Come Creare Connessione e Migliorare il Benessere nel Tuo Team di Progetto

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Galen Low: Ciao a tutti e grazie per l’ascolto. Sono Galen Low per The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a sviluppare competenze, acquisire sicurezza e crearci connessioni per aumentare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oggi esploreremo cosa significa avere un team che si sente connesso e come i project manager e i leader possano usare la consapevolezza del benessere mentale e fisico del proprio team per coltivare quel senso di coesione e far fluire la collaborazione. Oggi con me c’è una facilitatrice esecutiva, autrice bestseller e fondatrice di Starfish Synergies, il fornitore esclusivo nordamericano delle soluzioni di formazione aziendale Play-Doh Power Solutions di Hasbro, la signora Theresa Bailey.

Theresa, grazie mille per essere qui con noi oggi.

Theresa Bailey: Grazie a voi per avermi invitata. Sono davvero entusiasta di poter parlare di tutti questi argomenti che amo molto.

Galen Low: Ho conosciuto Theresa a una conferenza qui a Toronto, il Collision Conference, mentre chiacchieravamo a luglio 2024 – così mettiamo un riferimento temporale. Ma, oh mio Dio, abbiamo davvero avuto grandi conversazioni su quello che fai, come sviluppi i team, e ovviamente la parte del Play-Doh che, secondo me, è davvero fighissima.

Theresa Bailey: Sì, è stata un’esperienza unica al Collision. C’era così tanto movimento e innovazione intorno a noi, e ci siamo trovati dietro un palco (credo) e davvero, abbiamo parlato per ore di tutte le cose che tratteremo oggi.

Galen Low: Esattamente. E la borsa di Theresa piena di Play-Doh.

Theresa Bailey: Esatto! È un ottimo modo per rompere il ghiaccio.

Galen Low: Assolutamente, è così.

A proposito di rompere il ghiaccio, pensavo di partire con una domanda grande per avviare questa riflessione sulla connessione e la coesione del team. Una cosa che mi ha colpito mentre parlavamo, è che tu lavori con molti team.

Lavori con team esecutivi, cross-funzionali, interdipartimentali, team di progetto. Qual è l’impatto di avere un team che si sente connesso? E perché pensi sia importante rivedere oggi la definizione di connessione?

Theresa Bailey: Beh, credo che tutti sentano la differenza rispetto a cinque anni fa.

Abbiamo parlato molto di più di cosa significhi essere connessi, o magari isolati, ora rispetto ad allora. Si è posta molta più attenzione sul tema e si è capita la differenza: le persone sono meno connesse che mai. Il mondo è cambiato; la tecnologia ci ha reso sia più connessi che meno connessi allo stesso tempo, perché in certi casi non è più importante essere fisicamente insieme.

Tutte queste cose stanno accadendo, al punto che negli Stati Uniti è stato pubblicato un rapporto del chirurgo generale su un’epidemia di solitudine e isolamento sociale, credo nel 2023. Quindi il tema è ovunque e dobbiamo riparlarne perché chi sta vivendo turnover, scarsa retention, apatia, ecc… è davvero rilevante ora.

Galen Low: Mi piace questa riflessione, hai citato i cinque anni fa e subito ho pensato alla pandemia di COVID-19. Ma apprezzo il tuo modo di vederla, cioè che, se ho capito bene, è stato quasi un momento rivelatore dove ci si è accorti che molte cose che davamo per scontate su come funzionano i team e sul lavoro sono cambiate. E poi c’è questa idea di “torniamo in ufficio, sarà come prima”, ma per molti non è così, neppure in presenza, neanche in ambienti ibridi o remoti. E chi lavorava bene da remoto magari si trova ad affrontare un campo di gioco completamente diverso.

Theresa Bailey: Esatto, il contesto è cambiato. E pensa che io lavoravo da remoto prima che fosse “di moda”. Ho iniziato da casa nel 2009, quando ancora non si chiamava così: semplicemente avevo un’attività da casa. Ma era diverso, il clima politico era diverso, i rapporti tra persone erano diversi.

Anche prima del 2019 le cose stavano cambiando e poi c’è stata questa grande pausa: ora che ne usciamo, niente è come prima. Non si torna semplicemente indietro in molti casi.

Galen Low: Questo ti ha fatto essere quasi un decennio avanti rispetto a chi non aveva mai lavorato da remoto e si è trovato improvvisamente da solo. Com’è stato per te quel percorso? Hai trovato difficile adattarti lavorando da remoto nel 2009?

