Rendre Votre Valeur Visible en tant que Chef de Projet en Agence (avec Pam Butkowski de Hero Digital)

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Galen Low : La gestion de projet. Une grande partie de la valeur qu'elle apporte est souvent qualifiée de « travail invisible ». Vous savez, quand tout se passe bien, personne ne le remarque. Mais le « travail invisible » peut aussi signifier « valeur invisible ». Les clients ne veulent pas payer pour votre temps. Vos collègues ne savent pas vraiment ce que vous faites de vos journées. Même votre équipe de direction doute parfois de la nécessité d’avoir un PMO.

Si vous avez déjà eu du mal à prouver votre valeur en tant que chef de projet digital, continuez votre écoute. Nous allons lever le voile sur comment les chefs de projet en contact client peuvent démontrer une valeur business indiscutable au-delà du « travail invisible » permettant au projet d’avancer sans encombre.

Merci de nous rejoindre, je m’appelle Galen Low avec The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour s’entraider à acquérir des compétences, prendre confiance, et se connecter pour ainsi mener nos projets avec sens et impact. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à tous — merci d’être avec nous pour le podcast DPM.

Mon invitée aujourd’hui est une dirigeante du digital passionnée par la constitution d’équipes PM solides dans le secteur des services clients. Elle a fait ses preuves en favorisant la performance des équipes dans des organisations telles que The Nerdery, Wunderman Thompson et AIM Consulting. Aujourd’hui, elle est VP Gestion de la livraison chez Hero Digital, où elle entend poursuivre sa dynamique en bâtissant des équipes de PM digitaux à haut niveau de performance.

En dehors du cercle professionnel, elle est maman et chauffeuse de deux jeunes enfants, une golfeuse passionnée, et une grande consommatrice de bons (ou de « cubi ») vins.

Accueillez comme il se doit Pam Butkowski. Bonjour Pam !

Pam Butkowski : Bonjour. Comment ça va ?

Galen Low : Je vais bien. Et vous ?

Pam Butkowski : Bien, bien. Merci de m'accueillir.

Galen Low : Tout d’abord, félicitations pour votre nouveau poste.

Pam Butkowski : Merci, merci.

Galen Low : Pouvez-vous en parler un peu ?

Pam Butkowski : Oui, je peux en parler un peu. Je ne commence officiellement que la semaine prochaine donc ce que je vais dire peut ne plus être à jour. Mais oui.

Oui, je commence chez Hero Digital la semaine prochaine. Pendant des années j’ai travaillé en agence puis j’ai fait un passage par le conseil chez AIM.

Et je reviens dans le monde de l’agence. Donc oui, je commence chez Hero la semaine prochaine. Je vais diriger l’équipe gestion de la livraison ou de gestion de projet pour la côte ouest.

Galen Low : Génial. Excitant. C’est marrant comme l’agence finit toujours par vous rappeler ?

Pam Butkowski : Oh oui. Vous pensez être libéré et puis on y retourne.

Galen Low : Exactement. Et en dehors du travail ? Quelque chose d'intéressant ou d'inspirant ces temps-ci ?

Pam Butkowski : Oui, je suis dans ma semaine de pause entre deux postes. Donc je passe beaucoup de temps à la piscine, à boire du vin en cubi sur ma terrasse... enfin, mon mari et moi venons de rentrer de Sonoma.

Donc mes cartons sont en pause pour le moment, remplacés par du vin de Napa Valley. Mais oui. Voilà.

Galen Low : Super. Très sympa.

Bon, entrons dans le vif du sujet. Parlez-nous de vos attentes envers les membres seniors de votre équipe concernant l’apport d’une valeur significative et visible pour vos clients ?

Mais pour commencer, pouvez-vous nous parler du « vous » professionnel ? Depuis combien de temps dirigez-vous des équipes de PM digitaux ?

Pam Butkowski : Oui. J’ai commencé comme PM. J’ai passé quelques années dans des agences de pub traditionnelles où j’ai occupé tous les rôles juste après mes études.

J’étais du côté client, en relations publiques, acheteuse média… j’ai tout fait. Et j’ai eu le plus d’atomes crochus avec les profils publicité « à l’ancienne » ; mon meilleur fit c’était le rôle de traffic manager, mais je voulais plus de contrôle que de suivre simplement l’évolution et le respect des délais.

