjektstyring. Hvordan vil du definere eller forstå begrepet? Det er tingene vi bruker til å styre prosjektene våre, men hva består de egentlig av?

Maik Stettner:

Det er et litt skremmende begrep. For meg beskriver prosjektstyring alle verktøyene du trenger for å få riktig informasjon, slik at du kan ta veloverveide beslutninger. Det gjelder alle datapunkter du kan samle inn for å ta beslutninger om kostnad, tid, omfang og så videre. Det henger selvfølgelig direkte sammen med kundedialog og alle de dynamiske beslutningene du må ta i et prosjekt: Er teamet stort nok? Trenger jeg noen flere? Holder vi tidsplanen? Holder vi budsjettet? Det er i praksis et rammeverk på høyt nivå for å styre prosjekter og ta informerte beslutninger.

Ben Aston:

Hvilke dokumenter synes du er mest nyttige for dette? Vi kan produsere en hel rekke ulike dokumenter. Hvis vi reduserer det til det mest grunnleggende, hvilke dokumenter er mest nyttige for deg som prosjektleder, eller som programleder eller leveransedirektør som leder flere prosjektledere?

Maik Stettner:

Det mest grunnleggende jeg anbefaler alle, er å lage en ærlig statusrapport. Det er en rapport om prosjektet som inneholder alle relevante nøkkeltall for det pågående prosjektet, som totale prosjektkostnader, gjenstående budsjett, forbrukstakt, hva som ble oppnådd den siste måneden, og overordnede tiltak, risikoer, hindringer og beslutninger. I prosjektene jeg har arbeidet med, har vi vanligvis laget statusrapporter hver uke. Vi sørget også for at kunden alltid fikk se dem, slik at kunden kunne ta beslutninger basert på en tydelig forståelse av hvor prosjektet står.

Statusrapporten er også et svært viktig og enkelt verktøy for prosjektlederen til å holde seg selv under kontroll. Du kan begynne uken med å lage en statusrapport, kontrollere nøkkeltallene, se hvordan budsjettet utvikler seg og hvor du er i tidsplanen. Deretter kan du gå gjennom den med kunden, for eksempel i faste møter som ofte ikke trenger å vare lenger enn en halvtime. De fungerer som en regelmessig avsjekk og bidrar til å bygge et forhold til kunden. Det trenger ikke bare å foregå digitalt; det kan også gjøres ansikt til ansikt. Det er faktisk alltid bra å møtes fysisk, fordi det skaper en relasjon og et nivå av tillit og åpenhet der muligheter, problemer og hindringer kan diskuteres.

Ben Aston:

Så du lager dokumentasjonen og har regelmessige avsjekker med kunden. I disse statusmøtene produserer dere statusrapportene. Men hva annet deler du? Det er én ting å forsøke å styre prosjektene internt, men noe annet å dele dataene med kunden. Bortsett fra statusrapporter, hva er det grunnleggende for deg når du styrer prosjektene sammen med kunden?

Maik Stettner:

Et viktig verktøy for å beholde kontrollen over et prosjekt er en endringsforespørsel, eller egentlig prosessen for endringsforespørsler med tilhørende skjemaer. Hver gang det avtalte omfanget endres, og du for eksempel må legge inn ekstra arbeid eller prosjektteamet må endre retning for å oppfylle tidsforventninger, bør det dokumenteres. I mange prosjekter er endringsforespørsel nesten et forbudt begrep, og man er redd for å bruke det fordi kunden kan bli irritert. Men det er faktisk helt normalt.

Endringsforespørsler trenger ikke nødvendigvis å ha noen konsekvens. Selv om endringen fortsatt er innenfor budsjettet og ikke påvirker tidsplanen, er det likevel en god idé å dokumentere den og venne kunden til at det finnes en prosess for endringsforespørsler. Hvis det senere tas en beslutning som påvirker budsjettet, er det viktig å håndtere den grundig, dokumentere den og få alle til å godkjenne endringsforespørselen.

Ben Aston:

En annen type dokumentasjon du snakker om, og en annen prosjektkontroll, er RAID-loggen. Det er også en viktig del av prosjektstyringen. Hvis du virkelig bare skulle velge ett dokument for å styre prosjektene, hvilket ville du valgt?

Maik Stettner:

Det viktigste er en god og solid statusrapport. En RAID-logg går mer i detalj, og avhengig av prosjektets kompleksitet trenger du kanskje ikke den i samme grad. Statusrapporten skal likevel inneholde enkelte av disse elementene. Hvis du har risikoer, hindringer eller andre forhold, må du sørge for at det finnes plass til dem i statusrapporten, slik at alle følger med. Regelmessige møter med kunden, der du viser de viktigste nøkkeltallene og går gjennom den aktuelle prosessen og fremdriften, er likevel den viktigste kontrollen for meg.

