Le rôle stratégique du PMO dans la transformation numérique

Galen Low : Y a-t-il des choses que les responsables PMO doivent cesser de faire pour réussir?

Amireh Amirmazaheri : Vous n’êtes pas centré sur les projets. Vous êtes centré sur l’entreprise. Vous n’êtes pas responsable du succès du projet. Cette responsabilité incombe au chef de projet, et vous êtes là uniquement pour permettre et pour donner le pouvoir à l’équipe projet de livrer la bonne équipe. Le PMO est une profession à part entière qui requiert des compétences propres.

Galen Low : Imaginons qu’un chef de projet doive mettre en place un PMO ou qu’une personne souhaite passer du management de projet au PMO, quelle est la meilleure manière d’apprendre de nouvelles compétences ou d’obtenir du soutien pour instaurer un PMO ?

Amireh Amirmazaheri : Il faut repartir de zéro et désapprendre beaucoup pour évoluer dans cette profession. Le niveau d’entrée n’est pas le même. En gestion de projet, vous dirigez par l’autorité, mais dans le PMO vous dirigez par le sens et la vision.

Galen Low : Quelles sont, selon vous, les nouvelles compétences sur lesquelles les personnes devraient se concentrer, si elles occupent ce rôle aujourd'hui ou aspirent à devenir responsables PMO à l’avenir ?

Amireh Amirmazaheri : Oui, clairement pour le PMO, la première chose est—

Galen Low : Bienvenue dans le podcast Le Chef de Projet Digital — l’émission qui aide les leaders de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus harmonieusement et à diriger avec confiance à l’ère de l’IA. Je m’appelle Galen, et chaque semaine nous explorons des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés et parfois quelques anecdotes de la « vraie vie projet » sur le front. Que vous pilotiez d’énormes programmes de transformation, jongliez avec des workflows IA, ou que vous cherchiez juste à maîtriser le chaos, vous êtes au bon endroit. C’est parti !

Aujourd’hui, nous parlons du rôle du PMO à l’ère de la transformation numérique pilotée par l’IA, et à quoi pourrait ressembler le PMO du futur d’ici trois à cinq ans.

Avec moi aujourd’hui, Amireh Amirmazaheri, fondatrice et PDG de PM Solutions. Amireh est une consultante chevronnée qui cumule plus de vingt ans d’expérience dans divers rôles, de spécialiste technique et analyste d’affaires à directrice de programme et experte en bureaux de gestion de projet (PMO). Aujourd’hui, elle aide les entreprises à implanter, développer et gérer leurs systèmes et gouvernance EPMO.

Amireh, merci beaucoup de m’avoir rejoint aujourd’hui.

Amireh Amirmazaheri : Merci Galen, ravie d’être là.

Galen Low : Je suis vraiment content qu’on ait pu se coordonner. On est à l’opposé du globe : moi à Toronto, Amireh à Sydney, et on planifie ça depuis un moment. J’ai hâte d’attaquer le sujet. Je te suis de loin depuis un bon bout de temps.

Tu es vraiment une autorité sur les PMO et sur une manière progressive de les concevoir, avec une vision très avant-gardiste. J’ai vu tous tes posts, les événements où tu interviens, les organisations que tu accompagnes. Oui, tu es passionnée, et honnêtement, j’espère que cette discussion ira dans tous les sens, mais voici le plan que j’ai esquissé pour aujourd’hui.

Pour commencer, je voulais qu’on évacue LA grande question brûlante, celle qui intrigue tout le monde. Puis, j’aimerais qu’on prenne du recul et qu’on aborde trois points : d’abord, l’évolution des compétences du leader PMO moderne ; ensuite, où les spécialistes PMO doivent se former pour monter en compétences ; puis, comment le PMO peut faire évoluer son image dans cette vague d’adoption de l’IA grandissante. Enfin, zoom sur le futur du PMO augmenté par l’IA : à quoi cela ressemblera-t-il et de quoi devons-nous nous méfier ? Qu’en penses-tu ?

Amireh Amirmazaheri : Passionnant. Allons-y.

