Trouver le parfait alignement entre Opérations et PMO

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Galen Low : Eh bien, ça recommence. Après des semaines d'absence totale sur votre projet, votre COO vient d'envoyer un e-mail cinglant à vous et à l’équipe sur sa déception concernant l’avancée du projet et la façon dont les choses sont gérées. Maintenant, tout le monde s’agite pour répondre à de nouvelles attentes qu’ils ne savaient même pas avoir acceptées. C’est émotionnel, frustrant. Et cela bloque littéralement le projet.

Est-ce juste la norme ? Ou existe-t-il une façon d'assurer un réel alignement entre opérations et gestion de projet ?

Si vous avez déjà eu du mal à instaurer la clarté et la confiance entre les chefs de projet et les équipes opérationnelles, restez à l’écoute. Nous allons décortiquer précisément comment trouver le parfait alignement entre les membres de l'équipe « ops » et les chefs de projet, afin que tout le monde chante à l’unisson et coopère pour développer l’entreprise au bénéfice de l’ensemble de l’équipe.

Bonjour à tous, merci d’être avec nous. Je m’appelle Galen Low et je fais partie du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital, en mission pour s’entraider à gagner en compétences, en confiance et en réseau, afin de valoriser la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous parlons de trouver cet alignement idéal entre « Ops + PMO » et de l’impact que cela peut avoir sur la culture d’équipe et les résultats d’une entreprise. Avec moi aujourd’hui, l’incroyable Alyson Caffrey, fondatrice et dirigeante d’Operations Agency à Nashville, Tennessee.

Bonjour, Alyson !

Alyson Caffrey : Salut Galen ! Merci de me recevoir.

Galen Low : Ravi de t’accueillir dans l’émission. Toujours plaisir de te voir. Tout d’abord, félicitations pour avoir été nommée parmi les meilleurs coachs d’agences en 2022 par nos amis de Parakeeto. C’est vraiment super.

Alyson Caffrey : Merci beaucoup. J’ai été un peu surprise, mais surtout très flattée, vraiment.

Galen Low : Écoute, tout ce que je sais de toi, ce que j’entends sur toi, ta réputation te précède. Je n’ai pas été étonné de te retrouver sur cette liste.

Alyson Caffrey : Merci beaucoup.

Galen Low : On parle ici de ton entreprise, Operations Agency. Peux-tu nous en dire un peu plus sur Operations Agency et sur les types d’organisations que ton équipe accompagne ?

Alyson Caffrey : Oui tout à fait. Operations Agency porte bien son nom. Nous sommes une agence d’opérations, et je sais que beaucoup s’imaginent que les opérations, c’est tout faire, mettre de l’ordre en coulisses, et c’est vrai que ça englobe tout cela. Mais notre mission chez Operations Agency, c’est d’analyser une entreprise et de s’associer aux dirigeants pour bâtir un plan opérationnel qui leur sert, permet à leurs clients d’obtenir de meilleurs résultats et à leurs équipes d’être plus efficaces.

Concrètement, cela signifie que nous intervenons surtout auprès de prestataires de services. C’est notre clientèle principale car je constate que les prestataires ont du mal à passer de « je suis freelance » à « je deviens chef d’entreprise ». Il est difficile de maintenir la qualité, d’assurer les marges et de développer l’activité quand le dirigeant est encore trop impliqué dans la réalisation et l’exécution opérationnelle. Nous aidons donc à faire le pont.

Galen Low : C’est vraiment super. Ça me parle beaucoup d’après mon expérience. J’ai travaillé avec pas mal d’agences gérées par leur fondateur : lancées en mode solo, puis en petite équipe, tout en continuant à réaliser la prestation. Petit à petit, il faut bien découvrir la notion d’organisation des opérations… Ce n’est pas toujours un acquis au lancement, mais indispensable pour grandir.

Alyson Caffrey : Oui, complètement. Souvent, c’est quelque chose qu’ils subissent et qui ne leur est pas naturel. Operations Agency est née de ce besoin : les gens venaient vers moi en me demandant de l’aide parce que ce n’était pas leur langage.

Et j’ai beaucoup de respect pour ceux qui reconnaissent une faiblesse et souhaitent la travailler pour faire progresser leur entreprise.