Je voulais être plus impliquée dans le travail, ce qui m’a menée vers la gestion de projets. Mon premier poste PM était chez The Nerdery, et j’ai vite accédé à un poste senior, puis j’ai été ce qu’on appelle « responsable d’équipe ».

Donc, j’avais 5 ou 6 chefs de projet sous ma responsabilité. C’était en 2014 que j’ai commencé à gérer des équipes de PMs. Depuis, j’ai évolué vers des postes de directrice puis de VP, avec maintenant de grandes équipes. Quand je commencerai chez Hero la semaine prochaine, mon équipe comptera autour de 25 à 30 personnes.

Voilà, c’est excitant et je suis enthousiaste.

Galen Low : Je le suis aussi pour vous. Superbe parcours.

Dites-moi, de quels types de projets vos équipes se sont-elles occupées dans le passé ?

Pam Butkowski : Oui, tout, des campagnes Facebook à 20 000 $ à des produits à plusieurs millions de dollars. Vraiment de tout. Typiquement, la spécialité de mes équipes c’était les projets autour du million de dollars.

Mais on comblait aussi avec des missions à 50 000 €, et il m’est arrivé d’avoir des équipes sur des missions à 10 millions de dollars. Donc oui, tout l’éventail. Et toutes mes équipes que j’ai dirigées se disent agnostiques techniquement.

On ne se spécialise pas dans le mobile ou le .NET, on peut prendre n’importe quel sujet.

Galen Low : Impressionnant !

Pam Butkowski : Oui !

Galen Low : Vraiment audacieux.

Et selon vous, comment décririez-vous votre style de management en tant que leader des chefs de projet ?

Pam Butkowski : Je dois vous emprunter la formule, car je ne savais pas répondre avant. Lors d’un AMA l’automne dernier, vous disiez avoir parlé à d’anciens membres de mon équipe qui disaient que j’étais « exigeante mais juste ». Je pense que c’est vrai. J’adopte donc : exigeante mais juste.

Galen Low : Voilà, « exigeante mais juste » n’est pas un mauvais modus operandi quand il faut contrôler des projets à plusieurs millions ou coordonner les responsables de ces projets.

Pam Butkowski : En effet, j’aime diriger mes équipes comme je veux qu’elles dirigent nos clients et leur équipe de développeurs, designers, etc. Pas de surprises. Voir venir les problèmes, avoir des attentes claires, être honnête. Si quelque chose doit être amélioré, parlons-en, mais pas de surprises. Clarté et partenariat jusqu’au bout.

Galen Low : J’adore.

Et d’après ce qu’on m’a dit, tout cela vient d’une approche humaine, d’un souci réel pour les personnes.

Pam Butkowski : Oui, exigeante par amour. L’instinct maternel ressort !

Evidemment, il y a parfois des discussions difficiles, mais je ne veux pas que cela vienne d’un besoin de sanction. Plutôt d’une volonté de progrès. Dis-moi de quel soutien tu as besoin, améliorons ensemble, et tu seras meilleur, plus rapide, plus solide.

Galen Low : J’aime cette vision, c’est très inspirant.

Bien. Donnons des repères à nos auditeurs : Pam et moi avons déjà discuté de la valeur apportée par un PM digital et de la gestion du fameux triangle : périmètre, délais et budget. C’est le cœur du rôle mais aussi… sa ligne de base. Ce n’est pas le facteur différenciant aux yeux du client ; c’est la norme attendue.

Le vrai facteur différenciant, ce n’est pas simplement suivre le triangle, c’est ce qui sépare les grands PM du reste de la masse.

Donc, en tant que quelqu’un qui a bâti des équipes performantes livrant une véritable valeur tangible aux yeux des clients, selon vous, quelle est la qualité la plus importante pour un PM digital de votre équipe ?

Pam Butkowski : Il y a tant à dire. Comme vous l’avez dit, le triangle fondamental, c’est devenu le strict minimum – ce n’est pas suffisant d’être dans le timing, le budget et le périmètre. Mais si au final ce n’est pas ce qu’il fallait au business ? Si les besoins ont changé ? Si leur base client a évolué pendant les neuf mois du développement ?