Ben Aston:

Det handler vel litt om balanse. Hvor mye kontroll kan vi egentlig skape gjennom dokumentasjonen? Det bringer oss til en viss grad inn på agil prosjektledelse. Vi vil ikke binde oss opp i dokumentasjon av krav eller kontroller fordi det kan begrense prosjektet. Men hvordan finner du balansen mellom å bruke all tiden på å følge med på budsjettet, oppdatere statusrapporten hver uke og ha møter – og å gjøre akkurat nok til å holde kontrollen og holde kunden orientert?

Maik Stettner:

Når jeg starter et nytt prosjekt, prøver jeg å begynne ganske pragmatisk. Jeg starter med en prosjektstatus eller hva du vil kalle det, som er enkel for meg å produsere. Jeg kan ofte hente den fra programvaren vi allerede bruker, for eksempel ressursplanleggingsprogramvare som Resource Guru, timeregistreringsprogramvare eller det selskapet benytter. Da får jeg de grunnleggende nøkkeltallene, og det kan være nok til å komme i gang. Enkelte kunder trenger mer og forventer høyere detaljnivå, men for deg som prosjektleder er det et godt utgangspunkt både for å følge de interne nøkkeltallene og for å presentere noe for kunden. Det tar ikke nødvendigvis så mye tid å samle dette regelmessig.

Du vil ikke skape for mye arbeid, for da er sjansen stor for at du ikke gjør det. Det kan falle mellom sprekkene når det blir hektisk, eller når prosjektet krever all oppmerksomheten din. Da vil den løpende rapporteringen forsvinne fra fokus.

Ben Aston:

Det er et godt poeng: Gjør akkurat nok til å styre prosjektet. Det viktigste er kanskje rytmen vi gjør det med. Det hjelper ikke å ha tidenes statusrapport og fantastiske prosjektkontroller i begynnelsen av prosjektet hvis det tar timevis å hente ut alle dataene og fylle ut alle feltene. Da tar det for lang tid, du slutter å produsere rapporten og mister kontrollen over prosjektet.

Maik Stettner:

Nettopp. Du må også huske at dette går begge veier. Du som prosjektleder må vite hva som skjer for å ta informerte beslutninger. Kunden vil vite hva som skjer, men det interne teamet fortjener også å vite det. Jeg har ikke nødvendigvis kjørt teamet mitt gjennom en tørr statusrapport. Jeg har funnet andre måter å vise budsjettbegrensninger, tidsplaner og lignende på. Men det er viktig å ha nok kunnskap og nøkkeltall til å holde alle orientert, slik at alle arbeider med det samme prosjektet.

Ben Aston:

Dette gjelder altså ikke bare kundene, men også teamene våre. Teamet må forstå prosjektets begrensninger. Hvis prosjektet bruker ressurser svært raskt, og vi må samle oss som team for å finne en mer effektiv arbeidsmåte, er dataene nyttige – ikke bare for kunden, men også for teamet. Da kan vi si: «Vi må kanskje endre retning litt. Vi klarer kanskje ikke å fullføre like mye som vi håpet. La oss samle oss og tilpasse oss.»

Dataene betyr ikke at du bare er en vanskelig prosjektleder. De viser teamet statusen: Vi bruker for mye tid på brukeropplevelse og design, og vi har kanskje ikke nok budsjett igjen til å kvalitetssikre dette ordentlig hvis vi ikke avslutter snart.

Du har også skrevet om prosessen for å innføre prosjektstyring og hvordan man bruker den til å styre prosjektene. Du snakket om å evaluere, planlegge, reagere og knytte sammen. Kan du gå gjennom denne prosessen og forklare hvordan du får den til å fungere?

Maik Stettner:

Som prosjektleder må du alltid være informert om hvor ting står for å kunne ta gode beslutninger. Derfor begynner prosessen med evaluering. Du må vite hvor prosjektet står og hvor det befinner seg i prosjektplanen. Ligger du an til å levere det forventede resultatet? Kommer du til å nå målet? Det handler ikke bare om nøkkeltall. Du må også forstå hva teamet gjør, stille spørsmål og bli en ekspert på høyt nivå innenfor områdene du arbeider med – brukeropplevelse, design, utvikling og kvalitetssikring. Da kan du vurdere hvor det er mulig å forenkle eller spare tid, og hvor det ikke er mulig.