Galen Low : À notre époque, il est même un peu absurde de vouloir tout faire soi-même. Il y a des domaines où l’on peut apprendre de ceux qui ont déjà l’expérience et ensuite prendre son envol. C’est top.

Dis-nous ce qui t’a menée à fonder Operations Agency.

Je te connais comme entrepreneure audacieuse, consultante business, « le loup » (rires), mais peux-tu te présenter brièvement, au pro et au perso, et nous dire comment est vraiment née Operations Agency ?

Alyson Caffrey : Oui. J’ai commencé juste après la fac comme assistante de direction dans une toute jeune entreprise gérée par un fondateur. Il n’y avait que quatre personnes dans l’équipe et l’entreprise a vite grossi durant mes deux années là-bas.

Je suis passée d’assistante de direction à directrice des opérations, pour une équipe de 10 à 15 personnes, avec des équipes commerciales et marketing. L’entreprise s’est développée rapidement, jusqu’à ce qu’un tournant personnel m’amène à partir.

En quelques semaines à peine, plusieurs contacts rencontrés dans ce contexte m’ont demandé, « Peux-tu m’aider comme tu l’as fait pour lui ? » J’ai réfléchi et je me suis dit, pourquoi pas ?

J’ai donc monté Operations Agency par nécessité, comme beaucoup je crois. Je me souviens, à 1h du matin, j’étais en train de rédiger une proposition commerciale pour mon tout premier client, je voulais vraiment paraître légitime.

J’ai acheté mon nom de domaine, créé une proposition élaborée. J’avais à cœur de montrer que j’étais à la hauteur car ce client voulait professionnaliser ses ops et je voulais être le bon choix. C’était excitant.

Au début, c’était du bricolage. J’ai fait tout comme les agences que nous accompagnons : marketing, vente, production, facturation, gestion de paie…

C’est important de passer par toutes ces étapes. Cela permet de bien comprendre ce que gérer une entreprise implique vraiment. J’encourage toujours mes nouveaux clients. à ne pas se décourager. Je sais qu’ils sont débordés, que c’est la folie, mais s’ils en sont là, c’est qu’ils veulent vraiment aider leur client et avoir un impact avec leur entreprise.

Ce processus m’a appris à me demander si c’est vraiment ce que je voulais, car certains voulaient m’embaucher à temps complet comme responsable des opérations. J’ai toujours répondu « non » poliment, tout en restant ouverte aux propositions… (rires)

C’était une période marrante. D’un point de vue personnel, je trouve ça extraordinaire : travail à domicile à plein temps, liberté financière au point de pouvoir créer ce que je veux.

Quand mon mari et moi parlons de nos projets et de nos rêves, l’entreprise est un véritable levier : tu aides les gens, tu fais des projets passionnants et en même temps tu deviens la personne que tu veux, tu peux t’offrir ce qui t’inspire, partir en voyage, vivre des expériences.

Au final, l’entreprise est comme une relation supplémentaire dans ta vie, ce que je ressens complètement ! Voilà, les coulisses d’Operations Agency dans la vie d’Aly.

Galen Low : Je ne savais pas tout cela ! Je m’attendais à un peu plus de montée en puissance, mais ce qui est inspirant, surtout pour nos auditeurs qui songent à l’entrepreneuriat...

Beaucoup, même après vingt ans de carrière ailleurs, n’ont pas cette vision de tout faire, de gérer le chaos, de donner tout son cœur pour réussir.

Bref, situons un peu le sujet. On veut parler aujourd’hui de la relation entre équipe projet et équipe opérations, et de son impact, à la fois sur la croissance, le scale, la culture d’entreprise et la coopération.

Mais reprenons à la base : que signifie exactement gestion de projet versus opérations ? Quelle est la relation entre les deux ?

Alyson Caffrey : Allons-y dans l’ordre le plus simple. Pour moi, les opérations sont une sorte d’autoroute à deux voies, si on prend l’analogie de l’entreprise. Si elle fonctionne bien, elle tourne sur deux axes clés.

Le premier axe, ce sont les standards : comment on délivre les services principaux, on fait tourner la machine marketing, commerciale, tout ce qui fait tourner la boîte au quotidien. Ça change peu : process, politiques, procédures, standards — c’est le filet de sécurité, la stabilité.