Il faut comprendre l’activité du client et être le porte-parole à la fois de votre agence/équipe et du client.

Je vois notre mission comme celle de l'intermédiaire, le pont entre le client et notre équipe de production. Ce qui implique comprendre les deux univers, parler les deux langues, cerner les deux priorités, comprendre ce qui est meilleur pour chacun.

Avoir l’instinct de prendre du recul pour analyser globalement la situation, et choisir la meilleure voie pour tout le monde, c’est clé.

Quand je recrute des PMs, je pose quelques questions classiques sur périmètre/délais/budget, la reco, la planification, puis je vais vers les scénarios de crise, la prise de décision difficile, la gestion relationnelle avec un client difficile…

Je recherche ce que je ne peux pas enseigner : on peut apprendre à mieux planifier, réconcilier un budget, mais pas à réagir à l’urgence. Ce fameux « courir vers le feu en sentant la fumée ». C’est ce que je veux dans mes équipes. On dit souvent que les PMs portent plusieurs casquettes. L’une d’elles doit être celle du pompier : l’instinct de résoudre, d’être au cœur de l’action, de se salir les mains.

C’est ça qui permet de comprendre le travail, de nouer la confiance de votre équipe, de renforcer la relation client. Je ne veux pas d’une équipe qui se contente de mettre à jour Smartsheet en marge du projet, ce n’est qu’un aspect du job, il faut aller bien au-delà.

Galen Low : J’aime cette métaphore du pont, mais aussi celle du courage de foncer « vers le feu ». Parfois, ce n’est pas un incendie géant, simplement la volonté d’être ce pont, de plonger du côté business du client.

Pam Butkowski : Exactement.

Galen Low : Pour être ce pont, il faut y aller, se plonger dans le monde du client, dans ses objectifs, comprendre sa stratégie business. Ce n’est pas écrit noir sur blanc dans le PMBOK, mais c’est crucial pour la valeur. Et cet instinct de savoir si on fait encore ce qu’il faut pour le client, c’est ce que j’apprécie désormais côté client : je le ressens, c’est tangible. Merci pour les mises à jour mais je veux sentir que vous êtes mon allié, honnête et transparent, tout au long du projet.

Pam Butkowski : Et que l’on comprend pourquoi on est là : pourquoi le client dépense tant d’argent pour créer ce produit, l’impact sur son activité, l’enjeu. Que l’on s’implique. Pour nous, c’est souvent juste un projet parmi d’autres… pour le client, c’est parfois un moment clé de sa carrière. Son job peut être en jeu, il a besoin que l’on s’en soucie.

Galen Low : Oui, « moment clé » est le mot. Et il y a aussi la politique interne côté client : pas besoin de jouer à Game of Thrones, mais il faut comprendre le contexte, la dynamique interdépartementale, la place du projet dans la stratégie globale — si c’est la priorité n°1, on doit tout faire pour aider le client à bien paraître, dans sa communication et ses actes.

Pam Butkowski : Exactement. J’ai eu un projet piloté par mon équipe où l’on a mal posé les bonnes questions concernant le changement de priorité du client (de budget à délai) et il en allait de leur emploi. Ils ne l’avaient pas dit clairement, et nous, on proposait de décaler le planning pour faire des économies, alors qu’en réalité, le délai était devenu la priorité absolue. Ce n’est qu’au moment où ça a éclaté que l’on a compris. Il faut être en phase avec ce qui apporte de la valeur au client, et cela change souvent.

Galen Low : Excellente remarque, ce qui m’amène à ma question suivante : au quotidien, que doivent faire vos PMs pour révéler cette valeur, détecter les signaux faibles et éviter certains écueils, au-delà de la gestion du triangle ?

Pam Butkowski : Chacun a son propre « radar », il faut le comprendre. Personnellement, j’analyse la gestuelle, je surveille JIRA (ce qui reste bloqué), j’écoute le ton employé — si une personne habituellement positive devient laconique, je creuse. Il faut bien connaître son équipe pour détecter ces signaux, et créer un climat où ils peuvent s’ouvrir sans honte.

Nous devons être leader, ami, thérapeute… Pour aider chaque PM à comprendre où réside leur radar. J’investis beaucoup là-dessus avec mes équipes.

