Gestion de projet et le nouveau processus commercial (avec Peter Levitan de Saatchi & Saatchi)

Lisez la retranscription :

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Ben Aston :

Bienvenue dans le podcast DPM où nous allons au-delà de la théorie pour vous offrir des conseils d'experts en gestion de projets digitaux. Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager.

Ayant dirigé une équipe commerciale et une agence, je sais aussi bien que quiconque combien cela peut être difficile. Il est difficile de positionner correctement une agence, de bien présenter une offre, et surtout de décrocher de nouveaux clients, et cela, avant même d’avoir pensé à livrer quoi que ce soit. Que vous aimiez ou non cela, le processus commercial ou de développement pour toute agence est en réalité sa bouée de sauvetage. Mais c’est aussi un excellent baromètre de la santé d’une agence, donc il faut que cela fonctionne.

Il est donc important en tant que chefs de projet de trouver une façon de collaborer avec les équipes commerciales et de développement commercial pour gagner plus de missions, pour remporter de nouveaux projets, afin que nous puissions ensuite les mener à bien. Mais pour beaucoup de chefs de projet, rien que d’évoquer le développement commercial leur donne des frissons. Les projets sont souvent sous-estimés. Ils sont définis de manière trop vague au niveau du périmètre, et ils sont ensuite jetés par-dessus la clôture au chef de projet pour qu'il gère la livraison.

Aujourd'hui, je voulais parler d'une meilleure façon de faire. Il doit bien y avoir une méthode plus efficace pour que développement commercial et chefs de projet collaborent mieux avec les équipes commerciales, et c’est tout le sujet de ce podcast. Alors restez à l’écoute pour découvrir comment commencer à mieux travailler avec vos équipes commerciales et de développement commercial pour qu’elles remportent plus d’opportunités que vous pourrez livrer avec succès.

Je suis donc aujourd'hui accompagné d’un homme qui pourrait nous aider à combler ce fossé entre développement commercial et gestion de projet et la livraison, Peter Levitan. Peter est consultant en croissance d’agence. Il a dirigé le développement commercial chez Saatchi & Saatchi, possédé sa propre agence, travaillé pour des clients comme Nike, la loterie du Montana, et LegalZoom, et il a acheté et vendu trois agences publicitaires. Bonjour Peter.

Peter Levitan :

Bonjour ! Selon l'heure, bon matin, bon après-midi ou bonne soirée. Qui sait ? Certains écoutent à minuit ou à 3h du matin. Où que vous soyez, bonjour.

Ben Aston :

Peter, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. J’aimerais commencer par vous demander de nous parler un peu de vous… Je vous ai présenté de façon synthétique, mais quelle est votre histoire ? Comment en êtes-vous arrivé là où vous êtes aujourd’hui ?

Peter Levitan :

C'est tout un cheminement. J’ai commencé ma carrière comme photographe professionnel à San Francisco. J'avais un studio là-bas et j'ai travaillé pour des sociétés comme Mondavi, ce qui était plutôt sympa car on pouvait goûter le produit après. Toujours agréable de travailler dans le vin. Un jour, je me suis réveillé en me disant : « Je ne veux plus créer pour les autres. » Je suis retourné à New York, ma ville natale. J’ai rejoint une agence nommée Dancer Fitzgerald Sample, que peu connaissent. Pourtant, c'était la plus grande agence de New York.

De grands clients comme P&G, Toyota, et puis Saatchi & Saatchi nous a rachetés. C’étaient vraiment les belles années. On gagnait bien notre vie, on s’amusait, et on en parle même dans la série Mad Men. Je suis ensuite parti chez Saatchi à New York sur divers comptes. J’ai déménagé à Londres pour diriger le développement commercial et pour superviser J&J à travers l’Europe. C’était génial, quelques années à Notting Hill. Je suis revenu à New York pour la dernière année de l’agence Saatchi & Saatchi originelle, à l’époque où Maurice et Charles étaient aux commandes. Une année assez étrange, mais là encore en développement commercial.

