Mettere Gli Sviluppatori Davanti Ai Clienti (con Michael Luchen di Crema)

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Ben Aston

Blocchi il tuo junior designer che, chissà come, è appena entrato di nascosto nella tua riunione, apre bocca e inizia a parlare con il cliente di cambiare il design. Senti il sudore freddo scendere sul viso, il panico prende il sopravvento. Cosa dirà? Non conosce né gli obiettivi, né il budget, né la tempistica. Rovina tutto.

Ma rovinerà davvero tutto? Beh, se sei come me, sei un po' preoccupato di mettere il team davanti al cliente. Continua ad ascoltare, perché nel podcast di oggi discuteremo di come possiamo farlo funzionare e dei benefici che comporta avere un team a diretto contatto con i nostri clienti.

Grazie per averci ascoltato. Sono Ben Aston, fondatore di Digital Project Manager. Benvenuto al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo, aiutare chi gestisce progetti a consegnarli meglio. Siamo qui per aiutarti a portare il tuo progetto al livello successivo. Dai un'occhiata a thedigitalprojectmanager.com per scoprire la nostra formazione e le risorse disponibili tramite Membership. Questo podcast è sponsorizzato da Clarizen, leader nei software di gestione progetti e portfolio aziendali. Visita Clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono con Michael Luchen, uno dei nostri esperti DPM.

È un product coach presso Crema , un'agenzia di prodotti digitali che crea app web e mobile. Lavora a DC e da remoto, aiutando le persone a collaborare, analizzare e risolvere problemi complessi e lavorare con clienti come CallawayGolf, Tilla e una grande azienda di consulenza globale. Quindi, Michael, è un piacere averti qui oggi.

Michael Luchen

Sono felice di essere qui.

Ben Aston

In realtà stavo parlando con lui poco prima che iniziassimo la registrazione, e ti avevo avvertito che ti avevo spiato su YouTube. Se tu non hai spiato Michael su YouTube, fallo! È divertente. In uno dei video, era apparso un overlay che diceva che Michael parla greco e geek ed è un bravo ballerino. Raccontaci di queste tre cose. Ovviamente, credo che tu sia un geek. Lo posso credere. Ma raccontaci del greco. È vero?

Michael Luchen

Sì. Beh, diciamo che due di quelle tre sono vere, ma non tutte! Oh sì, sono sicuramente un geek. E parlo un po' di greco, ma non sono affatto un bravo ballerino.

Ben Aston

Oh, che delusione. Speravo magari in una danza per noi, magari la prossima volta! Come hai imparato il greco? È una cosa di famiglia?

Michael Luchen

Sì. Mia moglie è greca. Tutta la sua famiglia è greca.

E la mia vita è praticamente come il film Il Mio Grosso Grasso Matrimonio Greco.

Ben Aston

Sai, non l'ho visto, ma ne ho sentito parlare. Buona fortuna allora! Quindi dicci, a parte il greco, dove trovi ispirazione? So che produci tanti contenuti per Crema, ispiri gli altri. Ma da dove attingi tu ispirazione?

Michael Luchen

Sono un grande fan degli RSS, quindi ho un account Feedly dove seguo diversi blog DPM e siti e newsletter tecnologiche in generale. Substack sta esplodendo adesso: mi iscrivo anche a diverse newsletter lì. E poi, ovviamente, su Twitter seguo tutti i product leader che riesco a trovare. Prendere tutta questa mole d'informazioni mi permette di rimanere aggiornato su come il nostro settore si evolve costantemente e dove posso portare innovazione.

Ben Aston

Sì. C'è qualcosa che in questo momento ti sta particolarmente entusiasmando?

Michael Luchen

Mi piace molto la Silicon Valley Product Group. Ottima newsletter, pubblicata regolarmente da Marty Kagan in questo periodo. Mi piace anche seguire John Cutler su Twitter e i suoi insight.

Ben Aston

Bello. Io leggo sempre volentieri The Hustle. Hanno una newsletter. Non so se la segui. Ma offre spunti macro su come il mondo evolve. Spesso riguarda la tecnologia ma non solo. Gli analisti producono riflessioni leggibili su come le cose cambiano. Se non la conosci, dai un'occhiata a The Hustle. È piacevole.