Le second, ce sont les initiatives de croissance : plutôt sur un rythme trimestriel. Comment on prévoit de faire croître un produit, de lancer un livre ou un évènement, tout ce qu’on ne fait pas d’habitude. C’est créer du nouveau ou améliorer l’existant : un nouveau business model, l’embauche d’un CMO, ce genre de choses.

Voilà, pour moi, les opérations se répartissent dans ces deux « seaux » : standards et initiatives. Maintenant, la gestion de projet se retrouve sous ces deux aspects. Et d’ailleurs, je pense que cela se recoupe, et doit se recouper.

Mais hélas, dans une petite entreprise, tout le monde porte plusieurs casquettes. Je leur dis toujours, félicitations — c’est ça, la petite boîte ! Tant que tu n’es pas devenu une très grosse structure, tu dois composer... et c’est important de maintenir chacun dans son rôle.

Un projet, c’est toute initiative finie. Répétée ou non, standard ou non.

Par exemple, une agence qui assure un nouveau client : même si c’est processé, le chef de projet aura des SOP et une équipe type, c’est le mode « usine à projets » classique. Si le chef de projet gère une initiative stratégique, il devra combler davantage les trous lui-même.

Les PMO doivent avoir des compétences distinctes dans ces deux sphères. En tout cas, c’est ce que je constate.

Bref, la gestion de projet se loge sous l’égide des opérations. Toute activité de l’entreprise — marketing, vente, production, RH — a sa part de projets.

C’est tout ce qui a une échéance, un début, une fin, et un objectif clair.

Galen Low : Certaines choses relèvent de la routine, d’autres sont des bonds en avant grâce à des projets stratégiques.

En tant que chef de projet, parfois je me sens déconnecté des opérations, même en y étant intégré. Mon rôle est d’exécuter le plan, mais j’en perds de vue mon impact réel sur les opérations.

Alors, selon toi, quelle est la façon la plus importante dont une équipe de gestion de projet soutient les opérations ?

Alyson Caffrey : Pour moi, c’est avant tout de respecter les standards.

Créer un standard, par exemple sur un projet SEO pour une agence digitale, consiste à ce que le chef de projet atteigne le niveau de prestation attendu. Cela influence massivement l’opérationnel :

Un client satisfait reste plus longtemps, ce qui augmente le chiffre d’affaires. Il recommandera même éventuellement l’agence si l’expérience a été positive. On peut accroître son revenu mensuel récurrent. Donc c’est directement opérationnel et financier.

Placer devant les PMO les standards attendus révèle l’impact réel du projet pour l’entreprise. Personnellement, je regarde toujours le delta temps dépensé par rapport au planning.

C’est une mesure clé. Si on le réduit à un jour ou zéro, alors l’agence grossit, prend plus de clients, forme mieux ses équipes et améliore ses livrables.

J’encourage ce discours autour des standards, y compris sur les SOP. Sur les initiatives, un PMO qui lance un nouveau produit sait d’emblée l’impact que cela aura. On s’attend à des erreurs, corrections, changements — il faut juste suivre.

C’est plus facile de perdre de vue les standards sur les projets répétitifs. Tant qu’on a un rythme clair, des réunions régulières, un accès à l’équipe et aux compétences nécessaires, si on responsabilise le chef de projet en lui donnant boîte à outils et attentes, l’échange avec les opérations sera plus sain.

Le chef de projet ne construit pas tout, mais fait le liant, veille à la cohérence de l’ensemble.

Galen Low : Je trouve ça central, car souvent on passe trop vite sur l’importance du triptyque coût/temps/qualité. Alors qu’en fait, « livrer correctement » fait grandir l’entreprise et la permet de scaler.

En tant qu’agent de croissance, il y a une vraie mission, au-delà de la simple livraison du livrable.

Alyson Caffrey : Exactement, et j’en parle à mon équipe : si vous voulez quelque chose, venez m’en parler, on peut trouver une solution ; plus de congés, d’autres responsabilités, une augmentation.

Un chef de projet qui veut gagner plus ? Regardons le delta temps des projets : finir à l’heure, c’est du cash en plus, donc on paie mieux. Soyez transparent avec votre équipe, ils seront performants, quel que soit leur moteur : équilibre pro/perso, argent, etc.

