Obiettivi SMART di Progetto (con Mackenzie Dysart di Reason One)

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un software. Ci scusiamo per eventuali errori di battitura, poiché il bot non è sempre preciso al 100%.

Ben Aston:

Benvenuti al podcast DPM. Qui andiamo oltre la teoria, offrendo consigli concreti per gestire al meglio progetti digitali. Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager.

Allora, i vostri team sanno perché fanno quello che fanno? E il cliente? Mi chiedo, è tutto chiarissimo? È specifico? È misurabile? È raggiungibile? È realistico? È legato al tempo? Tutti hanno la stessa idea di cosa significhi successo per il progetto?

Cambierebbe il corso del progetto essere più chiari? Sì? Allora continuate ad ascoltare questo podcast su come creare obiettivi di progetto SMART. Così creando allineamento, chiarezza e direzione ai vostri progetti.

Oggi sono con Mackenzie Dysart. È una PM senior presso Reason One, un’agenzia di marketing digitale full-service. Ha tutte le certificazioni. È PMP, è CSM, e ha esperienza sia lato agenzia che lato cliente, occupandosi di tutto, dai siti web, app fino alle campagne. Ciao, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Ciao.

Ben Aston:

Grazie per essere qui con noi oggi, e grazie per il tuo straordinario articolo sugli obiettivi di progetto. Ma sono curioso di sapere prima di tutto: cosa c’è di nuovo per te quest’anno? Su che tipo di progetti stai lavorando adesso?

Mackenzie Dysart:

Al momento, una delle cose interessanti che ho avuto modo di fare, un po’ diversa dal solito, è essere coinvolta nei nostri progetti di marketing aziendali. Reason One è nata da poco come brand, dall’unione di due agenzie precedenti, ecentricarts e BlueKey, e ho partecipato attivamente non solo alla creazione del sito e del brand Reason One, ma ora sto iniziando a occuparmi della strategia di marketing e a “gestire” gli executive. È stata un’esperienza notevole e una grande occasione di apprendimento, un po’ distante dal classico progetto di sito web. Quindi, davvero interessante.

Ben Aston:

Quindi, quali sono i tuoi consigli per… voglio dire, è curioso, vero? Le agenzie spesso sono pessime nel promuovere sé stesse ed essere il proprio cliente è davvero difficile e una cosa, secondo me, sempre buffa. I siti delle agenzie sono spesso tra i peggiori, sempre alla fine delle priorità, tanti stakeholder diversi, tutte le paturnie di un cliente… ma dentro la tua agenzia. Quindi come riesci a far funzionare il tutto?

Mackenzie Dysart:

Sì, sono completamente d'accordo: siamo il nostro cliente peggiore. È stata un'esperienza. Onestamente, una delle cose più difficili è stato ritagliare tempo nei piani risorse per lavorare su qualcosa che non fosse né redditizio né fatturabile. Quindi è dura dire: “Togliamo questa persona da un progetto per portarla qui”.

Questa è stata una questione importante: riuscire a dire di no. Bisognava proprio scontrarsi su questo e fissare le scadenze. Una cosa fondamentale è stata fissare una deadline e rispettarla, anche dicendo no agli executive. I partner sono fantastici, ma a volte devi dire: “Stop. Basta richieste. Solo stop.”

Quindi mi sono anche trovata a limitare un po' la creatività dicendo: “Dobbiamo essere realistici, vediamo cosa possiamo fare con questo tempo preciso, e fissare un obiettivo chiaro di quando lanciare il progetto.” Quello che sembrava rispetto al futuro stato era determinante per il successo.

Ben Aston:

Sì. E visto che nomini gli executive, sei riuscita a stabilire una sorta di gerarchia al loro interno? Perché dalla mia esperienza il direttore creativo vuole comandare, poi il CEO anche lui, il capo UX pure, il direttore tecnico ha altri pensieri… Come crei ordine nella gestione degli stakeholder, una gerarchia decisionale o, che so, il matrice RACI che avete adottato?

Mackenzie Dysart:

Sì. Ha comportato escludere molte persone dal cerchio ristretto perché abbiamo tre soci molto impegnati e non avevamo il tempo di aspettare tutti e tre per ogni discussione. Avevano un piano, una visione, e io ho detto: “Ok. Uno di voi è il nostro referente. Possiamo avere un solo product owner.” Ho cominciato così a implementare veramente quelle best practice che spesso si evitano sui progetti interni, ma secondo me bisogna essere ancora più rigidi in questi casi. Spesso si pensa che su un progetto interno sia tutto più leggero, invece bisogna rispettarlo come e più di un progetto per un cliente, perché rappresenta il nostro volto, il nostro nome, il nostro brand.