Theresa Bailey: All’epoca sì, è stato un grande cambiamento perché venivo da un ambiente molto strutturato. Lavorare da casa richiedeva molta più disciplina, molta più organizzazione degli appuntamenti per garantire momenti di connessione. All’epoca non facevamo incontri online, solo telefonate; niente videoconferenze. E se c’erano, erano dei WebEx unidirezionali; quindi, tutto questo è molto cambiato. Durante la pandemia, ad esempio, mi sono detta: “Ora devo mettermi in video”, e ho dovuto cambiare la disposizione della mia scrivania per avere uno sfondo gradevole. È stato solitario, forse più di prima, ma anche fonte di opportunità e creatività che ha cambiato il modo di connettersi. Ma bisogna capire che le persone si sentono comunque isolate.

Galen Low: Interessante.

Come hai affrontato la solitudine? È un termine che risuona, probabilmente anche per molti ascoltatori. Come hai fatto a riconnetterti?

Theresa Bailey: All’epoca era questione di ritagliarsi momenti fisici con le persone, programmare incontri regolari di persona coi clienti, riunioni a pranzo o simili. Era importante avere questi appuntamenti regolari per parlare faccia a faccia o uscire nel mondo reale perché, sì, il lavoro virtuale va bene, ma spesso resta più “transazionale” rispetto al lavoro in presenza.

Non credo, ad esempio, che tu e io avremmo queste conversazioni oggi se non ci fossimo incontrati di persona per la prima volta a Collision. E negli ultimi mesi, dopo essere tornata alle conferenze, per me c’è stato un nuovo slancio, una connessione rapida che nel 2009 non c’era.

Galen Low: Questo è molto interessante, anche se probabilmente un po’ fuori tema, perché questa idea di andare a una conferenza dopo la pandemia, prima era la normalità. Ora invece sembra quasi “ritrovarsi”, rinsaldare e creare nuove relazioni e ripartire sapendo che si può lavorare in modo diverso con le persone incontrate o ritrovate. È una sorta di versione su vasta scala di quello che stavi descrivendo: ogni tanto ci si “ricarica” con il contatto umano vero, non è l’unico modo, ma aiuta il nostro benessere mentale di creature sociali. Poi si torna nel modello ibrido con nuova energia.

Theresa Bailey: Assolutamente. Non so quale fosse il tuo calendario prima della conferenza, ma io sono riuscita ad andare a diverse conferenze dove c’era, quasi, una frenesia di gioia e connessione tra persone! “Oh, siamo tornati!” ed è stato molto più intenso e sentito rispetto al passato.

Si è presa più consapevolezza del valore di certi momenti, che prima si davano per scontati, e adesso, tipo “è una persona fantastica, la contatterò sicuramente!”. Nell’ultimo periodo noto che le persone sono più intenzionate a restare in contatto dopo le conferenze.

Galen Low: Mi piace la parola “gioia” che hai usato, anche se di solito non era il mio obiettivo per una conferenza “portare a casa” gioia. Eppure hai ragione, questa sensazione di coesione fa scaturire una gioia di sentirsi connessi che cambia il modo di costruire le relazioni e lavorare assieme.

E probabilmente è un buon aggancio per tornare al tema della connessione nel team. Ti conosco un po’ e so che sei una facilitatrice, aiuti i team ad adattarsi ai cambiamenti con workshop creativi e coinvolgenti. Ma hai anche una formazione in psicologia, in particolare psicologia di comunità.

In passato hai lavorato anche con gruppi svantaggiati nel terzo settore. Questo mi ha fatto pensare: anche se i nostri ascoltatori non affrontano situazioni estreme come la povertà o la malattia mentale, quali sono i fattori psicologici che possono impattare negativamente il lavoro di team e i progetti?

Theresa Bailey: Credo che molti conoscano quell’incapacità di concentrarsi, una specie di “nebbia” mentale, che spesso viene da qualcosa che accade fuori dal lavoro. Si punta molto sul team building in azienda, ma le persone portano le proprie tensioni anche da altri ambiti della vita.

Quindi può manifestarsi come confusione, demotivazione, procrastinazione, voglia di isolarsi, mancanza di empatia e quindi poca pazienza, persone che non partecipano alle riunioni o si disimpegnano. Tutto questo è molto evidente nei team con cui lavoro oggi. Lo vedo molto spesso.

Galen Low: Mi piace la parola “nebbia” mentale. Negli ultimi anni, soprattutto durante la pandemia, si è avuta questa sovrapposizione tra vita e lavoro che prima erano mondi separati, si metteva la maschera “da lavoro” e il resto si lasciava fuori. Oggi, invece, la vita privata e quella lavorativa si mescolano e qualunque aspetto fuori equilibrio si ripercuote su tutto.

Theresa Bailey: Sì. Bisogna esserne consapevoli sia come leader che come membri del team. Se si pensa all’apprendimento, è la creazione di nuovi percorsi neurali nel cervello. Ci aspettavamo di tornare alle vecchie abitudini dall’oggi al domani, con il risultato che la confusione nel cervello si riflette nel lavoro e nella vita.