Galen Low : Intéressant cette idée du langage non verbal, mais aussi du non verbal dans JIRA !

Pam Butkowski : Je le redis, si une tâche reste quatre jours « en cours », il y a un souci !

Galen Low : Cela s’applique-t-il aussi côté client ?

Pam Butkowski : Oui ! J’ai animé l’une de mes formations préférées sur la résolution de conflits, apprendre à détecter le conflit chez le client, à désamorcer, rassembler, relancer la dynamique collective. On a aussi travaillé sur l’Ennéagramme (comme StrengthsFinder mais axé communication/relations), pour comprendre et adapter les interactions selon les types de personnalités, tant en interne qu’avec le client.

Galen Low : Je vous imagine entrer dans une salle virtuelle en nommant les numéros Ennéagramme de chacun !

Pam Butkowski : Absolument ! Mais surtout, il s’agit de flexibilité, d’empathie. Comprendre ce que l’autre attend, et communiquer de façon appropriée pour obtenir l’adhésion rapidement et sans mettre de barrières.

Galen Low : J’aime votre approche, c’est plus que de l’« ingénierie sociale », c’est de vraies qualités humaines et relationnelles.

Pam Butkowski : Oui. L’important c’est des relations solides, pas juste manipuler pour obtenir gain de cause à court terme. Le relationnel profond est essentiel pour la pérennité, côté client comme côté équipe.

Galen Low : Cela m’amène à distinguer gestion de projet et gestion de la relation : pour vous, cela fait-il partie du job ou va-t-on au-delà de la gestion du triangle ?

Pam Butkowski : Selon le niveau, ça devient partie intégrante de la mission. Pour mes programme managers, PM seniors et directeurs, la gestion relationnelle orientée valeur, c’est obligatoire. Pour les juniors, on commence par le triangle, puis on étoffe ensuite. Mais avec de gros budgets, c’est le quotidien.

Galen Low : Vous évoquiez auparavant ce rôle de guide du client à travers le projet, un « partenaire-leader » qui apporte la confiance indispensable, au-delà du simple suivi opérationnel. Êtes-vous d’accord ?

Pam Butkowski : Oui ! Les clients d’agences viennent à nous faute de compétence, de capacité, ou d’envie. Quoi qu’il en soit, ils veulent notre expertise, notre prise de décision et notre accompagnement. D’où l’importance de comprendre leurs priorités, le contexte, pourquoi on fait les choses. J’enseigne à mes PMs à toujours proposer un point de vue argumenté, une recommandation claire — on laisse le choix au client, mais il attend notre avis d’expert, pas seulement des options pures.

On joue aussi souvent, côté agence, le rôle manquant de Product Owner. Les clients désignent souvent un référent sans expérience spécifique. J’encourage mes équipes à passer des certifications de Product Owner (CSPO), à bien saisir ce rôle pilotant la valeur produit, pas seulement le triangle.

Galen Low : Super axe, et du coup, côté agence, cela n’empiète-t-il pas sur le territoire de l’équipe Account ? Avez-vous déjà eu des frictions ?

Pam Butkowski : Souvent oui. D’où l’importance d’un alignement total entre PM et account, parfois même plus qu’avec la technique. Un bon mapping des parties prenantes, fixer qui gère quel niveau de relation et se synchroniser chaque semaine. J’utilise aussi des « feuilles grises » où on définit ensemble les responsabilités ambiguës (statuts, facturation, réunions…) pour éviter tout quiproquo.

Galen Low : Pratique intéressante !

Pam Butkowski : Oui. Ces feuilles sont remplies à deux lors d’une session dédiée, et on explique pourquoi on attache de l’importance à telle ou telle mission avant de répartir les rôles.

Galen Low : Je note l’idée, ça mériterait tout un épisode ! Et c’est une bonne transition vers le côté « croustillant » : le chef de projet peut aussi cristalliser tensions et incompréhensions. S’il n’est pas perçu à sa juste valeur par le client, cela peut nuire gravement à la situation. Quels sont alors les principaux défis de vos équipes pour apporter de la valeur côté client ?