E dicci, come stai cercando di migliorare? So che in un recente podcast hai parlato di questo nuovo ruolo di product coach. Su cosa ti stai focalizzando?

Michael Luchen

In quell'ambito di coaching, si tratta di trovare il giusto equilibrio tra essere una guida e un leader, ma anche lasciare che coloro che sto supportando possano “cadere” e capire come rialzarsi. Soprattutto nei servizi ai clienti, dove tutto è ambiguamente “grigio”, è difficile muoversi. Ma sono convinto che se riesco a migliorare in questo, posso portare un valore unico.

Ben Aston

Interessante. E hai trovato, magari nel coaching o grazie alle ispirazioni, qualcosa che ti ha davvero facilitato la vita? Magari nel lavoro da remoto nel project management o tramite la tua attività di coach. C’è qualcosa che funziona per te?

Michael Luchen

Sì. In questo momento sono un enorme fan dello strumento di whiteboard collaborativo Miro, lo uso per tutto. Specialmente adesso, con la crisi COVID, dove tutti siamo obbligati a lavorare da remoto. Consente a me e al mio team di sentirci davvero come se fossimo realmente nella stessa stanza a collaborare. Ma va anche oltre: su un progetto recente, stiamo lavorando tramite Miro per discussioni di design settimanali, anziché avere una sola riunione la settimana. Un enorme guadagno di produttività. È fantastico su molti livelli.

Ben Aston

Bene! Metteremo il link nelle note. È Miro.com, offre anche prove gratuite: consiglio di provarlo. Torniamo al tema di oggi, il fatto di far parlare il team direttamente con i clienti. Lo trovo interessante perché, spesso, nella mia esperienza, avere il team in diretta con il cliente può essere un disastro. Ho addirittura scritto le Regole di Ingaggio, una guida per gestire le riunioni tra team e cliente che trovi nell'area Membership . Se il tuo team non segue le regole, dai uno sguardo alle regole di engagement.

Avevamo già affrontato questo come case study nel digital project management, ma volevo tornarci con Michael, sia dal punto di vista filosofico che pratico, per sentire la sua opinione. Credo abbiamo punti di vista forse opposti su quanto bene possa funzionare. Quindi, inizio io: ecco cosa ritengo può andare storto. Poi tu mi dici perché invece ne vale la pena.

Credo che il punto sia che spesso non mi fido abbastanza del team o del cliente perché dicano o facciano la cosa giusta. Nel mio ruolo sono una sorta di collante che tiene tutti uniti ma anche separati il giusto per non far saltare il rapporto. Spesso vedo che il team dimentica che sta rappresentando l'agenzia: non puoi semplicemente dire tutto quello che vuoi. Quando parli con il cliente, rappresenti l’azienda. Non puoi dire “Hey cliente, il tuo brand fa schifo”, o “odio la tua idea”. Spesso il team non è preparato o non accetta i feedback dei clienti. Quando un cliente dice, “Quel design fa schifo!”, il team lo prende troppo male. A volte il team è irrealistico, prende impegni che non può mantenere o parla di errori fatti che forse non dovrebbe menzionare, o ancora si mette a discutere di scope, budget, tempistiche. Ma tu invece, nel tuo post, assumi che sia una buona idea mostrare il team al cliente. Filosoficamente ti do ragione.

Perché secondo te è una buona idea?

Michael Luchen

Semplicemente, credo che questo permetta ai clienti di raggiungere risultati in modo più efficiente ed efficace, collaborando direttamente col team. Capisco perfettamente le tue perplessità; sono le stesse che ho avuto anche io, per anni. Ho iniziato a pensare: e se mi fidassi davvero del team e gli permettessi di guidare anche il cliente?

E andare in quella direzione per me è ancora oggi difficile, perché da PM ho bisogno di controllo. Il mio ruolo infatti ruota intorno a questo aspetto. Ma la cosa ironica è che, lasciando andare il controllo e concentrandosi sull’ambiente in cui le persone collaborano — includendo anche il cliente — quei problemi diventano solo potenziali problemi, non certezze.

