Come rendere la gestione dei tuoi progetti socialmente intelligente (con Kim Wasson di IvyBay Consulting LLC)

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Ben Aston:

Ascolta questa statistica. Solo il 30 percento dei tuoi progetti tecnologici avrà veramente successo. Quindi se lo rigiriamo, vuol dire che il 70 percento dei tuoi progetti probabilmente fallirà. Ora, se vuoi fare qualcosa a riguardo, puoi aumentare quella probabilità di successo. E oggi parleremo proprio di ciò: la competenza tecnica non basta più.

I project manager hanno bisogno di più della sola competenza tecnica e di quelle hard skill per guidare i loro team e prevenire il fallimento dei progetti e portarli al successo. Servono delle soft skill. Servono soft skill forti. Ma con tutte queste soft skill, come possiamo applicarle nella pratica? Continua ad ascoltare il podcast di oggi sull’intelligenza sociale.

Grazie per essere qui, io sono Ben Aston, sono un digital project manager. E ti ringrazio per esserti unito a questa nostra prima videocast in assoluto. Abbiamo la missione di aiutare i digital project manager a raggiungere il successo, ottenere più fiducia, migliorare le competenze e costruire connessioni. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com dove puoi scoprire la nostra formazione online e le risorse offerte attraverso la Membership.

Oggi sono con Kim Wasson. Kim ha lavorato in diverse organizzazioni software, tra cui IBM, eBay, che probabilmente conosci. Ora è una consulente. È consulente presso IvyBay, se vuoi dare un’occhiata. Offre consulenza per project manager, programm manager. In pratica, cerca di far raggiungere il successo ai project manager. Cerca di evitare che i progetti falliscano continuamente.

E proprio di questo parleremo oggi. Parleremo del fallimento dei progetti. Discuteremo anche del suo libro che ho qui con me. Si chiama The Socially Intelligent Project Manager: Soft Skills That Prevent Hard Days (Il Project Manager Socialmente Intelligente: Soft Skill che Prevengono Giornate Difficili). E vogliamo proprio evitare le giornate difficili. Quindi penso che sarà una bella conversazione. Ciao Kim e grazie mille per essere con noi oggi.

Kim Wasson:

Grazie a voi per avermi invitata.

Ben Aston:

Sono curioso di sapere qualcosa di più sul tuo lavoro quotidiano. Ovviamente hai appena scritto un libro, il che è ottimo. Ma riguardo la consulenza in IvyBay che porti avanti, aiutando project manager ad avere successo e facendo coaching alle persone, come è la tua giornata tipo?

Kim Wasson:

È varia. Lavoro ancora con i clienti come project manager, e collaboro molto con startup che stanno cercando di superare la fase in cui tutti sono eroi e iniziare ad avviare dei veri progetti. Questo è quello su cui mi sto focalizzando ora. A volte anche grandi aziende e faccio coaching a project manager, sia nuovi che esperti.

È una gamma ampia. Per i nuovi project manager si tratta spesso del processo, non conoscono tutti i passaggi. Per quelli più esperti, di solito il problema sono le persone. Ecco, tutto qui.

Ben Aston:

Mi interessa molto l’ambiente startup di cui parli, che tutti pensano sia super eccitante. Magari tutto è un po’ caotico, ma quali sono tipicamente le sfide che affrontano startup o giovani organizzazioni per riuscire a far accadere le cose, a far uscire davvero i risultati?

Kim Wasson:

All’inizio, in una startup, tutti sono degli eroi. Tutti ottengono risultati grazie agli eroi. Ed è difficile uscire da quella logica. Tutto si muove velocemente. Sembra che non ci sia tempo per i processi e alla fine si perde un sacco di tempo solo a coordinarsi tra loro, quando ormai non è più scalabile.

Questo è il vero grande problema: far fermare le persone per un attimo per coordinarsi. Non arrivo mai proponendo subito tanta burocrazia, posso introdurre i processi gradualmente. Ma trovare quel primo punto di appoggio, come con l’azienda con cui lavoro adesso, uno dei manager mi ha detto “inizialmente non mi piaceva per niente questa roba dei processi, ma cavolo, aiuta davvero e voglio farne di più”. Un convertito può aiutarti moltissimo.

Ben Aston:

Credo che spesso il processo venga visto come un blocco per la delivery: tipo, ehi, se stiamo già ottenendo risultati, tutti lavorano giorno e notte e vediamo del movimento, si confonde il movimento con il successo, senza cogliere l’inefficienza del modo in cui lavorano. Quindi, davvero, introdurre un po’ di processo può aiutare tanto.