Pam Butkowski : L’une des principales difficultés : le client qui considère le PM comme du superflu, une charge, voire refuse de payer. Souvent, soit il a été déçu par le passé, soit il n’a pas vu la valeur d’un « vrai » chef de projet.

On essaie donc de prouver cette valeur très tôt. Par exemple, dès le kick-off, je décale la partie logistique dans une réunion à part, pour centrer le kick-off sur l’historique du besoin, la raison d’être, ce qui est important pour les clients finaux, et sur la manière dont on va collaborer. Cela assoit la confiance et permet de dire : je suis là pour vous, je suis votre relais. Ensuite, on traite la logistique séparément, en expliquant cette répartition de rôles au client — car ce n’est qu’un des deux aspects de ma mission.

Galen Low : J’adore l’idée du rôle à deux facettes.

Pam Butkowski : Oui, et il est important d’être transparent : beaucoup de clients ont été échaudés par un PM obsédé par le triangle, et se sont retrouvés à la fin avec un résultat non conforme ou bâclé, sans gestion technique de la dette, faute de budget ou d’alerte. Le rôle d’un vrai chef de projet, c’est de leader, pas seulement de coordonner.

Galen Low : Autre question : avant même la mission, comment choisissez-vous le bon pairing PM/client ?

Pam Butkowski : Il y a une part de disponibilité, mais idéalement on matche selon industrie, personnalités, technologies, niveau de séniorité PM si client sceptique sur la valeur du PM. Mais si ce n’est pas possible, le soutien est crucial : je m’implique plus, jusqu’à ce que la confiance s’installe.

Galen Low : Ceci revient à la formation continue de vos équipes PM, les faire monter en skills (product owner, soft skills, relationnel...), pour que chacun se sente légitime à mener un kick-off en étant garant de la valeur produit.

Pam Butkowski : Oui, et ce n’est pas tant un manque de volonté d’aller au cœur du sujet, souvent, c’est l’impression de ne pas être légitime (« impostor syndrome »). Nous ne sommes ni développeur, ni designer, ni account, ni QA, mais nous sommes la colle entre tout cela, ceux qui voient l’ensemble. C’est cette vue d’ensemble qui donne de la valeur ! Souvent, les PM juniors hésitent à entrer dans une réunion technique, mais c’est précisément là où leur force relationnelle, leur sens du détail et leur vision globale font toute la différence.

Galen Low : Encore cette analogie du pont ! Ni sur l’une, ni l’autre rive, mais sur le pont avec une vue dégagée au loin !

Pam Butkowski : Chez AIM j’aimais aussi la métaphore des îles : développeurs, data, design vivent sur leurs propres îles, nous sommes les bateaux qui font la navette en apportant les ressources là où il le faut. Même si on ne « vit » sur aucune île, il faut accepter d’y aller et d’apporter ce qui manque. Quand ils ont besoin de bananes, le bateau est toujours le bienvenu !

Galen Low : Peut-on parler des situations difficiles, type « demande d’échange de PM » formulée côté client ? Comment gérez-vous un tel contexte ?

Pam Butkowski : D’abord, je demande pourquoi et j’approfondis le diagnostic. Si c’est un clash de personnalité, je peux changer le PM car ce n’est pas juste de forcer deux personnes à travailler ensemble sans adéquation. Mais si c’est une question de performance (retard, reporting...), je préfère regagner la confiance en réajustant l’organisation plutôt qu’un remplacement immédiat. Sauf perte de confiance irréparable en cas d’incompatibilité humaine.

Galen Low : Il y a donc des choses faciles ou difficiles à changer : on peut s’ajuster mais on ne peut pas changer sa personnalité ou devenir du jour au lendemain « un pompier ». Mais on peut développer cette posture en observant les modèles dans l’équipe.

Pam Butkowski : Oui, il faut être éponge, observer comment font ceux qui ont cet instinct d’aller au feu, pour développer peu à peu cette compétence d’intervention, avec subtilité et leadership, et pas en mode bulldozer désordonné. Il faut trouver sa touche et de la nuance.

Galen Low : D’ailleurs, si on regarde quand ça se passe vraiment bien, qu’est-ce qu’un bon chef de projet peut apporter à la relation client ?