Ben Aston

Giusto. E concretamente, questa collaborazione cosa significa per voi? Come si svolge? Mandate email, chiamate su Slack, fate call direttamente insieme? Penso che intensità e frequenza siano fattori chiave qui.

Michael Luchen

Sì. Dal punto di vista operativo, usiamo Scrum come linea guida. Nella nostra esperienza, questo significa fare retrospective di sprint, review del product backlog, e sessioni di pianificazione sprint. Il cliente partecipa sempre! Lo chiediamo esplicitamente e lo consigliamo caldamente. Il motivo è che durante una retro, il team può uscire allo scoperto (anche con cose difficili da sentire per il cliente): c’è molto valore nel poter parlare apertamente e onestamente. Se il cliente chiede di dare la priorità a una nuova feature senza aver fatto alcuna analisi/discovery o esplorazione, il team può spiegare perché non sia il caso di procedere subito: serve discovery tecnica, magari un prototipo di design, ecc. Questo permette un confronto costruttivo.

In sostanza, tratto i clienti come fossero gli owner di prodotto. A volte capiscono questo ruolo subito, altre serve esperienza. Ma, anche quando serve tempo, la relazione migliora molto. Oltre a questi meeting fissi, usiamo Slack con i clienti, creando canali condivisi dove team e cliente possono collaborare davvero.

Ben Aston

Ti cito uno scenario classico: il direttore creativo e il team design propongono una soluzione perfetta, magari validata dai test, ma il cliente vuole il logo più grande o altri cambiamenti. Alla fine, chi paga comanda. Come gestisci il fatto che, pur avendo ragione, il cliente ribadisca “Fatelo perché lo voglio io”?

Michael Luchen

Ottima domanda, mi è successo spesso. La chiave è adottare un atteggiamento educativo verso il cliente.

Nel caso del design, si può spiegare perché è stato validato dagli utenti, perché porta risultati nell’ambito di ciò che costruiamo e quindi per il ruolo del cliente. Bisogna puntare su una comunicazione chiara, mostrando i motivi senza arrendersi subito. Con la pratica, diventa naturale mettersi nei panni di chi deve aiutare il cliente a prendere decisioni informate. Ogni tanto il cliente ha esigenze “nascoste” a monte, e ci può stare: se vogliono proprio una cosa, si può procedere dopo una discussione chiara, così se tra qualche tempo si rivelerà un problema sarà stata almeno una scelta consapevole.

Ben Aston

Ci hai raccontato di team che si confrontano col cliente anche su scelte sbagliate. Che percorso segui per preparare il team a farlo nel modo giusto, senza inimicarsi il cliente? Hai delle regole di engagement, come le mie? Come formi il team a gestire questi rapporti in modo trasparente ma rispettoso?

Michael Luchen

Potrei parlarne a lungo, ma la chiave è chiedere al team di essere trasparente nei propri pensieri e condividerli, anche se scomodi. Da qui si individuano opportunità per affinare il modo di rapportarsi con il cliente nei confronti più accesi. Aprirsi subito, senza aspettare, crea molto valore.

Ben Aston

Hai menzionato anche l’apprensione, sia nostra come PM (“per favore team, non dite castronerie che il cliente è importante!”) sia del team (“non voglio parlare col cliente, è antipatico, non parla la mia lingua”). Come hai visto cambiare il livello di fiducia/sicurezza nei team nel tempo?

Michael Luchen

Serve tempo, esperienza e sicurezza, ma è un processo naturale. Anche dal punto di vista Scrum Master, che è un coach: spesso parlo con i membri e suggerisco loro di rivolgersi direttamente al cliente su Slack o in call, offro di facilitare il primo incontro se serve. Di solito, chi ci prova si sentirà via via più a suo agio: è il modo più efficace per superare l’ansia da prestazione.

Ben Aston

Praticamente però, da una parte hai il team che si coinvolge in modo sano, dall'altra il rischio che il cliente assilli il team, interrompa il lavoro, perda tempo. Se il team parla direttamente con il cliente, come mantieni il controllo della situazione?