Kim Wasson:

Sì, e spesso questa è la parte in cui entra la gestione delle persone; devo convincerli che possono prendersi una pausa e parlare di quello che stanno facendo, invece che solo buttarsi sulle cose.

Ben Aston:

Certo, parliamo un po’: come fai coaching a project manager o responsabili che percepiscono che, magari, il team di delivery non vuole il loro contributo, soprattutto se magari sei stata chiamata appositamente? Cosa vuol dire fare coaching efficace? Come aiuti le persone ad avere quel momento di “illuminazione” in cui capiscono che esiste un modo migliore di fare le cose?

Kim Wasson:

Di solito, preparo la base perché abbiano alcuni strumenti, perché è più facile, soprattutto per chi è molto orientato al processo, avere la sensazione che ci sia almeno una specie di processo per lavorare con le persone—che comunque resta sempre una cosa difficile da gestire. Dopo aver costruito la base, li faccio lavorare sui problemi che hanno in testa in quel momento.

E iniziamo a vedere insieme come applicare gli strumenti e cosa potrebbe funzionare nel loro contesto. Di solito basta che provino una o due volte e vedano funzionare per motivarsi di più: la chiave è far sì che le persone ti ascoltino perché parli loro in un modo che possono comprendere facilmente.

Ben Aston:

Hai parlato di strumenti: quali sono quelli che usi?

Kim Wasson:

Ce ne sono alcuni che preferisco. Gli stili di apprendimento sono tra i miei preferiti. Ognuno recepisce le informazioni in modo diverso, ma ognuno ne ha uno dominante fra i cinque principali. Così capisci se basta una telefonata, oppure no, se preferiscono rispondere alle email, se serve un disegno oppure non leggono nulla. Una volta chiarito questo…

Puoi adattare la comunicazione a ciascuno dei membri del team. E se ti comporti così, diventi una loro priorità perché comunichi nel modo più efficace per loro.

Ben Aston:

Ottimo. Questo è uno strumento che noi project manager possiamo usare nel nostro team. Quindi se chi ci ascolta pensa che la comunicazione col proprio team sia difficile, le persone sembrano non ascoltare e non usare i canali che preferiremmo…

Può aiutare avere un piano di comunicazione, ma capire lo stile di comunicazione delle persone può essere utilissimo per comunicare nel loro modo. Insomma, davvero utile.

Mi piace chiedere a chi viene ospite qui anche riguardo ai software di project management, se c’è qualcosa che hanno trovato particolarmente utile o innovativo. Ci sono strumenti che usi o hai scoperto da poco?

Kim Wasson:

Non molti. Ovviamente tutti usano il video conferencing. Tutti questi anni di conferenze video finalmente sono tornati utili! Ho trovato però due piccoli strumenti gratuiti.

Uno si chiama Menti. È utile per i sondaggi in conferenza: puoi fare domande e le persone rispondono da telefono anonimamente. Così ottieni opinioni senza farle sentire in imbarazzo.

L’altro si chiama Pallette. È una bacheca di post-it digitale: ognuno può aggiungere e commentare. Semplice e molto comoda. Per il lavoro remoto, questi due strumenti mi stanno piacendo molto.

Ben Aston:

Sì, sembrano strumenti interessanti. Mi piace che democratizzino la conversazione. Spesso in video meeting e nel lavoro a distanza, chi parla di più ha più peso.

Quindi strumenti che aiutano a democratizzare la conversazione sono molto utili, permettendo a chi è meno a suo agio di dare comunque il proprio contributo. Molto, molto utile.

Kim Wasson:

Far sentire tutti nel team parte della squadra. Esatto.

Ben Aston:

Sicuramente. Kim ha scritto un post fantastico che puoi trovare su thedigitalprojectmanager.com intitolato Come evitare e sopravvivere al fallimento catastrofico dei progetti. Non so quanti dei nostri ascoltatori abbiano vissuto fallimenti catastrofici. Io sì. Il post dà suggerimenti base per evitare il fallimento e gestire il rischio, per poi approfondire come risolvere progetti in crisi.

Quando ti rendi conto che il progetto sta fallendo, il post offre un piano d’azione per rimetterlo in carreggiata. Puoi trovare l’articolo online e ne parleremo anche dopo nello show.