Galen Low : Super. On démarre. Je commence par une question choc, mais je vais d’abord la contextualiser. À mes yeux, ta carrière s’inscrit dans ce que beaucoup considèrent comme une vague de transformation numérique : en vingt ans, les entreprises ont digitalisé et automatisé leurs processus, sont passées de l’infrastructure sur site au cloud, ont développé des outils BI inimaginables dans les années 2000, etc.

Aujourd’hui, on démarre la prochaine vague, cette fois portée par l’intelligence artificielle. Selon toi, qu’est-ce qui différencie cette vague de transformation numérique pilotée par l’IA des précédentes ? En d’autres termes, qu’est-ce qui change pour le bureau de gestion de projet aujourd’hui, par rapport à il y a trois à cinq ans ?

Amireh Amirmazaheri : Tu sais Galen, imagine le PMO comme une personne, comme un humain. Tout PMO performant suit aussi des étapes de vie. Dans mon imagination et d’après ce que je vois, le PMO est aujourd’hui jeune adulte, il s’affirme et se forge une identité.

Il montre à quoi il sert, quelle est sa raison d’être dans le monde, et les valeurs qu’il apporte à l’entreprise. Imagine le monde comme une grande entreprise et le PMO comme une fonction ou une personne : ce jeune adulte atteint sa maturité physique et mentale, il a acquis de solides connaissances, il a l’énergie pour prouver sa valeur dans l’organisation.

Mais il n’est pas encore pleinement mature, pas encore expert pour assumer le partenariat stratégique au sein de l’entreprise. D’après ce qu’on observe dans les PMO Global Awards, l’excellence siège davantage au niveau décisionnel stratégique. Les PMO jouent désormais le rôle du troisième œil et du troisième bras de l’entreprise, indiquant la direction et les risques, démontrant la valeur qu’ils délivrent.

À l’inverse, d’après les dernières statistiques — la dernière enquête du PMO Squad 2024, par exemple : 64% des PMO ne parviennent toujours pas à démontrer leur valeur. Cela montre que la progression des PMO dépend beaucoup du contexte économique local, de la culture, de l’appétence au risque et au changement.

En résumé, ce jeune PMO a acquis le savoir, a franchi la fac, a intégré les standards et l’expertise pour poser ses fondations. Mais sur le terrain, il ignore encore comment devenir un vrai partenaire stratégique. J’ai rencontré des PMO aguerris, à des postes exécutifs ; mais aussi beaucoup de PMO qui se conçoivent toujours comme un support projet, au niveau du projet et non au niveau business.

Galen Low : J’adore cette métaphore du PMO-personne, qui n’est pas encore « adulte ». Je me reconnais dans l’idée de ne pas avoir compris mon but avant mes trente ans... Je pensais que les PMO faisaient face à de nouveaux défis, toujours à partir des mêmes bases. L’IA arrive, c’est pareil et différent, mais la grande différence, c’est la maturité du PMO. Il approche enfin du siège à la table decisionnaire, prêt à agir comme ce troisième bras, ce levier d’influence stratégique.

C’est un vrai changement : le PMO est aujourd’hui perçu comme plus mature, tenu pour un partenaire d’affaires et non plus un simple flic administratif qui sanctionne et impose des règles. Au contraire, il devient co-pilote de la réussite, en lien direct avec les objectifs business.

Amireh Amirmazaheri : Oui. Malgré tout, beaucoup d’entreprises ignorent encore ce qu’est réellement un PMO. Certaines pensent que le PMO n’est qu’une fonction contrôle, reporting ou assurance qualité.

Il subsiste encore l’« éléphant dans la pièce » qu’est la nature même du PMO. Mais en transformation numérique, je constate que les PMO peinent encore à être pleinement intégrés, à jouer leur rôle dans le dispositif de pilotage de ces programmes. Souvent, ils apprennent qu’une transformation est en cours... au moment où le programme touche à sa fin, au stade de la valeur livrée. C’est triste.