Perciò una delle cose principali è stata ridurre a un solo socio ogni presentazione, coinvolgere solo il direttore creativo e creare un team ristretto che gestisse tutto come un piccolo progetto. Abbiamo fatto riunioni brevi due volte a settimana, check-in, insomma, ci siamo dati dei processi veri e propri anche prima di presentare qualcosa al “cliente”, per avere quei controlli e revisioni che avremmo comunque adottato all’esterno. È stato necessario perché anche se il progetto è interno ha un impatto enorme sul nostro brand e merita rispetto.

Ben Aston:

E dove siete ora nel processo?

Mackenzie Dysart:

Abbiamo lanciato il brand ufficialmente il 16 aprile, abbiamo il nuovo sito online, dateci un’occhiata pure: reasononeinc.com. Ora siamo nel pieno dello sviluppo della piattaforma marketing, ampliando le pagine SEM e rinforzando il sito. Direi che abbiamo raggiunto la versione MVP. Stiamo lavorando sui social, sul branding: ci vedrete probabilmente a qualche conferenza. L’obiettivo però è non fare tutto e subito bensì far bene quello che facciamo.

Ben Aston:

Complimenti per il lancio, quindi. Io ho iniziato tanti progetti di redesign per agenzie e spesso non sono mai finiti…

Mackenzie Dysart:

Non lo nego, la data di lancio iniziale era 31 dicembre 2018... Siamo solo un po’ in ritardo.

Ben Aston:

Quattro mesi di ritardo. Non così male, dai.

Mackenzie Dysart:

Non è poi così grave.

Ben Aston:

Almeno qualcosa è uscito online! Che altro? Abbiamo parlato delle difficoltà con gli executive, la disponibilità delle persone e i progetti interni, ma nel tuo ruolo di PM senior e nella gestione del team, quali altre sfide stai affrontando?

Mackenzie Dysart:

Le differenze di fuso orario sono sempre una sfida divertente! Ho team distribuiti, e ora anche qualcuno sulla costa occidentale e altri in Irlanda. Ci sono anche 9 ore di differenza, quindi per fare le riunioni abbiamo solo uno slot disponibile di un’ora/un’ora e mezza. Inoltre, essendo frutto di una fusione, stiamo cambiando tutti i nostri processi, facendo revisioni profonde. C’è tanto da imparare sulle modalità di lavoro di ognuno. Stiamo passando da piccoli team con un solo PM a una struttura “a case” con due PM e 10-12 risorse, più autonomia insomma. Documentiamo best practice, sto facendo onboarding a nuovi PM. Mi sto dedicando anche a un po' di formazione. Sto imparando molto e sono soddisfatta di questi ultimi mesi!

Ben Aston:

Bene. Raccontami il processo di aggiornamento e cambiamento delle vostre pratiche operative: come lo gestisci? Non è facile applicare nuove best practice: ogni progetto ha qualcosa di diverso e non esiste un approccio unico. Puoi spiegare come avete fatto evolvere il processo?

Mackenzie Dysart:

Uno degli aspetti chiave credo sia la sperimentazione. Non puoi semplicemente dire che sarà così per sempre e basta. Finché non provi non lo sai, c’è sempre del rischio e un certo grado di investimento interno necessario per provarci.

Un esempio lampante è la fase di discovery. Noi la vendiamo come progetto a sé stante. Cerchiamo di capire la stima finale solo alla fine, focalizzandoci su strategia e su cosa serve davvero per migliorare il sito. Questa parte l’abbiamo migliorata e perfezionata negli ultimi sei-otto mesi.

Abbiamo iniziato tre progetti lo scorso ottobre/novembre con il “nuovo processo” e volevamo testarli: tutti e tre sono partiti insieme. Da questa tripla discovery abbiamo tratto insegnamento: non tutto serve in ogni progetto, e ci siamo chiesti come costruire una proposta adattabile a budget e tipologia di cliente, o nel caso non si potessero fare incontri di persona.

È importante rivedere e fare tesoro delle esperienze: ci sono lezioni apprese sia dal progetto che dalle modifiche ai processi. Il processo non è statico, cambia in base a persone, clienti, tecnologie. Stiamo anche decidendo quali strumenti usare: tutto si adatta col tempo… È una questione di continuo aggiustamento e miglioria.