Nella nostra chiacchierata di oggi però vorrei fare un passo avanti e parlare dei tratti che servono a project manager o leader per mettere in pratica l’evitare i fallimenti, i rischi e le procedure. Kim ne ha parlato anche nel suo libro: Il Project Manager Socialmente Intelligente. Soft Skill che Prevengono Giornate Difficili. Partiamo proprio dal libro: perché lo hai scritto?

Kim Wasson:

Sono un po’ affascinata dal lato umano delle cose. Ho iniziato, come tanti project manager, pensando: so fare i diagrammi di Gantt, se tutti facessero il loro lavoro andrebbe tutto bene, non dovrei “martellare” nessuno. Ma sappiamo tutti che se non dovessimo martellare nessuno, non avremmo neanche il lavoro che facciamo. Parte del nostro compito infatti è ricordare agli altri cosa devono fare.

Col tempo e soprattutto con la consulenza, ho iniziato a vedermi come qualcuno che fa qualcosa che molti altri non fanno: costruire relazioni. Quindi ho iniziato a fare coaching, ho adorato l’argomento e ho visto che nella gestione progetti viene spesso ignorato. Il nostro lavoro è ottenere risultati attraverso le persone. Senza le persone, non esiste il progetto. E voglio condividerlo.

Mi piace lavorare con persone felici. È una delle cose che mi hanno spinta su questa strada. Credo che il settore ne abbia davvero bisogno. Poi ho parlato a una conferenza PMI e un editore si è avvicinato. Ero già convinta dell’argomento, non abbastanza però da autopubblicarmi, che è molto difficile.

Ma appena ho avuto l’opportunità, l’ho colta al volo perché credo davvero sia utile. E non volevo restare nella teoria, che pure capisco; la teoria è utile, ma non ti fa portare a casa il risultato. Quindi ho voluto fare un po’ di teoria di base, e poi strumenti pratici.

Ben Aston:

Questo è anche il bello del libro. È molto pratico. È una guida pratica, non solo teoria e documentazione. Più una vera guida all’azione. Parliamone.

Tutti hanno sentito parlare di intelligenza emotiva. Non si sente invece molto parlare di intelligenza sociale. Parliamo quindi della differenza tra intelligenza sociale ed emotiva, che hai affrontato nel libro. L’intelligenza emotiva (EQ) è molto nota. Ma per te cos’è l’intelligenza sociale (SQ) e perché la reputi fondamentale per i project manager?

Kim Wasson:

Le ricerche sono collegate: la stessa persona ha studiato entrambi gli argomenti. L’intelligenza emotiva è ciò che ti consente di gestire i rapporti uno ad uno: sono competenze che attivi tu per primo. L’intelligenza sociale riguarda invece il modo in cui si costruiscono e negoziano le connessioni tra le persone, ed è fondamentale per i project manager. Abbiamo bisogno di intelligenza emotiva nei rapporti uno a uno, ma dobbiamo anche far sì che il team funzioni: occorre comprendere e gestire le relazioni tra i membri del gruppo, non solo i rapporti individuali che instauriamo noi con ciascuno.

Ben Aston:

Verissimo. La maggior parte della teoria di project management considera il team come un blocco unico. Non si dà troppo peso a quello che dici tu, ovvero il project manager come abilitatore della comunicazione. Capita di dover spesso chiedere: hai parlato con tizio di questa cosa? Spesso la risposta è no. E allora, perché non parlargli? Ed è incredibile quante volte al giorno, come project manager, il nostro compito sia proprio abilitare la conversazione. Sembra quasi di fare da babysitter, si pensa che le persone dovrebbero fare da sole, ma invece il PM è come un fulcro: non deve filtrare tutta la comunicazione, ma deve abilitarla e facilitarla. Se la comunicazione c’è, il team lavora molto meglio. Nel libro dici che bisogna conoscere il team prima di motivarlo, e motivarlo prima di gestirlo. Come si fa a conoscere bene il proprio team? Ci sono altri strumenti o tecniche che usi oltre agli stili di apprendimento?

Kim Wasson:

Assolutamente. E gli stili di apprendimento arrivano secondi: prima devo conoscere le persone. Dedico tempo a incontri individuali. Dico sempre che, come minimo, consiglio mezz’ora ogni due settimane con ogni membro del team. Io preferisco un’ora. Questa è la loro ora: non serve per lo status, né per dire loro cosa sbagliano o dare nuove attività. Devono essere loro a dirmi cosa hanno in mente. Ho domande “aperte” e non mi accontento mai di sentirmi dire che non hanno nulla da raccontare; la verità è che non è mai vero. Le persone sono impegnate e pensano sia una perdita di tempo, ma è lì che costruisco la relazione e la fiducia.