Pam Butkowski : Beaucoup ! Ça peut stabiliser et faire croître la relation, le chiffre, le bonheur client, la confiance. Sans PM de qualité, rien ne tient, franchement. J’ai développé, lors d’un programme à 6 millions de dollars, une telle relation de confiance qu’à la fin, je pouvais aller dans JIRA, retirer moi-même des tickets, expliquer mes choix et le client suivait, parce qu’il savait où étaient ses priorités, tout en respectant certains « caprices » de l’équipe client qui importaient vraiment pour eux. Résultat : l’account est passé de 500 000 à plus de 10 millions parce que la qualité PM irradie toutes les équipes et la relation s’épanouit pour tout le monde.

Galen Low : Voilà ! On voit que la confiance vient aussi d’une gestion équilibrée entre la réalité équipe/projet et les attentes client, en ayant le courage de dire non, mais de façon argumentée, pas juste pour faire plaisir ou dire non sans explication.

Pam Butkowski : Oui, c’est justement sur ce projet que j’ai inventé l’analogie des jetons (poker chips) : à chaque demande du client, il doit me donner un jeton. On commence avec un stock commun, et je préviens que le jour viendra où je rends tous les jetons. Quand ce jour est venu (sacrifice d’une grosse fonctionnalité), le client a compris car je l’avais annoncé, et la gestion des attentes s’est faite tout au long du projet par des analogies concrètes.

Galen Low : J’aime cette pédagogie, « comment fonctionne la machine », en toute transparence : la gestion des attentes, ce n’est pas toujours dire non, mais expliquer pourquoi et comment on fait des arbitrages.

Pam Butkowski : C’est ça, et notamment en exposant la dette technique. Beaucoup de PMs/clients ont souffert de mauvaises surprises (ex features supprimées pour tenir le budget/délai) faute d’explications sur le fonctionnement du projet. Il faut impliquer, expliquer pourquoi on « doit être le méchant », pourquoi certaines décisions impactent des échéances futures. J’ai vu trop de missions de sauvetage suite à ce manque de transparence dans des agences antérieures. Dire honnêtement : « Si on fait ce raccourci pour tenir le délai, il faudra rectifier plus tard » implique le client, pas de surprises.

Galen Low : « Zéro surprise » pourrait être le titre du podcast !

Dernière question : un conseil pour ceux qui ont du mal à valoriser leur rôle de PM digital ?

Pam Butkowski : Comme pour convaincre un client, il faut bien identifier ses deux jobs : gérer le triangle de fer, mais aussi apporter de la valeur business, assurer le bien-être de l’équipe, montrer au monde la colle qu’on est entre toutes les îles du projet. Parlez-en ! N’ayez pas peur de « vous vendre » en expliquant « ce que je fais n’est pas que logistique, c’est aussi du leadership ». Arriver au bout du projet dans les délais et le budget, mais avec des équipes démotivées ou un client perdu, ce n’est pas une victoire. N’oubliez pas votre vraie valeur !

Galen Low : Boom ! J’adore.

Voilà. Merci beaucoup Pam d’avoir participé à cette conversation. J’apprends quelque chose à chaque fois. C’est un plaisir de vous avoir dans l’équipe d’experts DPM, tant de connaissances et d’idées. Je pense qu’on pourrait faire 3 autres épisodes rien qu’avec les sujets évoqués aujourd’hui !

Pam Butkowski : Comptez sur moi.

Galen Low : C’est parti pour une série Pam !

Pam Butkowski : Aïe, pardon à tous !

Galen Low : Je suis sûr que ce sera un succès. Parfait !

En tout cas, merci encore. C’était un plaisir, on recommencera !

Pam Butkowski : Merci pour l’invitation, c’était super !

Galen Low : Super.

Alors, qu’en pensez-vous ? Est-il juste d’attendre d’un chef de projet digital qu’il aille au-delà du respect du triangle de fer (périmètre, délai, budget) pour démontrer une vraie valeur ? Ou cela a-t-il toujours été la norme ?

Racontez-nous une histoire. Avez-vous déjà eu un client qui a voulu vous retirer d’un projet ? Votre capacité à gagner la confiance des parties prenantes a-t-elle déjà sauvé une relation client ? Si vous souhaitez progresser dans votre leadership stratégique, rejoignez notre communauté.

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À la prochaine, merci pour votre écoute.