Si le PMO est associé en tant que partenaire stratégique, et si la transformation digitale fait partie des objectifs stratégiques de l’organisation, alors il doit être informé dès le début, et non subir le changement. Il doit être le bras armé de la transformation ! J’ai écrit plusieurs articles expliquant que le PMO doit être pilote de la transformation numérique, et qu’il doit offrir un service VIP au DSI ou au sponsor principal de la transformation.

Que vous soyez EPMO ou PMO, si vous côtoyez la stratégie et êtes informé d’une transformation digitale, vous devez prendre les devants et mettre en place un PMO dédié, comme un service voiturier spécifique pour ce programme stratégique — car ce programme touche toutes les strates métiers, et vous êtes la meilleure fonction pour faciliter et sécuriser la réussite. Malheureusement, ça reste trop rare : souvent, on ne pense qu’à la brique technologique et technique, sans voir le dispositif de pilotage, d’ownership, de risk management, de plan global...

Du coup, on ignore où sont les risques, les besoins en ressources, l’impact sur les opérations. C’est une énorme lacune, signe que cette jeune fonction PMO ne s’est pas encore trouvée au sein des programmes de transformation numérique. C’est une réalité, même si ça ne me plaît pas.

Galen Low : Ça fait sens, et ça colle à ce que tu as dit plus tôt : le PMO doit définir son identité et son objectif. Avant, je voyais cela comme « branding », mais c’est bien plus que décider qui on est et le communiquer pour éviter les malentendus. C’est aussi concevoir la fonction comme un vrai service à valeur pour l’organisation, et non se contenter de dire « on est stratégique, faites-nous confiance ! ». Il faut le prouver en organisant l’intervention du PMO en amont, dans la planification stratégique — pour permettre la mise en œuvre stratégique (et pas juste « l’exécution »... nuance de vocabulaire, mais différence de fond !).

Typiquement, les PMO débarquent souvent après que tout ait été décidé et qu’on lance la transformation. Et ils disent : « Minute, il nous manque des infos ! », alors que beaucoup de projets IA échouent, faute de vision d’ensemble (ressources, risques, processus, gouvernance…). Cette implication stratégique précoce peut vraiment réduire l’échec des transformations IA.

Amireh Amirmazaheri : Mais avons-nous un plan pour tout cela ? Quels sont les critères de réussite ? Beaucoup de transformations numériques s’arrêtent faute de retour sur investissement ou de bénéfices tangibles — les chiffres parlent : 70% d’échecs. Face à ces échecs, les transformations deviennent un gouffre financier, et on attend désespérément « la lumière au bout du tunnel ».

Ce phénomène s’amplifie avec l’excitation autour de l’IA, mais beaucoup n’envisagent pas une vision à long terme. Ils démarrent, puis abandonnent. Et à la racine, tout est affaire de qualité des données et de clarté des algorithmes — et, soyons honnêtes, combien d’entreprises disposent de données propres et d’algorithmes limpides ? C’est un immense champ de défis, aussi effrayant qu’excitant, car plein d’opportunités à explorer.

Galen Low : Tout semble simple en surface, surtout avec le storytelling autour des IA génératives : tu tapes une question, c’est magique... Beaucoup d’organisations pensent que la traversée du tunnel sera courte, façon « quick wins », et qu’elles verront des résultats dans l’année… Jusqu’à ce qu’elles se retrouvent bloquées, contraintes de revenir en arrière pour réfléchir à la gouvernance, à la propreté des données, à la protection de la vie privée, etc.

Cette impression de complexité (et d’argent perdu) vient du fait que la transformation, ce n’est pas un sprint, c’est un vrai parcours, une « journey », et il faut l’accepter. Parfois, il faut réévaluer les rôles, embarquer le PMO en amont comme guide stratégique — sinon, ça ne marche pas.

Amireh Amirmazaheri : Avant qu’on commence, je te l’ai dit, j’aime être vraie et naturelle, sans fard ni artifice — et c’est aussi ce que doit être le PMO : montrer la vérité parfois difficile à l’entreprise, les conséquences réelles des choix. Là est la vraie démonstration de valeur du PMO.