Insomma, non c’è sostituto al passare tempo con le persone. Oggi avviene via video e audio, ma fa la differenza. Di solito inizio con il video, anche con chi non si sente a proprio agio, giusto per conoscerci. Poi posso continuare con l’audio, perché riesci davvero a capirli meglio. Questo serve a stabilire fiducia reciproca.

E poi, quando si lavora in ufficio, passare di tanto in tanto senza appuntamento aiuta molto (ovviamente in base alla cultura aziendale). Se hai un nuovo team, passare semplicemente a salutare senza agende nascoste aiuta tantissimo. La prima cosa: devi investire tempo e mantenere nel tempo queste relazioni. Costruisci una relazione, ma non resta permanente da sé: va sempre alimentata.

Ben Aston:

Mi piace molto questo concetto del collegarsi alle persone senza agenda. Una volta avevo la “passeggiata programmata”, così la chiamavo. Sì, passeggiare per i corridoi, vedere chi incontri, fare attivamente connessioni informali: come i famosi scambi davanti alla macchinetta del caffè. Secondo me è utilissimo per capire davvero a che punto è il progetto. Per guidare bene un progetto, servono sia informazioni formali sia “spunti informali” che consentono di gestire rischi, team e risorse. Tornando alle domande, quali sono le domande “aperte” che poni durante questi incontri dedicati?

Kim Wasson:

A volte sono molto generiche: come ti senti? Come pensi stia andando il progetto? Che ne pensi dell’azienda? Stai osservando il mercato? Se ho costruito una buona relazione, inizio anche dal weekend: cosa hai fatto nel fine settimana? Da qui si scoprono molte cose interessanti. Ho una lista di domande generiche, sempre aperte: mai solo Sì/No.

Ad esempio a un mio coachee, chiedo: come ti senti oggi? Sei di cattivo umore? Solo per farli parlare delle ragioni dietro una certa sensazione, che magari non hanno nulla a che vedere con il lavoro. Ed è ok: serve comunque a costruire relazione e fiducia e a capire se tenerli lontani da attività “a rischio” se non sono dell’umore migliore. Insomma, domande aperte su di loro, come stanno, cosa fanno. A volte uso anche la domanda del “supereroe”, chi è il tuo eroe, chi ammiri e perché?

Ben Aston:

Fantastico. Parliamo di come conoscere le persone, motivarle e quindi gestirle. Dopo che abbiamo trascorso tempo insieme, ci siamo conosciuti come persone, capito cosa li motiva… come sfrutti queste informazioni per motivare senza ricorrere ai soldi?

Kim Wasson:

Sì, il denaro non è un grande motivatore. O lo è solo per un brevissimo periodo. Uno studio IBM dice che la motivazione data da un aumento dura solo 2–4 buste paga. Quindi anche chi è motivato dai soldi, spesso noi PM non possiamo agire di molto lì; il meglio che possiamo fare sono buone recensioni. Di solito però non è la cosa principale. Alcuni sono motivati dall’insegnare ad altri. Come racconto anche nel mio libro, a queste persone puoi assegnare un mentee, chiedere loro una presentazione; dare loro modo di trasmettere qualcosa senza infastidire il resto del team. Se passi i weekend a fare rafting o arrampicata, probabilmente vuoi un po’ di adrenalina anche sul lavoro. Se invece il fine settimana è in famiglia, meglio non caricarli troppo ma lasciarli andare a casa. Molto deriva dall’osservazione e dalle domande aperte.

L’esercizio dell’eroe, anche in gruppo, è utile: chi è il tuo eroe (reale o immaginario), chi ammiri e perché? Le risposte ti dicono molto: chi preferisce Batman spesso ama fare da sé, chi Superman ama l’umiltà e l’altruismo. A volte citano persone reali. Ad esempio, in un’occasione ho intervistato James Gosling, il creatore di Java, e molti sviluppatori erano desiderosi di sapere cosa avesse detto: quello ti fa capire che vogliono stare sulle novità e portare cambiamento. È davvero un esercizio utile per la motivazione.

Ben Aston:

E riguardo ai test tipo Myers-Briggs o enneagramma, li usi mai coi tuoi team?