Det leder til det andre trinnet: planlegging. Ofte må vi samle informasjon fra flere steder, og ting må endres – tidsplan, omfang og så videre. Du må planlegge dette og planlegge neste trinn sammen med teamet basert på kunnskapen du har. Som prosjektleder har du begge perspektivene: kundens side og teamets interne kunnskap. Deretter lager du hovedplanen for å få prosjektet i mål.

Det neste trinnet er å reagere. Gjennomfør endringene basert på planen. Det innebærer å informere kunden, endre prosessen ved behov, oppdatere dokumentasjon og systemer for oppgavesporing som Jira, oppdatere tidsplanene og sørge for at alle justeringer blir utført.

Det siste trinnet er å knytte sammen. Som prosjektleder er du limet som holder teamet sammen. Alle bør ideelt sett vite det du vet på overordnet nivå. Del derfor kunnskapen med teamet, slik at alle får helhetsbildet. Kunden må være orientert, og teamet må være orientert. Deretter må du håndtere endringene slik at dere faktisk kan levere dem.

Ben Aston:

Det jeg hører, er at det egentlig finnes to deler her. Fra et prosjektledelsesperspektiv er dataene svært viktige. Datapunktene gjør det mulig å vurdere hvor prosjektene står, og på et overordnet nivå bestemmer vi raskt hvordan vi skal prioritere ressurser og prosjekter for å levere.

Men prosjektstyring handler ikke bare om data eller om å samle inn informasjon. Det handler også om å starte en samtale og inkludere teamene i diskusjonen om hvordan prosjektet skal styres, hvordan vi best kan levere, og hvordan vi kan arbeide mer agilt. Vi må tilpasse oss underveis i stedet for bare å låse alt, kjøre statusrapporter, oppdage at vi er over budsjett og stoppe der. Jeg liker poenget ditt om å gjøre dette til en samtale.

For dem som aldri har laget ordentlige statusrapporter for kunder eller prosjekter: Hva er det første steget for å få kontroll på prosjektene? Selv om man ikke kommer så langt som til en statusrapport eller en av disse prosjektkontrollene, hva bør prosjektledere først tenke på når de skal levere og styre prosjekter?

Maik Stettner:

For meg handler det om å få et godt bilde av hva som må gjøres for å levere prosjektet. Både fra kundens perspektiv og internt. Hva forventer kunden? Finnes det drivere? Er det en bestemt dato prosjektet må være ferdig til, for eksempel fordi en kampanje pågår eller fordi en lederpresentasjon skal holdes? Internt må du også forstå hvilket team du trenger, og hvordan arbeidet skal organiseres. Med erfaring kan dette hjelpe deg med å anslå planen på overordnet nivå og hvilke kontrollpunkter du trenger underveis.

Statusrapporten hjelper deg først og fremst med å holde deg selv på sporet og ikke glemme disse kontrollpunktene. Det er nøkkelen. Det handler om en kombinasjon av nøkkeltall, myke ferdigheter og det å beholde et rolig overblikk over prosjektet, slik at du alltid forstår nøyaktig hvor du står – også når prosjektet er komplisert. Deretter tar du informerte beslutninger og finner verktøyene som hjelper deg med å ta dem.

Ben Aston:

Data betyr ingenting hvis vi ikke kan sammenligne den med noe. Det hjelper ikke å hente ut statusrapporter hvis vi ikke har en prosjektplan å sammenligne dem med. Sørg derfor for at du har en ordentlig plan, slik at du kan måle fremdriften mot den. En annen ting som ofte mangler, er timeregistrering og nøyaktig sporing av hvor mye tid som brukes på de ulike oppgavene. Selv om tidssporing kan være noe av det mest smertefulle du kan be noen om å gjøre, kan det gi deg kontroll når du kobler tidsbruken mot prosjektplanen. Det er svært gode råd. Takk, Maik. Det har vært flott å ha deg med.

Maik Stettner:

Takk, Ben.

Ben Aston:

Som en av våre DPM-eksperter skal Maik også delta i det kommende kurset vårt, som starter i september. Det heter Mastering Digital Project Management. Dette er et intensivt sjuukers kurs i digital prosjektledelse. Du lærer å lede komplekse digitale prosjekter effektivt. Kurset inneholder videoleksjoner, oppgaver, gruppediskusjoner og mulighet for veiledning. Gå til thedpmschool.com og meld deg på. Det er fortsatt noen plasser igjen, men kurset starter 10. september. Hvis du vil bidra til samtalen om prosjektstyring og hvordan vi kan styre prosjektene bedre, kan du gå til ressursdelen på thedigitalprojectmanager.com og bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du mange interessante samtaler. Kommenter innlegget, snakk om det på Slack, og la oss finne ut hvordan vi kan styre prosjektene våre bedre.

Men frem til neste gang: Takk for at du lyttet.