On me demande souvent « quelle est cette valeur ? » et je prends souvent l’exemple du médecin : vous allez chez le généraliste, il vous questionne sur votre douleur (de 1 à 10), donne un traitement, puis vous demande à nouveau : « quelle est votre douleur maintenant ? » Si on passe de 8 à 4, le traitement a réduit la douleur de 50% : c’est ça, une valeur. Définir cette valeur fait partie du rôle du PMO, tout comme identifier les risques concrets.

Nous avons travaillé récemment sur l’évaluation d’un PMO dans un programme de transformation numérique, en chiffrant les risques (perte de revenus, arrêt du programme, etc.) — la réalité, c’est qu’installer un PMO ne vous transporte pas au pays des merveilles, il n’a pas de baguette magique pour garantir le succès, mais il peut vous faire gagner 40% d’efficacité ou réduire les probabilités d’échec selon la phase de votre programme. Être capable de dialoguer « vrai » et d’anticiper les impacts, c’est crucial.

Le PMO doit aussi être capable de s’adapter et de posséder des compétences spécifiques à la transformation numérique : maîtrise du design centré utilisateur, gestion des ressources entre opérations et transformation, anticipation des défaillances des fournisseurs et gestion adéquate des risques, gouvernance adaptée — autant d’éléments souvent négligés et qui mènent à des litiges et échecs en fin de programme.

Galen Low : Effectivement. On en revient aux compétences individuelles des leaders PMO : savoir articuler la valeur, communiquer le risque — autant de « soft skills » qui devraient être, sinon nouvelles, du moins mieux reconnues. Mais y a-t-il des compétences vraiment inédites à développer pour demain ?

Amireh Amirmazaheri : Oui, et j’insiste : la principale est la capacité à apprendre ET à désapprendre rapidement. Les compétences et connaissances évoluent à vitesse folle ; ce qu’on apprend aujourd’hui sera peut-être obsolète demain. Il faut une très grande agilité, de la prise de décision rapide, un vrai leadership — à noter que le PMO ne reçoit jamais le crédit pour les succès, mais souvent le blâme. Il faut donc développer un leadership désintéressé, de type « servant leader ».

Personnellement, ma satisfaction vient du fait que le client s’approprie la démarche — même sans remerciement ! Je conseille à tous d’apprendre à apprendre, à décider et à conduire vite. Et bien sûr, d’être « techno-réactif » : voir des schémas, manipuler les données, visualiser et communiquer. La montée de l’IA et la présence de robots dans nos vies vont l’exiger. Il faut savoir repérer les logiques, structurer la donnée, travailler avec la cohérence : perdre la cohérence accroît le chaos des données.

Galen Low : C’est très juste. Ce que tu ajoutes de nouveau, c’est la rapidité (dans l’apprentissage et la décision) et le côté « discrétion du mérite ». Face à la vitesse des évolutions tech et business, tout le monde doit apprendre à décider rapidement, même sans expertise formelle, en étant capable d’observer, d’analyser les risques et d’avancer étape par étape. Quant au « désintérêt » attendu du PMO, c’est une force : la reconnaissance n’est pas l’objectif, la réussite collective l’est.

Amireh Amirmazaheri : Si vous attendez des remerciements, vous serez déçu. Le vrai indicateur, c’est ce que vous avez fait avancer, pas les félicitations.

Galen Low : Un vrai vanity metric !

Amireh Amirmazaheri : Exactement.

Galen Low : Tu as parlé de désapprendre, et ça m’a fait penser à la réputation encore mitigée des PMO, due à certains comportements ou habitudes à oublier absolument. La transformation AI change-t-elle à ce point la donne ? Faut-il arrêter de fonctionner comme avant, au risque de passer à côté ? Peux-tu donner des exemples à désapprendre ?

Amireh Amirmazaheri : Un exemple simple : le jeune PMO se focalisait sur les statuts projet (« ce projet est en risque, etc. »), tout tournait autour des projets. Il faut désapprendre ça : il faut arriver à parler projet dans le langage exécutif, voir leur impact business (« ce projet risque d’endommager notre réputation », etc.). Le PMO n’est pas là pour assurer la réussite du projet, ce n’est pas son job, mais doit permettre l’environnement favorable pour que les équipes réussissent.