Kim Wasson:

Sì, ma con cautela. Di solito se lo suggerisco a uno poi tutti vogliono provarlo. È positivo perché aiuta il team a capirsi meglio, ma bisogna evitare di incasellare le persone in base a quei risultati. Se sei in bilico tra due tipologie, puoi cambiare facilmente risultato anche con l’umore. Alcuni restano stabili su certi tratti, ma in generale il bello è che offre spunti di conversazione per conoscersi meglio.

Ben Aston:

Vero. E penso che alla fine, tornando al punto di partenza, il nostro ruolo è facilitare e abilitare la comunicazione, abbattendo le barriere. Fondamentalmente serve comunicazione. Quindi ogni modo che incentivi questo, senza delegare a strumenti terzi la formazione delle relazioni, è importante. Anche perché sapere che sei “tipo 5 enneagramma” non basta: posso solo immaginare che tu abbia una certa tendenza, ma servono comunque le conversazioni. Passando poi alla gestione: una volta capito chi abbiamo nel team e cosa li motiva, come si costruisce un team ad alte prestazioni? Tu parli anche di responsabilizzazione. Quali sono i segreti per ottenere prestazioni elevate dal proprio team?

Kim Wasson:

Ci sono tanti strumenti, ma la base è che tutti nel team sono importanti. Se non servissero, l’azienda non li avrebbe. Quindi devo ascoltare il mio stagista quanto l’architetto. Sono tutti importanti. Devo crederci, dimostrarlo e incoraggiare questa attitudine nel team. Quindi il primo passo è riconoscere che ognuno ha un ruolo; serve un vero spirito di squadra.

Amo citare una scena del film Stripes (“Stripes – Un plotone di svitati”): un gruppo di disadattati nell’esercito deve superare l’addestramento, ma passa il tempo a litigare. Bill Murray riesce a fermare la rissa trovando un terreno comune (“siamo stati abbastanza stupidi da arruolarci, ma ora siamo soldati”). Trova un collegamento (“chi ha pianto quando è morto il cane Old Yeller?”) e tutti si ritrovano insieme. Trovare una base comune spesso rafforza tantissimo il team: dà identità collettiva.

Quando conosci il team, puoi anche costruirci sopra: magliette, header dei report, ecc. Ad esempio, c’era il team ninja: erano bravissimi a gestire progetti invisibilmente, tutto funzionava bene e abbiamo costruito l’identità intorno a quello. L’identità di team è molto potente, ma devi prima osservare il team e vedere come lavora davvero.

Poi occorre dare senso personale: trovare per ciascuno ciò che li motiva. Fondamentale anche creare un ambiente dove ci si può fidare degli altri, proporre idee senza paura. Questo è team building: non solo la fiducia individuale, ma la fiducia fra i membri. Ogni cultura è diversa: in Ucraina, ad esempio, urlano e scherzano tra loro nelle riunioni, ma va bene così. L’importante è che ci sia fiducia. Bisogna insegnare la gentilezza ma anche accettare critiche costruttive. Servono piccoli strumenti continui, tanti piccoli passi per far identificare il team come gruppo, con un obiettivo condiviso.

Ben Aston:

Tutto ruota attorno a questa idea: un gruppo che capisce la visione, conosce gli obiettivi, comunica bene, si sente parte di qualcosa, sa cosa fare. C’è chiarezza, unità. Spesso dimentichiamo che il project manager è anche un leader. Per rendere tutto questo reale, serve leadership. Parliamo quindi della differenza tra gestione e leadership: spesso guidiamo persone senior. Quali strumenti suggerisci ai PM più junior per guidare anche chi è più esperto o non direttamente subordinato? Come ottenere l’ingaggio del team?

Kim Wasson:

Chiedi a loro. Non riguarda solo noi: non è solo pianificare o identificare rischi da soli. Va coinvolto il team. Io inizio subito col rischio: “cosa ti preoccupa di questo progetto?” e così costruiamo la lista dei rischi insieme. Ogni membro è bravo in qualcosa, anche lo stagista. Cerco di scoprire cosa sa fare ciascuno e lo rendo noto al team: “Per questa cosa chiedi a X, per quell’altra a Y”, a volte scrivo proprio la lista di esperti online.