Galen Low: Mi piace il riferimento ai percorsi neurali: il cervello si sta adattando continuamente. Siamo creature adattabili. Ma questi cambi repentini ci mettono in difficoltà: creiamo nuovi percorsi e poi ci viene chiesto di cancellarli e tornare come prima, oppure cambiare ancora… È confusivo e alimenta il senso di isolamento e smarrimento nel nuovo mondo del lavoro.

Theresa Bailey: Assolutamente. Capire che questo sta accadendo cambia anche il nostro modo di pianificare il lavoro e interagire con gli altri. Solo prendere coscienza aiuta molto.

Galen Low: Buona osservazione, magari uniamo due cose in una: come possono project manager, leader e membri del team riconoscere questa nebbia o l’isolamento e cosa possono fare concretamente per portare una connessione più profonda?

Theresa Bailey: Spesso si manifesta con mancanza di empatia, conflitti o persone che si chiudono, non partecipano. Bisogna osservare come le persone interagiscono e quanto si sentano responsabili verso il lavoro e verso il team, oppure sono focalizzate solo su se stesse.

Quando tutti sono concentrati solo sul “proprio lavoro”, di solito vengo chiamata io. Questi sono gli indicatori principali per me.

Galen Low: Quando vieni chiamata in un team che ha preso una piega troppo individualista, qual è il tuo primo passo?

Theresa Bailey: Prima cerco di capire la situazione, ascoltando punti di vista diversi. Parlo con chi mi ha chiamata e con altri membri del team per avere varie prospettive. Poi si ragiona su dove si vuole arrivare e si fa un piano. Spesso il primo passo è riunire tutti per discutere apertamente delle difficoltà: molti non hanno mai avuto modo di esprimersi prima, o nemmeno si rendevano conto che certe cose li disturbavano.

Quindi bisogna assicurare una base di sicurezza psicologica — diventata una parola chiave durante la pandemia — e solo dopo si può approfondire su struttura, chiarezza, affidabilità e altri elementi fondamentali dei team efficaci, ma serve prima ascoltare davvero cosa sta succedendo.

Galen Low: Qui emerge la tua esperienza: psicologia, facilitazione, formazione come coach. Si capisce come tutto si intersechi e quanto sia importante che anche manager, leader e membri del team coltivino queste abilità. Hai sottolineato che spesso le persone non si sono mai fermate a parlare dei propri sentimenti o nemmeno riconoscono di averli.

Anche perché nel lavoro moderno, soprattutto a distanza, si resta molto “transazionali”: agenda, obiettivi, ricontrollo, ma quando c’è spazio per i sentimenti e la riflessione? Devo gestirli da solo o con il team? Poche organizzazioni amano l’idea di una riunione “parliamo delle emozioni” ogni settimana, ma bisogna riconoscere che serve uno spazio di confronto.

Theresa Bailey: Sì, serve uno spazio per parlarne. E dimmi se sbaglio, ma penso che per natura, per i project manager, il cliente si aspetti un approccio transazionale. Non ci si aspetta che si dedichi tempo a questi aspetti, che in realtà impattano la produttività.

In ogni azienda dove vado, la prima cosa che dicono è che la comunicazione è il problema. Ma che significa? Fermarsi a parlarne è utile perché per 12 persone otterrai 12 risposte diverse. Talvolta è una questione di sentirsi esclusi, di non avere energia per certe conversazioni, ma conoscere bene le persone con cui lavori, soprattutto da project manager, può fare la differenza.

Galen Low: Esatto. È una questione di semantica: ho visto tanti casi in cui la comunicazione “ufficiale” c’era, ma il risultato era che ognuno interpretava a modo suo cosa fosse il successo. Così nasce l’isolamento perché ognuno pensa di dover portare avanti il suo pezzo, ma il problema può essere molto più a monte.

Theresa Bailey: Esattamente. Capita che i team lavorino su progetti diversi ma chiamino lo stesso prodotto con nomi diversi, creando malintesi e incomprensioni totali. È successo in una realtà dove ogni turno chiamava una cosa — lo stesso oggetto! — con un nome differente. Comunicazione completamente sbagliata solo per una questione lessicale.

Galen Low: Mi ci riconosco: nel digital project management si lavora spesso con team trasversali come creativi e ingegneri che magari litigano quando in realtà stanno dicendo la stessa cosa con parole diverse. Si vedono già come avversari, ma se li ascolti capisci che stanno cercando la stessa cosa. Basta allineare il vocabolario per scoprire che ci si capisce meglio di quanto si pensi.

