Pas le PMO de vos parents : Comment rebrander votre PMO et doubler votre taux de réussite

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d'être à l'écoute. Je m'appelle Galen Low et je représente The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique ayant pour mission de s'entraider pour devenir compétents, confiants et connectés afin d'amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd'hui, nous replongeons dans un sujet qui a la réputation de déclencher des débats houleux : quel est le rôle d'un PMO dans une organisation moderne, et pourquoi tant de gens pensent-ils que ce n'est qu'administratif ? Nous avions déjà commencé à aborder ce thème il y a quelques épisodes avec Joe Pusz (alias PMO Joe), mais cette fois, je voulais me pencher sur les statistiques d'un nouveau rapport de Capterra récemment publié, au titre audacieux : « Avoir un PMO rend deux fois plus probable la réussite complète de vos projets ».

Et aujourd'hui, je reçois l'autrice de ce rapport et aussi l'une de mes voix favorites du secteur, Mme Olivia Montgomery.

Olivia, merci d'être à nouveau parmi nous.

Olivia Montgomery : Bonjour Galen, bonjour tout le monde ! Merci beaucoup. Je suis très heureuse d'être ici et, oui, simplement de pouvoir contribuer. Ce que Joe a partagé était fantastique. Je suis ravie d'apporter un complément à cette discussion, merci.

Galen Low : Super. Et tu as eu une grande année. On en parlait dans l'espace vert. Je disais, je connaissais Olivia avant la célébrité. Tu as fait le circuit, les événements du PMI. Dis-moi, quel a été l'événement le plus marquant de ces derniers mois ?

Olivia Montgomery : Oui, c'est une très grosse année. Je suis très fière de partager que j'ai animé une session au PMI Global Summit, l'année dernière à Atlanta. C'était sur l'exploitation de l’intelligence émotionnelle dans la prise de décision et la croissance de son influence. Vraiment se concentrer sur l’intelligence émotionnelle et ce que cela apporte aux chefs de projet, comment ils peuvent l'améliorer et la développer, et en quoi cela aide concrètement dans leur travail.

Pas seulement dans les projets, mais aussi pour l’image de la gestion de projet elle-même, qui est au cœur de ce que nous faisons. C’était formidable d’être sur place, d’assister à de superbes conférences, d’apprendre beaucoup de choses, de réseauter, de recueillir plus d’idées sur quoi étudier, quelles questions poser, et heureuse de continuer dans cette dynamique.

Alors, merci de l’avoir demandé.

Galen Low : J’aime ce terme de « réputation de la gestion de projet ». On va revenir là-dessus, je pense. Et, avant d’aller trop vite, pour ceux qui nous écoutent depuis longtemps, vous connaissez sûrement Olivia. Mais notre audience s’élargit — petite vantardise.

Peux-tu présenter brièvement ton parcours, et nous dire pourquoi tu as choisi de t’intéresser de si près au sujet des PMO ?

Olivia Montgomery : Oui, bien sûr. Je suis actuellement analyste principale associée spécialisée en gestion de projet chez Capterra. J’y travaille depuis plus de 5 ans et mon rôle consiste à faire de la recherche, dialoguer avec des PMs, des dirigeants, comprendre leurs défis, ce qui fonctionne ou pas.

Je compile tout cela pour produire des analyses et recommandations, et essayer de faire avancer la profession, d’aider chacun à progresser et à s’améliorer dans son métier. Avant ce rôle d’analyste, j’ai dirigé un PMO informatique. J’ai eu la chance d’avoir une équipe formidable. Nous avons accompagné la société lors de son passage du privé au public, et le PMO est toujours solide, ce qui est appréciable.

Cela explique pourquoi j’ai voulu faire cette recherche. Tous les quelques années, j’aime me plonger dans l'efficacité des PMO. On entend souvent « la mort du PMO », ou « les PMO, c’est fini ». Je veux savoir ce que les gens pensent vraiment, ce qui se passe réellement.

La seule manière de le savoir, c’est d’enquêter : sondages, entretiens avec ceux qui font ce métier pour découvrir leur efficacité réelle. Pour notre étude, nous avons inclus des PM ayant un PMO formel, un PMO informel, ou aucun PMO dans leur entreprise.

Cela permet d’apprécier ce qui est plus ou moins efficace. Comme vous pouvez le deviner d’après le titre, les PMO formels surpassent largement les informels ou l’absence de PMO en matière d’efficacité. Ça a facilité la rédaction du rapport tant les données étaient évidentes.