Je suis parti, ayant compris vers la moitié de ma dernière année dans la pub qu’il y avait tout ce monde digital qui arrivait : les CD-ROM et la naissance d’Internet. J’ai rejoint un gros groupe média, Advance Publications, propriétaire de Condé Nast, etc., Random House, et j’ai commencé à digitaliser leurs journaux. J’ai fait ça quelques années, puis j’ai fondé ActiveBuddy, vraiment une des premières entreprises permettant l’interaction homme-machine, une sorte de SIRI avant l’heure.

Cela s'est arrêté en 2002 lors du premier crash Internet. Et pour une raison inconnue, j’ai décidé de partir en Oregon et j’ai racheté une agence de publicité. J’ai vendu cela il y a six ans. Maintenant, je fais trois choses, dont le conseil pour des agences du monde entier grâce à mes compétences en développement commercial.

Ben Aston :

Très intéressant. Et les deux autres ?

Peter Levitan :

Ah, les autres. Je me suis remis à la photographie. J’ai un programme global sur 5, 6, 7 ans. Découvrez-le sur peterlevitanphotography.com. J’ai photographié des personnes à travers le monde, et je suis également un petit investisseur business angel pour stimuler mon intellect.

Ben Aston :

Parfait. Du coup, concernant les défis que vous avez rencontrés comme consultant en agences, voyez-vous les mêmes blocages revenir sans cesse, année après année ? Ou les problématiques changent-elles au fil du temps ?

Peter Levitan :

Le contexte, pour toutes les agences (communication, publicité, design, digital, etc.), c’est qu'il y a une multitude de facteurs qui impactent la croissance. Je vais en citer deux. D’abord, la naissance du digital a décuplé la charge de travail et donc le nombre d’options et de plateformes, comparé aux jours de la TV, la radio et la presse. Juste à imaginer, c’est de la folie. Ensuite, la récession de la fin des années 2000 a vraiment impacté la prise de décisions des clients, notamment sur le montant qu’ils veulent payer aux agences.

Bref, toute personne du secteur sait qu’il y a ce double monde, surtout en gestion de projets. Les clients veulent dépenser moins, tout en exigeant davantage. On est donc dans un univers… intéressant pour les agences.

Ben Aston :

Continuez.

Peter Levitan :

Oui, je vous en prie.

Ben Aston :

Pardon, continuez.

Peter Levitan :

En même temps, toutes les agences savent qu’elles doivent faire du développement commercial en continu, mais elles ne le font pas toutes et les raisons sont nombreuses, notamment parce que c'est difficile et qu’elles comprennent mal le marketing B2B. Voilà le contexte dans lequel j’évolue.

Ben Aston :

Du point de vue d’un chef de projet qui voudrait aider le développement commercial à gagner plus d’affaires tout en évitant de récupérer des missions intenables, quels sont les plus grands défis que les chefs de projet doivent comprendre dans la démarche commerciale ?

Peter Levitan :

L’agence doit absolument avoir un processus très clair et comprendre précisément le type d’affaires qu’elle veut remporter. L’une des problématiques majeures que j’aborde (aussi bien au début du processus commercial qu’au moment du pitch) est l’identification des bons prospects, pourquoi ils devraient vous choisir et la manière dont vous allez piloter tout ce process de développement commercial.

Je n’imagine pas une agence sérieuse qui n’impliquerait pas la gestion de projet dès la conception du processus, qui doit exister avant tout démarchage commercial. Les chefs de projet doivent avoir un rôle majeur et le système doit être reproductible, rationnel, un modèle à appliquer et souvent piloté par un chef de projet. Ce dispositif rend l’agence plus efficace et limite le stress côté gestion de projet.

Ben Aston :

Pour de nombreux chefs de projet, il peut être difficile d’obtenir “une place à la table”, car le processus commercial est souvent disjoint, voire externalisé. Une équipe dédiée n’a qu’un seul KPI : combien de nouveaux clients et pour quel chiffre cette année ? Mais la rentabilité n’entre que peu en ligne de compte.

Dans ce contexte, si un chef de projet écoute et qu’il se sent déconnecté des commerciaux, comment peut-il obtenir ce fameux siège et démontrer sa valeur ? Des conseils pour convaincre le commercial de l'intérêt de leur implication ?