C’est une fonction à part entière. Beaucoup d’organisations en Australie, par exemple, ne veulent même pas appeler la fonction « PMO »… mais peu importe le nom, ce qui compte c’est la fonction support stratégique (nommez-la éléphant ou montre si vous voulez !). J’ai d’ailleurs réalisé un sondage sur LinkedIn où j’interrogeais l’image associée au fait d’avoir un coach ou un entraîneur personnel : la plupart voient cela comme une preuve d’intelligence — alors pourquoi pas dans l’entreprise ?

Galen Low : Je valide !

Amireh Amirmazaheri : Autre travers : on confie trop souvent la création d’un PMO à un chef de projet interne, « parce qu’il n’a rien à gérer en ce moment »… mais c’est le vouer à l’échec ! C’est une vraie profession, avec des compétences propres, différente du contrôle projet, du management des risques… et il est illusoire de croire qu’un seul individu peut tout faire. Cette erreur sape l’image du PMO — heureusement, toute une dynamique internationale (PMO Global Alliance, etc.) œuvre à dissiper ce préjugé.

Galen Low : J’entends la même chose auprès de nombreux collègues : passer du management projet à la création d’un PMO, « c’est la même chose »... alors qu’en réalité, c’est tout un autre métier fait d’accompagnement et de mise en place de conditions de réussite à l’échelle de l’entreprise.

Pragmatiquement, que conseiller à ceux qui envisagent une telle transition ?

Amireh Amirmazaheri : Repartir à zéro et désapprendre beaucoup. Le parcours est différent selon l’angle d’où l’on vient, et passer du statut de Project Manager même expérimenté à celui de PMO n’est pas une promotion automatique. La première étape, c’est accepter que livrer les projets n’est plus son objectif. En PMO, vous visez la réussite du business. Le style de leadership aussi diffère : plus de coercition directe, mais du pilotage par le conseil. Les niveaux d’autorité sont différents, l’acuité business également. Malheureusement, beaucoup réduisent encore le PMO à la standardisation de modèles ou l’outillage, sans se poser la question du « pourquoi »...

Mon background tech m’aide à appréhender technologie et logique très vite, mais gérer un PMO, c’est fait d’humain, de contexte, il n’y a pas de recette unique.

Galen Low : C’est un très bon résumé. Ce n’est pas juste une évolution naturelle dans la même chaîne, il faut d’abord revenir au niveau d’entrée du métier pour avancer ensuite.

Amireh Amirmazaheri : Le facteur clé, c’est l’acceptation, pas l’environnement.

Galen Low : Être responsable de la livraison n’est pas pareil qu’être garant du succès global — c’est tout un style de leadership et de positionnement différent au sein de l’organisation. D’où tant d’incompréhensions sur le vrai rôle du PMO…

Amireh Amirmazaheri : Exactement.

Galen Low : Pour mes auditeurs, pas la peine de collectionner les MBA, mais retenez qu’il faut une hybridation entre la compréhension business ET techno, et une grande capacité à apprendre/désapprendre. En transformation organisationnelle, digitale, c’est le combo gagnant.

J’aimerais maintenant qu’on parle un peu d’avenir. Au sein de la communauté, il est beaucoup question de gestion de projet agentique, d’agents IA, d’autonomie décisionnelle assistée par IA, etc. Du point de vue d’un PMO, comment vois-tu l’intégration de l’IA ? Quelles recommandations pour y préparer les équipes ?

Amireh Amirmazaheri : J’évalue ces tendances, je lis beaucoup, et je connecte avec ma propre expérience. Par exemple, lors d’un forum business, un débat portait sur la gestion d’équipes mixtes entre IA et humains, et sur le futur du travail. Les grands cabinets annoncent des réductions massives de personnel, et on parle de la place de l’humain après l’automatisation. J’ai aussi vécu une expérience client frustrante avec mon assureur australien : relation strictement contractuelle, aucun facteur humain, aucune empathie.