C’est pourquoi je suis enthousiaste de partager tout cela, car de nombreux chefs de projet savent par expérience que les PMO peuvent vraiment valoriser nos projets et nos processus. Mais il nous manque souvent des données tangibles pour le prouver. Plus on peut fournir ces preuves, mieux nous pouvons améliorer nos pratiques et notre efficacité.

Galen Low : J’adore cela, parce que je me disais justement : n’est-ce pas une validation par la data d’un ressenti collectif ? On entend souvent : « Les PMO, c’est dépassé ou ennuyeux ». Pourtant, on devine que l’organisation et la centralisation par un project management office apporte de la productivité, de l’efficacité, de l’alignement, beaucoup de choses.

Même si je suis déjà biaisé dans cette discussion, il me semble, en parlant à beaucoup de professionnels et après avoir dirigé un PMO, qu’on ressent la valeur. Mais pour bâtir cette réputation autour du PMO, il nous faut des données solides.

Olivia Montgomery : Exactement. Et aussi comprendre pourquoi ils sont plus efficaces et d’où vient la perception négative à leur égard. On l’analyse dans le rapport, on y reviendra sûrement. Cela vient peut-être d'une exécution à l’ancienne, d’un management trop directif, ce style-là pour former les PMO.

Et effectivement, dans cette configuration, le PMO n’est qu’une structure administrative. Les données montrent pourtant que ce n’est pas efficace ainsi. C’est pour cela que tu parlais de « rebranding », mais au fond, ce sont les missions du PMO qui ont changé : nouveaux objectifs, nouvelles méthodes, nouvelles formes.

Les entreprises disposent de plus de choix, de flexibilité et d’agilité dans la conception de leur PMO. Oublions l’archétype rigide, orienté tâches : les PMO d’aujourd’hui offrent d’autres forces et faiblesses. Ça doit aussi aider à (re)mobiliser les dirigeants méfiants qui n’ont en tête que l’image traditionnelle :

Non, le PMO a évolué, et nous en sommes la preuve, avec une nouvelle manière de travailler !

Galen Low : Justement, j’aimerais approfondir. Je pense que le problème vient plus du mot « PMO » que du concept. Le terme véhicule des présupposés — direction, police de la méthode, rigidité au profit du bien commun — et pour beaucoup cela semble ennuyeux.

Parfois, il suffit du mot pour empêcher toute réflexion nouvelle, toute alternative à l’archétype du PMO. Pour clarifier, peux-tu nous donner ta définition d’un PMO, ainsi que des exemples d’organisations qui en ont besoin ou pourraient en tirer profit, ou qui au contraire en souffrent de l’absence ?

Olivia Montgomery : Oui, absolument. Il est utile de s’accorder sur la définition. Celle que j’utilise est la suivante : un PMO est un groupe centralisé (voire une seule personne), chargé de la supervision et du pilotage à haut niveau dont les chefs de projet ont besoin.

Ils définissent souvent les méthodologies à utiliser, standardisent et mettent à disposition outils et modèles — ce que nous connaissons. Ces fonctions doivent rester, car c’est grâce à elles que les PMO sont efficaces.

Ne pas minimiser donc la supervision centralisée et la standardisation : c’est vraiment leur force. Mais c’est aussi cette centralisation qui permet au PMO d’avoir la capacité de coordonner les efforts, ressources, objectifs de l’entreprise, où souvent les chefs de projet n’ont qu’une vision verticale (« top-down »), peu de temps pour embrasser la stratégie d’ensemble. Cela complique tout, comme par exemple le séquencement des projets.

Le fait d’avoir un PMO ou un hub qui se focalise sur l’efficacité et la qualité permet notamment le séquencement des projets, ce qui peut empêcher bien des problèmes : surcharge, chevauchement de projets, manque de ressources… Cette supervision centralisée clarifie les priorités pour atteindre les objectifs stratégiques.

Galen Low : J’apprécie ta vision bidirectionnelle. Ce qui m’a marqué, c’est que tu présentes le PMO comme soutien aux chefs de projet. Dans certaines entreprises, le PMO semble être avant tout une structure « plafond », limitant, restrictive, un cadre imposé peu clair. Difficile alors de voir l’avantage d’un PMO versus une gestion autonome, chacun selon sa méthode et sa fierté du résultat.

En parallèle, chaque chef de projet que j’ai rencontré a aussi dit : « Parfois, c’est difficile de voir la vue d’ensemble, les objectifs qui changent ; on manque de lisibilité. » On gère le « triangle » : délai, budget, portée… mais sans soutien supérieur ni vision sur le reste de l'entreprise ou sa stratégie, on demeure dans son silo.