Galen Low : J’aime cette transparence. On fait aussi un métier pour être payé ; aligner tout le monde sur le « qu’est-ce que j’y gagne ? », c’est sain.

Alyson Caffrey : Bien sûr.

Galen Low : Génial.

Prenons l’autre sens : de quelle façon l’équipe opérationnelle soutient-elle au mieux les chefs de projet ?

Alyson Caffrey : Tout commence par de vraies « règles du jeu ». Si les opérations ne précisent pas clairement aux chefs de projet quelles données ils attendent, j’encourage à clarifier au plus vite les indicateurs clés de performance.

Pas de meilleure façon de préciser les attentes qu’en s’accordant sur des chiffres à suivre ensemble, chaque semaine ou quinzaine.

Si une équipe ops cherche comment mieux aider, demandez au chef de projet : de quoi as-tu besoin pour être plus clair ?

C’est de là que part tout un système : format de reporting, fréquence, budget, ressource, tout pour positionner le chef de projet dans de bonnes conditions.

Je n’aime pas quand les opérationnels se contentent de fixer une deadline sans fixer de cadre. Après, ils arrivent dans l’Asana, posent dix questions et mettent la pression. Et Slack explose — l’équipe se sent submergée car le manager n’était là depuis deux mois, puis tout à coup il s’inquiète de tout.

Cela génère du stress. Plutôt que d’avoir des réunions de suivi hebdo et des KPIs clairs, on cherche partout, on ne trouve pas et on s’agace contre le chef de projet.

C’est typiquement un problème d’opérations, pas des chefs de projet. Si on vous engueule sur Slack car rien n’est là où il faudrait alors qu’on ne vous l’a jamais dit, vous n’êtes pas en tort.

Galen Low : Beaucoup de nos auditeurs poussent un soupir de soulagement !

Alyson Caffrey : Je comprends !

Galen Low : C’est un défi très répandu. Une équipe opérations doit accompagner, clarifier, donner du cadre et recueillir les bonnes informations.

Du côté chefs de projet, certains y voient un contrôle supplémentaire. Mais en fait, comme tu l’as dit, c’est juste de la transparence sur ce que cela signifie pour l’entreprise.

Si on prend du retard, impossible de lancer le prochain gros projet à temps ; ça affecte le chiffre et la capacité de croissance, car on ne pourra pas livrer le reste au bon niveau de qualité.

Ces mesures, ces données font grandir l’agence. Il faut adapter notre façon de travailler en conséquence, au lieu de voir cela comme ce « chiffre de plus à reporter vers le haut ». La maturité, c’est de comprendre que c’est une réalité, et que ce doit être largement objectif.

Alyson Caffrey : Exactement. C’est une relation : tu tiens compte de ce que l’autre veut et tu ajustes ton comportement pour y répondre.

Galen Low : Top. À propos de relations, regardons de près la relation entre équipe ops et équipe projet. D’après toutes les organisations avec qui tu travailles, quels sont les points-clés d’une collaboration réussie ?

Alyson Caffrey : Cela commence par des règles du jeu claires : standards, attentes.

Ensuite la communication, constante et efficace. Ça ne sert à rien d’attendre que quelque chose tourne mal pour parler. Avec une réunion hebdo même quand tout va bien, on peut féliciter l’équipe. Cela booste la motivation.

Le troisième pilier, c’est la data. La visibilité sur les données facilite le reste.

Exemple : si le standard est d’onboarder un client sous 24h mais que les données disent que c’est irréaliste, on ajuste les standards. Si quelqu’un est en formation, les données permettront de justifier ses erreurs et d’y remédier.

Donc, standards, communication, data : les trois ingrédients majeurs du succès.

Galen Low : J’ai l’impression que la data est parfois vue comme une contrainte… Mais en réalité, c’est un moteur pour garder le dialogue constructif, adapter les objectifs, pat on the back, etc.

Quand tu interviens pour améliorer l’efficacité ou la profitabilité et que tu constates l’absence de ces ingrédients, quelle est ta première étape ?

Alyson Caffrey : Je commence toujours par demander : comment faites-vous aujourd’hui ? Ensuite, j’analyse ces trois volets.

Les attentes : y-a-t-il des standards ? Qui compose l’équipe ? Des SOP ? Les membres sont-ils formés ?