Michael Luchen

Bisogna guidare con una “mano silenziosa”: non essere controllori, ma facilitatori. A ogni sprint o release, ci si allinea sugli obiettivi principali. Per ogni sprint si definisce uno sprint goal e si lavora su acceptance criteria orientati all’output piuttosto che sulle specifiche di dettaglio. Un po’ di incertezza va accettata: la si gestisce creando l’ambiente giusto per collaborare efficacemente. Non si tratta di perdere controllo, ma di indirizzare meglio gli sforzi.

Ben Aston

Hai visto che funziona meglio con certi clienti/team che con altri? O pensi che sia sempre applicabile?

Michael Luchen

Ci sono clienti complicati e casi in cui le personalità non si allineano. Ma anche questo fa parte del ruolo del coach/facilitatore: affrontare i problemi e aiutare il team a ragionare su cosa migliorare, senza isolarli dal cliente. Le difficoltà sono occasioni di crescita.

Ben Aston

Penso però che nel tuo caso funzioni così bene anche grazie al modello di engagement: i clienti vi ingaggiano per sprints, spesso senza dettagli estremi, quindi c’è fiducia di base. Forse per questo tutto fila liscio tra team e cliente: sanno che l’obiettivo è comune, il progetto è flessibile. In altri contesti, con scope, budget e tempistiche fissi, magari le dinamiche sarebbero più conflittuali.

Michael Luchen

Sì, il modello Duration and Price (Durata e Prezzo) favorisce una struttura collaborativa. Ogni tanto i clienti tentano di trattarci come se avessero uno scope fisso, ma il contratto ci permette di riportare la comunicazione su binari collaborativi. Questa impostazione mi permette di fare davvero da coach e mentore sia per il team che per il cliente, creando la base per la migliore collaborazione possibile.

Ben Aston

Hai anche degli episodi di fallimento? Cosa succede se le cose non vanno bene?

Michael Luchen

Certo, ci sono esempi risolti positivamente e altri più delicati. Mi viene in mente un caso in cui il cliente, dopo essersi adattato all’agile, è poi tornato a modalità “Waterfall”, causando burnout e frustrazione nel team. A quel punto, si tratta più di psicologia che di project management: lascio sedimentare per una notte, poi ne parlo apertamente su Zoom col team, mostrando magari il punto di vista del cliente. Questo ricarica le energie della squadra e aiuta tutti a riprendere la collaborazione in modo costruttivo. Questo lavoro “in regia” dà i migliori risultati nel tempo.

Ben Aston

Mi sembra che tu, in quel ruolo indiretto, diventi quasi “coach dell’empatia”, come con i figli si insegna ad immedesimarsi nell'altro. Per chi, come me, ha subito brutte esperienze (un designer che parla col cliente di cambiamenti fuori scope, ad esempio), che suggerimenti dai per iniziare questa transizione verso un coinvolgimento diretto team-cliente?

Michael Luchen

Focalizzati sullo sperimentare: proponi, ad esempio, un approccio più agile per le prossime settimane, chiedendo al cliente di svolgere il ruolo di product owner e al team di collaborare direttamente. Tu resti come facilitatore, pronto a proporre anche esercizi di design thinking in caso di bisogno.

Adottare un'attitudine sperimentale ti permette di essere più morbido con te stesso: ci saranno giornate difficili, ma solo così scoprirai davvero i benefici di questa strada. Ed è il motivo per cui, secondo me, pochi product leader la intraprendono: saper scrivere user stories o pianificare sono skills tecniche, ma il vero lavoro difficile è essere coach empatici e moltiplicare le capacità del team. È faticoso perché significa mollare il controllo: in realtà però si crea un ambiente (come i bumper del bowling!) che facilita e protegge tutti. Parla col team e coi clienti apertamente di questa “sperimentazione”: è il modo migliore per iniziare a scoprire cosa funziona per voi.

Ben Aston

Fantastico. Michael, grazie mille per essere stato con noi, è stato un piacere.

Michael Luchen

Grazie a voi.

Ben Aston

E tu? Come funziona per te mettere il team a diretto contatto col cliente? Funziona? Sei come Michael e vivi belle sinergie, o per te è stato disastroso? Raccontaci: commenta qui sotto i tuoi successi e i tuoi fallimenti! E se vuoi saperne di più e crescere nel tuo lavoro, entra anche tu nella nostra community con la Membership DPM.

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Alla prossima, grazie per averci ascoltato.