Si la direction change de stratégie, il faudrait pouvoir pivoter en comprenant pourquoi : et ce soutien, ce regard d’ensemble, manque souvent sans PMO.

J’aime cet aspect. Et j’aime aussi la logique inverse : pour atteindre les objectifs stratégiques, il faut de l’alignement, que tout le monde y adhère réellement.

C’est ironique, car le terme PMO véhicule parfois des connotations négatives, alors même qu’il rappelle certains défauts inhérents à l’absence de coordination : croire qu’on peut avancer sans buy-in, vite et sans alignement, alors qu’être coordonné est bien plus efficace !

Olivia Montgomery : Tout à fait. C’est un phénomène que l’on constate de plus en plus. Beaucoup d’entreprises luttent pour croître, subissent la vague de nouvelles technologies, et il ne se passe pas une heure sans entendre parler d’IA. L’économie reste difficile partout.

Par conséquent, de nombreuses entreprises sont tentées de « foncer ». Un dirigeant peut lancer à trois chefs de produits : « Il nous faut un projet IA. » Et chacun part de son côté… Utilisent peut-être les mêmes ressources, poursuivent les mêmes buts, ignorent certaines exigences essentielles… C’est la catastrophe assurée.

Avec un PMO, il devient possible d’éviter le chevauchement, d’optimiser l’utilisation des ressources et de s’assurer que les efforts vont dans le bon sens.

Si l’entreprise est prête pour un projet IA, il vaut mieux avoir une seule équipe puissante sur le sujet, pas trois initiatives dispersées. C’est aussi ce que montre la recherche : les entreprises sans PMO connaissent fréquemment des retards de plus d’un mois. Celles avec PMO sont à peine concernées par de tels retards.

Autrement dit : soit tu es dans les derniers pour les délais, soit tu ne l’es pas. Le fait d’avoir les bonnes équipes affectées aux bonnes tâches, conscientes du but à atteindre, demande une coordination considérable. Les chefs de projet ont besoin d’aide, de soutien, parce qu’on ne peut pas se contenter d’exécutifs lançant sans coordination « projet IA, projet IA… ». Ce n’est pas efficace.

Galen Low : C’est amusant, car ça semble absurde à mesure qu’on en parle. Et pourtant, combien de fois a-t-on entendu l’exemple des « trois projets identiques en cours » ? C’est comme dans le sport : tout le monde ne peut pas être devant, il faut coordonner, orchestrer, hiérarchiser, c’est comme ça qu’on a de l’impact.

Je veux revenir sur les résultats de ton rapport car il y a beaucoup d’insights. Tu as mentionné le « stade de maturité ». On pense souvent « PMO, c’est pour les grandes structures, on ne sait même plus quels projets existent ». Mais qu’en est-il pour les petites entreprises ? Y a-t-il un seuil à partir duquel un PMO s’impose ?

Olivia Montgomery : Oui, tout à fait. Dans les grandes entreprises, ce n’est pas difficile à vendre : elles finissent par en avoir besoin, elles s’y habituent, sont plus ouvertes à la supervision centralisée. Mais les plus petites peuvent aussi tirer un grand bénéfice de cette vision organisée et centralisée des projets et objectifs.

Un bon indicateur qu’une structure a besoin d’un PMO (quelle que soit la taille, le secteur), c’est qu’elle rate régulièrement ses échéances. Les recherches montrent que c’est là que les PMO sont les plus efficaces. Comme évoqué plus tôt, les organisations sans PMO voient des retards importants, tandis que celles avec PMO règlent plus vite les problèmes, bien plus court et moins nombreux.

Si vos produits ou projets ratent les délais, si les parties prenantes ne connaissent pas leur rôle, n’ont pas les bonnes informations, que les décisions se prennent lentement ou se font attendre, c’est le signe qu’un PMO pourrait grandement aider, même à petite échelle.

Bien sûr, plus il y a de projets et plus la complexité grandit, plus le bénéfice du PMO sera fort. Mais même pour les structures légères : manque de décisions, retards, incertitude… Voilà autant d’indices ! Simplement quelques personnes suffisent parfois pour soutenir la cohérence et la bonne utilisation des ressources.

Galen Low : J’aime cette perspective. D’habitude, on dit « au-delà de 15 projets simultanés, PMO obligatoire ». Mais c’est plus une question de maturité : plutôt que d’accuser les chefs de projets quand cela dysfonctionne, il faut s’interroger sur le soutien qu’on leur apporte, sur l’investissement à faire dans un PMO. Cela évite le remplacement inutile de PMs alors que le souci est systémique et non individuel.