La communication : que vous-êtes vous dit ? (Souvent l’opérateur n’a jamais exprimé sa déception et cela sort lors de ma première réunion — moment très gênant…)

Je suis du genre à tout mettre sur la table, sinon ça me travaille. Les micro-problèmes doivent être réglés sans attendre qu’ils s’enveniment !

J’analyse donc le fonctionnement, les règles du jeu, les modalités de reporting, l’endroit où stocker les comptes-rendus… Côté communication, je regarde aussi comment sont formulés retours et feedback, car trop de corrections freinent le projet.

Enfin, la data : sait-on si le projet est à l’heure ou dans le budget ? Quand obtient-on cette information ? Si cette relation est mauvaise, c’est qu’un ou plusieurs de ces axes sont absents. Et ce n’est la faute de personne : souvent, l’entreprise grandit trop vite, tout le monde se débat avec vingt casquettes…

Je compare cela à une « thérapie de couple professionnelle » proactive : s’investir dans la relation d’équipe, c’est bénéfique, quelle que soit la situation.

Galen Low : Séance de thérapie, clairement !

Alyson Caffrey : Exactement, c’est totalement ça !

Galen Low : Quelles sont les sources de conflits les plus dures entre ops et gestion de projet… mais qui, une fois surmontées, ont fait progresser la relation ?

Alyson Caffrey : Typiquement, l’opérateur qui débarque furax dans le Slack pour tout réclamer. J’ai vu une équipe qui réalisait beaucoup de lancements (entre 6 et 8 par an), et chaque lancement était un peu chaotique.

L’équipe était bonne, les résultats des lancements étaient là, mais ils plafonnaient. En analysant, j’ai vu que leur suivi et leurs SOP n’existaient pas. Tout reposait sur le chef de projet pour rattraper, envoyer mails, pubs, réseaux sociaux, etc.

Après chaque lancement, tout le monde « couvait » sa frustration jusqu’au sprint suivant, ce qui empoisonnait la préparation.

J’ai proposé qu’on crée une vraie visibilité sur la data, avec un scorecard sur 15 jours, et une mini réu chaque jour pour ajuster selon les résultats (ex : si les emails convertissent plus que les réseaux, doubler les emails).

J’ai aussi clarifié les standards du projet. Trop de responsabilités pesaient sur le chef de projet : il ne doit pas être le COO ! Le PM est là pour exécuter et garantir la cohérence, pas pour créer la procédure.

C’était l’un des projets les plus complexes que j’aie eu à démêler !

Galen Low : J’adore l’idée du scorecard, très utile pour piloter les lancements. Mais pour d’autres projets qui n’ont pas de data quotidienne, comment procéder pour collecter les bonnes données ?

Alyson Caffrey : Bonne question !

C’est vrai que la data fait peur à presque tout le monde… Ma méthode, c’est de partir de ce qu’on veut mesurer : le temps de livraison, le nombre de retours clients, le budget.

Voyez la donnée comme une poupée russe : le KPI de surface, puis les sous-données qui expliquent les résultats.

Commencez par 4-5 indicateurs simples. Si tout va bien, inutile d’aller plus loin. Si ce n’est pas suffisant, creusez.

Vérifiez d’abord si votre outil de gestion (ex : Asana, Harvest) peut fournir le reporting natif. Sinon, voyez comment compléter. Peut-être suffit-il d’automatiser certains suivis ou d’enregistrer les chiffres quelque part. N’alourdissez pas inutilement la charge de l’équipe.

L’idée, c’est d’équilibrer intérêt de la mesure, difficulté de son obtention, et impact sur l’équipe.

Galen Low : La data me fait moins peur grâce à toi… Même un chiffre approximatif permet d’avoir une discussion factuelle, pas que des ressentis ou des zones grises.

Alyson Caffrey : Exactement. Ça change la vie, vraiment !

Galen Low : Parlons maintenant des zones floues entre ops et gestion de projet, et des résistances fréquentes :

Comment amener les chefs de projet « franc-tireurs » à adopter les standards ?

Alyson Caffrey : Parfois, c’est comme dompter un animal sauvage, surtout quand un chef de projet expérimenté doit soudain reporter à un nouvel ops manager.