On vante souvent l’avantage humain (empathie, éthique, nuance sociale), mais dans la réalité des process, humains ou IA, c’est la logique algorithmique qui prédomine... L’IA n’en sera que le reflet. Si nos process et nos contrats n’intègrent pas la perspective humaine, l’IA amplifiera juste ce biais.

Regardez comment on conçoit nos outils PMO : sans réflexion sur l’expérience utilisateur, le dispositif ne sera qu’une contrainte supplémentaire. L’agent IA pourrait même faire mieux, en évaluant le vécu global du client et en croisant de multiples indicateurs — alors que la logique humaine se contente (par compromis) de process standards.

L’important n’est donc pas la quantité de données, mais la façon de les exploiter. L’enjeu : programmer un algorithme juste, éthique et humain. Si on n’a pas su régler les interactions humaines, l’IA ne fera qu’en démultiplier les failles.

Galen Low : C’est fascinant : l’IA peut traiter les infos plus vite, mais encore faut-il qu’on la forme à voir l’humain. Sinon, elle ne fera qu’exécuter sans nuance.

Amireh Amirmazaheri : Exactement. La puissance vient de l’usage qu’on fait de la donnée, pas de la donnée elle-même. Si, dans vos équipes, il existe déjà des déficits de communication, de déontologie ou éthique, l’arrivée des agents IA amplifiera les difficultés. Il faut commencer par régler l’humain, avant de passer à l’échelle et à l’algorithmie. Si on n’a pas su dompter les réseaux sociaux, on subira les mêmes travers avec l’IA…

Galen Low : Corriger l’humain avant de déployer à l’échelle.

Amireh Amirmazaheri : Justement.

Galen Low : Dernière question : tu m’as dit travailler sur des outils IA pour PMO, tu peux nous en dire plus ?

Amireh Amirmazaheri : Des outils « éthiques » — c’est notre credo. L’idée de PMO Intelligence Solution (PMOes) précède même l’arrivée d’OpenAI et avait pour but de moderniser l’activité de conseil : proposer aux entreprises un outil d’aide à la décision stratégique pour le métier de PMO, et éviter les conseils obsolètes. L’idée : un « roadmap » adaptatif qui évolue avec la maturité business, évite la perte de pertinence avec le temps et offre ainsi un vrai retour sur investissement. Nous avons déjà prouvé le concept, déposé un brevet et cherchons à industrialiser une version élargie basée sur des agents IA pilotant l’évaluation, la stratégie et la trajectoire PMO, tout en restant alignés avec la gouvernance EPMO. L’humain reste au cœur, pas question d’écarter la nuance humaine !

Galen Low : J’adore l’approche, ça répond vraiment au casse-tête du conseil, et cela ajoute une dimension transversale et vivante. Comme dans PMO Global Alliance, il s’agit bien de créer une dynamique d’apprentissage croisé pour toute la « profession PMO », avec une benchmarking sectorielle et contextuelle. Ce n’est pas du « buzzword », c’est du concret centré utilisateur et humain.

Amireh Amirmazaheri : Oui, et il ne faut jamais sacrifier l’humain. C’est une ligne directrice plus qu’un slogan... même au quotidien, je défends parfois les managers de projets face à la direction, parce qu’il faut avoir une vision réaliste de l’effort à fournir, sans quoi la solution livrée ne sera ni fiable ni durable. Humain d’abord, toujours !

Galen Low : On te réinvitera au fur et à mesure de l’avancement de PMOes. Merci pour ton temps et ton engagement : « Représenter le succès, ce n’est pas prendre parti, mais débloquer ce qui l’empêche. Et là où il y a de l’humain, rien n’est jamais tout blanc ou tout noir… ». Merci encore !

Amireh Amirmazaheri : Merci beaucoup à toi !

Galen Low : C’est la fin de cet épisode du podcast Le Chef de Projet Digital. Si vous avez apprécié ce moment, abonnez-vous où que vous écoutiez. Pour plus d’analyses, de cas pratiques et de playbooks, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À très bientôt, et merci de votre écoute.