Ben Aston:

Parlami di questa fase di discovery: quali ottimizzazioni avete fatto?

Mackenzie Dysart:

Continuiamo a credere che lavorare dal vivo sia fondamentale, almeno due mezze giornate con il cliente a seconda della dimensione del progetto. Lo standard sono queste sessioni, molto utili a tirare fuori informazioni, obiettivi ecc. Dopo, sulle deliverable, abbiamo costruito di fatto un “menù”: se il progetto cliente è piccolo, ci limitiamo a una presentazione strategica e qualche mood board o IA base. Con un cliente grosso lavoriamo su architetture informative più robuste, un primo round di design già nella fase di discovery per chiarire bene l’ambito. Insomma, alcuni elementi chiave sono fissi (workshop, strategia, IA), ma su cosa produrre e quanto in profondità dipende molto da dimensione, cliente e budget e da quando deve essere consegnato tutto.

Ben Aston:

A proposito del nuovo processo, c’è qualcosa di nuovo nella tua cassetta degli attrezzi del PM?

Mackenzie Dysart:

Nessuno strumento ufficiale, però sto creando cose per semplificarmi la vita. Ho fatto un tracciatore per le fatture che ora condivido con gli altri PM: ci aiuta a controllare i pagamenti, visto che la contabilità è su due Paesi (Canada e USA) differenti. Mi sto ingegnando con fogli Google e strumenti artigianali visto che ancora non abbiamo deciso quali tool adottare come azienda. Questo aiuta a lavorare meglio senza dover saltare fra 12 strumenti diversi!

Ben Aston:

Un ottimo suggerimento. Invece di cambiare tutto, spesso basta migliorare alcuni punti critici. Penso sia la via migliore: piccole ottimizzazioni, piuttosto che rivoluzioni totali.

Mackenzie Dysart:

100% d'accordo.

Ben Aston:

Mackenzie ha scritto un articolo eccezionale che vi offre un crash course su tutto ciò che riguarda gli obiettivi di progetto: definizioni, esempi, come scrivere un obiettivo, e i famosi e “fastidiosi” obiettivi SMART. Per chi non l’avesse ancora letto…

Mackenzie, puoi darci un’anteprima? Cosa sono gli obiettivi di progetto? Come si differenziano dai goal (scopi)?

Mackenzie Dysart:

Ammetto che ci ho faticato per anni. “Fastidioso” è il termine giusto! Obiettivi, goal, KPI, metriche… sempre più spesso vengono usati in modo intercambiabile, ma la differenza e l’impatto reale non è sempre chiaro. Per me i goal sono il “sogno”, il bersaglio, magari sono anche i KPI dettati dal cliente, tipo “un’esperienza utente migliore”. Indica la direzione ma non il percorso.

L’obiettivo, invece, lo rende concreto. Il motivo della metodologia SMART è proprio questo: specifico, misurabile, raggiungibile, realistico, temporizzato. Così puoi definire chiaramente come raggiungere il successo e come misurarlo a fine progetto.

Un esempio semplice dalla vita personale: “Voglio stare meglio” è il tuo goal. Ottimo, ma come raggiungerlo? Se l’obiettivo invece è “bere due litri d’acqua al giorno” o “andare in palestra tre volte a settimana per tre mesi”, allora è chiaro, misurabile, concreto. Consente realmente di raggiungere il goal grazie a passaggi tangibili.

Ben Aston:

Quindi gli obiettivi di progetto sono lo strumento pratico per raggiungere i goal. Sui progetti tu parti dai goal e ricavi gli obiettivi a partire da quelli? Qual è il processo?

Mackenzie Dysart:

Preferisco ricevere i goal dal cliente, durante la discovery phase: con loro cerchiamo di capire quali sono i loro obiettivi principali. Poi, come team di progetto, li traduciamo in obiettivi che possiamo usare per misurare il successo del progetto stesso. I goal sono importanti, ma gli obiettivi li rendono tangibili, realistici e aiutano il team a orientare il proprio lavoro su risultati misurabili.

Ben Aston:

Immagino che raccogliere questi obiettivi avvenga durante le sessioni di discovery di cui parlavi. Che esercizi fate con il cliente per ricavare un obiettivo concreto a partire da un goal? Per esempio, un cliente che vuole “più form compilati”, che percorso seguite in queste sessioni?

Mackenzie Dysart:

Il modo migliore è ragionare al contrario: “Perché non avete abbastanza form compilati? Qual è il problema? Che numeri vedete? Dove pensate sia il blocco?”