Il faut ouvrir le dialogue : comment puis-je t’aider à progresser ? Où sont les obstacles ? L’expérience compte. Quand on a un chef de projet qui a de bons résultats, dialoguez pour voir comment « standardiser » ce qu’il fait de bien.

J’ai lu un livre sur le concept « attentes vs accords » : imposer des attentes est moins efficace que de trouver un accord sur la manière de procéder.

Il s’agit ici de savoir garder ce qui fonctionne, tout en introduisant le reporting ou le mode d’échange nécessaire au suivi. L’objectif, c’est qu’un bon PM continue de performer, qu’on capitalise sur ses apports, tout en s’assurant que l’organisation fonctionne.

Si un PM refuse toute évolution ou dialogue, il n’est peut-être plus à sa place… Cela nécessite parfois de se séparer, même si ce n’est jamais agréable.

Mais pour la prospérité de l’équipe, il faut privilégier ceux qui investissent dans le succès collectif plutôt que personnel.

Galen Low : C’est vrai, il ne s’agit pas de « ligoter » les gens !

Alyson Caffrey : Non, tu as raison. Si les résultats sont là, tout va bien. Chaque entreprise a son ADN unique, À nous de déceler le positif du « franc-tireur » et de garder l’essentiel, à condition qu’il y ait aussi un minimum de compromis sur les attendus organisationnels.

Galen Low : Dernière question, à propos des organisations qui veulent changer sans oser investir dans un accompagnement externe : quel conseil donnerais-tu ?

Alyson Caffrey : Je dirais : « Je ne peux pas vouloir le changement plus fort que vous. » Généralement, la prise de conscience vient d’une crise (comme se casser la jambe !). Si vous agissez avant la casse, la croissance ira bien mieux.

Quand j’interviens dans une boîte « en feu », c’est toujours possible de la remettre sur les rails, mais beaucoup plus difficile, émotionnellement et opérationnellement.

Si tout tourne bien et que vous grandissez encore paisiblement, vous pouvez mettre en œuvre les conseils évoqués aujourd’hui pour progresser vous-même.

Sinon, faites, comme on le ferait pour une plante devenue trop grande : changez de pot, rempotez, structurez à temps ! N’hésitez pas à solliciter un regard externe (confrère, ami, expert), même juste sur une journée, pour pointer les axes d’amélioration.

Ce recul fait souvent la différence, quelle que soit la fonction (ops, marketing…). Bref, prenez au moins le temps d’avoir des conversations saines avec vos équipes pour aborder sereinement la montée en puissance de l’ops et du PMO.

Si c’est déjà la catastrophe, contactez-moi ! Ou trouvez quelqu’un qui pourra analyser la situation et vous donner des recommandations impartiales pour progresser.

Galen Low : Merci pour ce regard, ça me parle beaucoup !

Alyson, toutes ces infos sont très précieuses. Ce qui m’a le plus marqué, c'est l’idée du « scorecard de data », mais aussi celle du rythme de réunions entre chefs de projet et ops. Les réunions de suivi ne servent pas qu’au relationnel client.

Sans cette régularité ni cet ancrage dans la donnée, il ne reste qu’une relation à base de « coups de pression » quand quelqu’un débarque furieux parce que ça déraille — opérateur comme client.

Avoir ce cadre permet de discuter données et standards, de comprendre la contribution de chaque projet à la croissance de la boîte, de créer un environnement de travail plus sain et de meilleures conditions de vie, pour tous !

Alyson Caffrey : On a abordé pas mal de choses intéressantes aujourd’hui !

Galen Low : Oui, et j’espère que nos auditeurs auront trouvé cela utile !

Encore merci à Alyson Caffrey d’Operations Agency. Cherchez-la en ligne ! On pourrait parler pendant des heures, mais on va garder ça pour un second épisode…

Alyson Caffrey : Oh oui, avec plaisir !

Galen Low : Merci encore, merci d’avoir été parmi nous, Alyson. À très bientôt, j’espère !

Alors, qu’en pensez-vous ? Vos équipes PM et ops collaborent-elles à leur plein potentiel ? Ou la culture de votre organisation ressemble-t-elle davantage à un statu quo fragile ? Qu’adviendrait-il si vous maximisiez l’alignement entre vos Ops et votre PMO ? Partagez vos avis en commentaire !

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À la prochaine, merci pour votre écoute !