E tornando a quanto detto prima, al project manager è chiesto di essere “transazionale”, di portare a termine il lavoro, ma in realtà la qualità del lavoro dipende dai momenti umani invisibili: apprezzare il team, parlare con chi ha una giornata difficile, ascoltare. Non sono cose celebrate, nessuno ti applaude se passi del tempo a parlare con un collega in difficoltà. Eppure il risultato si nota negli esiti del lavoro. È una competenza umana chiave per ottenere buoni risultati, molto più che “gestire la lista delle cose da fare”. E una maggiore valorizzazione di queste competenze nel mondo lavorativo sarebbe davvero utile.

Theresa Bailey: Già, finché lavorano umani, queste sono le cose che contano e fanno la differenza. Quando, come dicevi, si arriva al confronto tra creativi e ingegneri, raggiunto il punto d’incontro si vedono proprio le persone rilassarsi e abbassare le spalle: nascono nuove relazioni, si liberano energie che vanno in innovazione e creatività invece che nella difesa delle proprie posizioni. Se lavoriamo troppo isolati, ci manca questa possibilità di collaborazione vera.

Galen Low: Mi piace la connessione che hai fatto tra sicurezza psicologica e creatività, innovazione. Diresti che è uno tra i principali benefici di un team “connesso”?

Theresa Bailey: Sì, credo sia fondamentale. Se pensi allo studio di Google, Project Aristotle, hanno identificato cinque componenti dei team efficaci: impatto, significato, affidabilità, struttura e chiarezza. Ma il quinto, e di gran lunga il più importante, è la sicurezza psicologica, cioè il sentirsi liberi di esprimersi senza temere ritorsioni o giudizi. Se riesci a creare questo clima, che sia in presenza, ibrido o remoto, sei già molto avanti.

Galen Low: Hai detto che la sicurezza psicologica è diventata una parola di moda e concordo, è ovunque e quindi è stata stigmatizzata, specie nel mondo aziendale. “Ora dobbiamo occuparci del benessere” viene visto come un peso in più. Ma spesso non si spiega il perché di tutto questo: si tende a metterla come “box da spuntare”, magari con uno snack in ufficio o “puoi dirmi qualunque cosa”, come se bastasse. Ma in realtà andrebbe collegato al fatto che questa sicurezza incentiva la creatività e quindi porta a idee migliori, non solo ripetere ciò che si è sempre fatto.

Theresa Bailey: Esatto. Un aspetto importante è che se le persone non si sentono libere di parlare, spesso vedranno errori e problemi, ma non li segnaleranno: lasceranno che tu vada a sbattere contro il muro! Ho visto questi casi dove qualcuno dice: “Non interessa al capo, quindi io sto zitto”, e poi le cose vanno male. Io preferisco non chiamarla “checklist” ma coltivare rapporti umani autentici. C’è una differenza tra networking (che sembra freddo) e costruire relazioni: serve genuinità, autenticità.

Galen Low: È caratteristico degli esseri umani creare strutture rigide e poi discutere delle strutture, dimenticando che alla base è solo una questione di rapporti autentici.

Theresa Bailey: Esatto. Tutto questo rende i team più produttivi, perché si sentono liberi di proporre idee nuove, di cercare soluzioni, di trovare modi migliori per lavorare insieme. Se invece si teme il team o si lavora con persone di cui non ti fidi o con cui non ti trovi, non ci sarà mai lo stesso entusiasmo e coinvolgimento.

Galen Low: Mi piace molto.

Ultima domanda: per i project manager o i leader che ci seguono, magari hanno capito l’importanza del benessere, ma lavorano in organizzazioni restie. Quali argomenti possono usare per trovare il giusto equilibrio tra investire nelle persone e portare a termine il lavoro senza sacrificare il business?

Theresa Bailey: Innanzitutto, se vuoi dati, puoi guardare il rapporto del chirurgo generale: solitudine e disconnessione sono correlate a un aumento di ogni tipo di malattia, quindi più assenze, costi, turnover, benefici pagati, ecc. Sono fatti dimostrati dalla ricerca. Se invece non basta, chiediti come ti senti a lavorare in un ambiente ostile: le persone se ne andranno, aumenterà lo stress e ci saranno effetti negativi anche su di te. Raccogli quanti più pareri possibile su come si sentono le persone: spesso questa è la leva giusta per investire di più sulla coesione e la comunità.

Galen Low: Fantastico. Theresa, grazie mille per la chiacchierata di oggi. È stato davvero divertente, sempre bello parlare con te.

Theresa Bailey: Grazie a te! Come vedi, potrei parlare di questi temi per ore.

Galen Low: Bene, eccoci qui. Se vuoi partecipare alla conversazione con oltre mille professionisti appassionati di project management, unisciti alla nostra community! Vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. Se ti è piaciuto l’episodio, iscriviti e seguici su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie dell’ascolto.