Sulle form, ad esempio, le domande che poniamo sono: “Ricevete lead qualificati?”, “Perché vi servono più form compilati? Serve davvero ad avere più lead qualificati?”

Bisogna capire la vera motivazione dietro il goal. Magari il problema non sono i form ma la qualità dei lead, o serve solo perché il reparto vendite chiede più numeri… Capire questo durante il workshop di discovery è fondamentale, interrogando il cliente su come dovrebbe essere il sito, i pain point che vivono, ecc.

Tutta questa “estrazione” ci aiuta a scoprire quali sono le vere problematiche da risolvere, capire il perché dei goal: questo è ciò che ci consente di definire buoni obiettivi.

Da lì il team elabora, fuori dal workshop, le idee principali, cosa abbiamo colto, quali problemi emergono e come risolverli. Non è un compito che puoi fare da solo di getto: serve il confronto tra tutto il team. È importante presentarli poi al cliente come parte della strategia, e durante tutto il progetto usarli come riferimento per tutto, sia verso il cliente che internamente.

Un esempio molto comune è la user experience: i clienti dicono “I nostri contenuti buoni sono nascosti.”. Allora un obiettivo concreto sarà “rendere queste informazioni disponibili in due-tre click a qualunque utente, ovunque si trovi nel sito”. Quindi poi ragioniamo su navigazione, wireframe, considerando sempre quel vincolo durante presentazioni e raccomandazioni. Una volta ottenuto il buy-in del team, è più facile mantenere la rotta.

Ben Aston:

Quindi si parte dal brief del cliente, poi lo si sottopone a “interrogatorio”: Perché servono più form? Da chi? Che differenza fa? Così si scopre il vero goal. E poi come si concilia questa richiesta con i bisogni degli utenti, producendo infine le user story?

Mackenzie Dysart:

Nel caso dei form, ad esempio, un cliente voleva leads più qualificati. Ne arrivavano pochi e spesso non erano “veri” form. Allora ci si pone l’obiettivo di aumentare i leads qualificati di una percentuale concordata entro sei mesi dal lancio. Poi ci si chiede cosa scoraggia la compilazione: troppi campi? Validazione troppo restrittiva?

Quando la validazione è troppo specifica (email, telefono), la gente rinuncia. L’obiettivo allora è migliorare l’esperienza di compilazione del form, mantenendo le informazioni rilevanti ma evitando i falsi. Così l'obiettivo non è più vago (“più lead”) ma si traduce in una user story per ottimizzare il flow del form, facendo ricerca su best practice e concentrandosi su quell'elemento che porterà più valore.

Ben Aston:

Spesso il cliente chiede aumenti irrealistici di form compilati. Come gestisci queste aspettative, assicurandoti che i KPI siano raggiungibili e realistici?

Mackenzie Dysart:

La prima cosa è capire cosa sia realmente possibile ottenibile. Se un cliente chiede “+500% form compilati”, bisogna spiegare che ci sono tanti fattori in gioco e che nessun obiettivo dovrebbe essere visto in isolamento. Tutto fa parte di un ecosistema: SEO, pagine SEM che forse non usano lo stesso form… tante variabili.

È importante quindi collegare tutto e riportare le aspettative alla realtà, fissando traguardi ragionevoli e temporizzati, per esempio “Aumentiamo del 5% in sei mesi, poi vediamo”. Questo aiuta anche a costruire una relazione di miglioramento continuo col cliente.

Iterare, monitorare, migliorare: così si può anche arrivare a grandi risultati, ma gradualmente. L’importante è che l’obiettivo sia sfidante, ma non impossibile.

L’approccio realistico funziona anche perché puoi fornire dati di settore o ricerche a supporto delle tue proposte. Dire “La media di settore è questa”, crea discussioni più consapevoli e meno demoralizzanti per il team.

Ben Aston:

Quindi, una volta definiti gli obiettivi SMART e i KPI, come li tieni vivi nel team? Come li tieni in primo piano come parametro di controllo?

Mackenzie Dysart:

Personalmente mi sono data come obiettivo includere i project objectives in tutte le mie riunioni interne per i prossimi sei mesi, per vedere che effetto fa. Ammetto di non essere sempre stata brava a farvi riferimento… Ma ora ci provo attivamente. Sono un po’ la “pastorella” per questi aspetti e porto sempre l’elenco con me alle review interne, per controllare che non ci sfugga nulla.