Così mostro che tutti sono importanti. Non è che io abbia tutte le risposte: il mio compito è farle emergere tutte. A volte sono direttiva, altre più “mamma”, altre bisogna semplicemente fare e basta. Sono sempre trasparente: se non posso cambiare qualcosa, lo dico. Ho anche strumenti per insegnare come dissentire senza rischiare la carriera.

Uso questi strumenti e il team sa che li uso e che sono dalla loro parte: l’obiettivo è consegnare il progetto insieme. Leadership non vuol dire solo comandare, ma mostrare agli altri come comportarsi. Per questo mai farsi prendere dal panico: se il PM si agita, lo farà anche il team. Devo essere il punto di riferimento non solo per informazioni, ma anche per “l’atmosfera”: cosa dobbiamo davvero affrontare ora? Il PM è parte della squadra, non solo il “capo”.

Ben Aston:

Riprendo una cosa che hai citato: perché le persone non fanno semplicemente quello che chiedo? Nel libro scrivi che il modo in cui vedono il loro lavoro non è sempre lo stesso nostro. Le prospettive sono diverse e le priorità anche. Passiamo alla pratica: come possiamo far allineare le priorità del team alle nostre, quando magari c’è poco senso del perché si debba fare una certa cosa, o semplicemente “il cliente lo chiede” o “la direzione lo impone”? Come facciamo a far sì che le loro priorità coincidano con le nostre?

Kim Wasson:

Ottima domanda. Molto si lega alla conoscenza della persona e alle sue motivazioni. Se trovi il modo di offrirgli, nel lavoro che chiedi, qualcosa che lo interessa, anche solo poco, otterrai molto in cambio. Spesso chiedo anche su cos’altro stanno lavorando, perché tanti ricevono incarichi da altri che io non conosco. Così posso aggiustare io la pianificazione, oppure parlare con chi ha assegnato l’urgenza e ridefinire le priorità. Se altre attività sono più importanti del progetto, lo accetto, ma vorrei anche conferma scritta.

Tutto si basa sul rapporto di fiducia: devono sentirsi liberi di dire “cosa ti impedisce di farlo”? Le risposte non sono sempre “altro lavoro”: a volte mancano informazioni, requisiti chiari, formazione. In questi casi uso il “confidence factor”, che funziona molto bene: chiedo “quanto sei sicuro tra 0 e 100% di portare a termine questa attività nei tempi”? Nessuno ama dire apertamente di non farcela, ma un “sono sicuro solo al 20%” indica subito un problema: così si può approfondire e capire come migliorare la situazione e cosa serve per aumentare la fiducia. Questo aiuta anche su eventuali rischi o aree che serve rafforzare.

Ben Aston:

Molto utile. Ripartendo dalle basi: chi cerca di migliorare EQ e soft skill, ora vuole anche sviluppare la Social Intelligence. Abbiamo parlato molto di comunicazione, engagement col team, facilitazione. Ma qual è il tuo consiglio per chi inizia, e magari si sente impacciato all’idea di doversi rapportare a tante persone? Da dove iniziare per migliorare l’intelligenza sociale?

Kim Wasson:

Un primo passo facile sono gli stili di apprendimento, che sono solo cinque. Inizia così: fai una lista del team e osserva quando prestano attenzione, leggono le email, rispondono al telefono, ignorano i messaggi, preferiscono immagini… Capire questo è il punto di partenza per comunicare. Come puoi fare team building se non sai come loro recepiscono meglio le informazioni? Come ottenere che dedichino tempo a te, o reagiscano positivamente ai tuoi messaggi? Osservare questo è il primo passo: ti allinei con la loro modalità, e spesso si nota in fretta.

Ben Aston:

Semplice ma efficace. Conoscere il team, osservare, essere sinceri nel valutare cosa funziona o no. Spesso si pensa che sia responsabilità degli altri decifrare il nostro messaggio, invece come PM abbiamo una grande responsabilità nel farci capire e capire gli altri. Ottimizzare questo ci porterà molto lontano. Kim, grazie mille per essere stata con noi oggi. È stato un piacere.

Kim Wasson:

Grazie a voi.

Ben Aston:

Ci piacerebbe sapere cosa ne pensate: quali sono i vostri trucchi, strumenti e suggerimenti per l’intelligenza sociale? Cosa funziona per creare team efficaci e coinvolti nei progetti? Come avete ottenuto successo o superato i fallimenti? Raccontatecelo nei commenti. E se volete imparare di più e crescere nel vostro lavoro, unitevi alla nostra community e diventate membri DPM su thedigitalprojectmanager.com/membership.

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