Un petit PMO de 1 à 2 personnes suffit parfois à imposer une cohérence stratégique et une juste allocation des ressources… Voilà qui concerne bien plus d’entreprises qu’on ne le croit.

Olivia Montgomery : Oui, tout à fait.

Galen Low : Venons-en au rapport. Ce qui m’a frappé, c’est que de nombreuses personnes voient encore le PMO comme une structure administrative, un centre de coût, une perte d’argent, quelque chose d’ennuyeux.

Pourtant, en étudiant le rapport, j’ai constaté que la première fonction du PMO d’après les répondants n’était ni la gestion administrative, ni la gouvernance, ni même le séquencement des projets. Peux-tu détailler les trois principales fonctions du PMO relevées dans ton enquête ?

Olivia Montgomery : Oui, absolument. J’étais très enthousiaste aussi. Les principaux résultats : près de la moitié des chefs de projets interrogés (ceux qui avaient un PMO, bien sûr) ont cité comme première fonction du PMO : favoriser la croissance de l’entreprise via les projets. Ce qui est intéressant, car cela reflète la vision plus haute du PMO, dont les membres (ou la personne en charge) sont intégrés aux réunions stratégiques des dirigeants, comprennent objectifs, attentes et défis.

Si votre PMO est légitimé, il est invité à la table. Il récupère exigences et attentes auprès du leadership, puis s’assure ensuite, avec ses équipes projets, que tout ce qui est fait (portée, échéance…) soit aligné sur ses orientations.

Un chef de projet, surtout sur plusieurs dossiers, n’a pas le temps, comme tu disais, de « lever la tête » pour vérifier qu’on contribue à la croissance de l’entreprise. Sans accès aux attentes des dirigeants, on ne sait pas. Il faut une personne un peu extérieure à l’exécution pour faire le pont entre les opérations, la DSI, et les chefs de projet exécutants. Cela indique également que les projets sont toujours vus comme vecteurs de croissance — ce qui est encourageant.

La deuxième mission rapportée est l’alignement des projets avec les objectifs de l’entreprise, très proche de la croissance, mais avec des nuances. Encore une fois, c’est le temps passé avec les décideurs qui compte, la construction de la confiance, la bonne compréhension des attentes, l’éducation et la communication quant à la façon dont la gestion de projet soutient leurs objectifs, avec des attentes claires.

Enfin, troisième grande fonction : la résolution des problèmes escaladés. Si vous n’avez pas de PMO et que le chef de projet découvre soudainement que son sponsor n’est pas d’accord avec la portée après six mois, que fait-il ? Sans bureau de gestion de projet, soit on va voir le CTO (vécu personnel quand je suis devenue formaliste PMO) — ce qui n’est pas le meilleur emploi de son temps ni de ses qualités.

Le PMO fournit donc un point d’escalade, surtout quand le chef de projet manque d’autorité, afin de débloquer des moyens, des membres d’équipe, etc. Ça contribue aussi à la réduction du rework, des retards, etc. Son utilité est réelle tant dans l’amont que dans la gestion des problèmes en cours d'exécution, avec une dynamique de pouvoir moins crispée. C’est probablement grâce à ce point d’escalade que les PMO sont si efficaces pour garder les parties prenantes informées et rater moins souvent les échéances.

Galen Low : C’est un argument de poids pour éviter que chaque feu ne remonte au CTO/CEO/COO. Ça crée une couche d’isolation précieuse. Ces trois activités (catalyseur de croissance, alignement stratégique et gestion d’escalades) servent d’intermédiaire pour traduire les besoins et problèmes entre gestionnaires et décideurs, réallouer les ressources, conserver le cap et éviter l’engorgement du sommet de la pyramide. Dans un monde où le temps, c’est de l’argent, ça a du sens !

Olivia Montgomery : Oui, exactement. Et si une vraie décision requiert l’attention du CTO, le fait d’avoir un PMO et une confiance dans le processus les rendra plus réceptifs, sachant que vous avez tout tenté en amont, que la démarche est réfléchie et respectueuse de leur temps.

Galen Low : Oui, excellent. Ce n’est plus « encore une remontée inutile » mais une vraie demande.

Je regarde le graphique (je le lierai dans les notes d’épisode) : il existe toujours des fonctions d’administration, de séquencement, etc. Mais tu insistes sur le fait que « PMO » est un terme monolithique : chacun y projette ce qu’il veut. Tu évoques des PMO efficaces, moteurs de croissance, alignés… Mais qu’est-ce qui distingue un PMO stratégique d’un PMO administratif ? Quels en sont les ingrédients clés ?