Sto anche usando la funzione “pinna” in Slack: abbiamo tanti strumenti ma a volte è utile avere ben visibili gli obiettivi come topic o “pinnati” nel canale Slack del progetto, così sono sempre sotto gli occhi di tutti e si crea memoria collettiva. Quando posso, cerco di riportarli nelle conversazioni.

Ben Aston:

La visualizzazione è un trucco potente! Se siete in presenza, stampate e appendete gli obiettivi; se lavorate da remoto basta includerli sulle board, su Jira o Trello, o vicino il backlog. Aiuta sugli sprint planning: “Questa user story ci aiuta a raggiungere il goal? Se no, va davvero prioritizzata?”

È un filtro che aiuta a ordinare il lavoro per veri risultati, ed è utile anche con il cliente: presentando le scelte sempre secondo gli obiettivi si argomentano meglio le decisioni tecniche e creative. Così dimostri che ogni scelta è stata logica, non casuale.

È utile anche nel caso il cliente cambi idea durante il percorso: tutto torna agli obiettivi condivisi e ai KPI. Del resto, il team a volte si infiamma su feauture “cool” che però non risolvono il bisogno prioritario. Tenere sempre presente la lente degli obiettivi ci aiuta a mantenere valore e coerenza decisionale.

Mackenzie Dysart:

Concordo. Penso sia fondamentale.

Ben Aston:

Infine: dove rischia di andare tutto storto? Dove hai visto “sfaldarsi” la gestione degli obiettivi e KPI?

Mackenzie Dysart:

Tutto può nascere col piede sbagliato se non si comprende il valore degli obiettivi. Spesso le persone li confondono con semplici task, ma l’obiettivo ha uno scopo più profondo. Bisogna che tutti capiscano cosa sono e come articolare ogni criterio SMART per ogni obiettivo: specifico, misurabile, raggiungibile, realistico, temporizzato.

È ovvio che possono esserci imprevisti: il cliente cambia idea, o non si rende conto che ogni cambio d’obiettivo comporta conseguenze su tutto il lavoro. Faccio un esempio: un cliente vuole aumentare i form compilati ma poi è talmente avverso al rischio che non fa mai sperimentare davvero nuove soluzioni sulle sue form—scriviamo quindi obiettivi ma poi non ci lascia lo spazio per testarli.

L’altra causa tipica sono membri del team che vengono inseriti a metà percorso e magari non hanno vissuto l’elaborazione degli obiettivi. O ancora, difficoltà tecniche che impongono implementazioni diverse o la tentazione di dedicarsi a nuove feature di moda e non pertinenti.

L’importante è lavorare bene all’inizio sugli obiettivi, e avere clienti che capiscono il legame tra le loro scelte, gli obiettivi condivisi e il successo del progetto.

Ben Aston:

Verissimo. Quello che ho imparato è che la specificità (esiste questa parola?)... sì, specificità è fondamentale.

Mackenzie Dysart:

Specificità, esatto.

Ben Aston:

Nel tuo articolo usi proprio questa griglia: specifico, misurabile, raggiungibile, realistico, temporizzato. Più siamo precisi e “binari” (obiettivo raggiunto/sì-no), più siamo efficaci. Così possiamo dimostrare il valore che portiamo: se l’obiettivo è realistico e condiviso, non dobbiamo temere la precisione, anzi. Se partiamo da obiettivi troppo vaghi o impossibili, è più facile fallire e demotivarsi. Invece l’iterazione su piccoli obiettivi concreti porta valore.

Quindi, leggete l’articolo per approfondire gli obiettivi SMART di progetto: contiene tanti consigli pratici e semplici da applicare, grazie a Mackenzie per essere stata con noi!

Mackenzie Dysart:

Grazie a voi, è stato un piacere.

Ben Aston:

Cosa ne pensate? Avete già provato a scrivere obiettivi di progetto o adottato KPI nei vostri lavori? Sono serviti al vostro team? Scrivete nei commenti cosa ne pensate! Andate su TheDigitalProjectManager.com per unirvi al nostro Slack: troverete tanti confronti e discussioni su project delivery. Raccontateci come gestite obiettivi, metriche e KPI nei vostri progetti.

Se vi è piaciuto il podcast vi invitiamo a iscrivervi e lasciare una recensione onesta su Apple Podcast di DPM. Ogni feedback e rating è graditissimo e ci aiuterà a migliorare lo show! Alla prossima puntata, grazie per l’ascolto.