Peter Levitan :

Dans bien des cas, il s'agit, sans forcément aller jusqu’à un compte d'exploitation dédié à chaque pitch, d’avoir un suivi financier pour gérer les compétitions. C’est là où le chef de projet intervient. Et parfois, aussi simple que ça (même si ça peut paraître idiot), il faut aller boire un verre avec l’équipe commerciale et entamer la discussion. Mais la direction, qu’il s’agisse du propriétaire en structure courte ou du comité en grande agence, doit aussi être impliquée.

Au final, ils veillent à la rentabilité, et multiplier les compétitions inutiles coûte très cher à l’agence. La gestion de projet doit y participer. Je n’imagine pas que direction ou commerciaux ne comprennent pas l'intérêt d’un process bien maîtrisé dès le départ. On ne gagnera aucune compétition dans une ambiance de zoo… et c’est pourtant ce qui se passe souvent !

Ben Aston :

Oui, c’est l’excitation générale qui prend le dessus, non ?

Peter Levitan :

J’utilise souvent la métaphore de la rencontre amoureuse pour le développement commercial. On s’emballe, on veut séduire… Mais il faut absolument un système pour “charmer”, n’est-ce pas ?

Ben Aston :

Oui.

Peter Levitan :

On évite le resto le plus cher au premier rendez-vous ! Il faut savoir s’organiser.

Ben Aston :

Le système de séduction, j’aime l’idée ! Donc on a abordé le fait qu’il faut structurer la démarche pour éviter d’investir trop de temps/ressources en compétition, mais un autre point, c’est lorsqu’une affaire est remportée… Toute l’agence est aux anges, puis le dossier tombe dans l’escarcelle Chefs de projet avec, parfois, des promesses extravagantes faites aux clients.

La réalité retombe sur les PM qui récupèrent parfois des budgets incohérents avec les promesses initiales. Des conseils pour un chef de projet à qui on a vendu une mission impossible à honorer, qui récupère un budget bien trop faible par rapport au scope prévu ?

Peter Levitan :

Je vous retourne la question : c’est un cas standard, ce genre de décalage chef de projet/équipe commerciale ?

Ben Aston :

Oui, cela arrive souvent. Pour décrocher l’affaire, le commercial fait toutes les concessions et le client attend toujours plus. On tire les prix vers le bas pendant que la charge explose.

Les clients consultent plusieurs agences et demandent « votre meilleure offre finale ». Les commerciaux bradent tout pour gagner l’affaire.

Peter Levitan :

Je vais jouer les Gary Vaynerchuk : c’est absolument absurde que cela arrive, mais ça arrive… et ça ne devrait jamais. C’est même la raison pour laquelle tant d’agences ne sont pas rentables. Malheureusement, une fois l’affaire remportée, tout le monde se réjouit mais…

Idéalement, j’attendais de mes clients qu’ils paient bien, qu’ils soient connus, qu'ils aiment le marketing, et qu’ils soient sympas. Mais la perfection est rare, deux critères sur quatre, c’était déjà bien. Fameux et sympa, bosser pour Adidas par exemple, tout le monde était content.

A l’origine, il faut que tout le monde soit d’accord. D’où l’intérêt de bien qualifier dès l’amont.

Ben Aston :

Oui.

Peter Levitan :

Il n’y a pas de recette secrète. Il s’agit de relations interpersonnelles dans l’agence. Quand la création pousse la surenchère d’idées et veut toujours plus de temps ou d’heures, c’est une défaillance managériale. Que peut faire un chef de projet ? Franchement, je ne sais pas. Il peut faire grève, envoyer des notes, utiliser Slack… Mais surtout il doit démontrer la réalité à quelqu’un qui s’en soucie, en expliquant que ce n’est pas à lui/elle d’assurer la rentabilité d’une mission vendue au rabais. Son job est de livrer dans les meilleures conditions, mais il ne peut pas sauver la rentabilité si l’affaire à la base est mal vendue.

Encore une fois, je vous retourne la question. Que disent les autres sur ce problème ?

Ben Aston :

Je crois que la clé est là où nous avons commencé : que les chefs de projet aient vraiment voix au chapitre dès le début avec le commercial et participent à la validation des dossiers et du budget. Ainsi, aucune offre ne part au client sans validation PM. L’alignement business/PM limite le risque de se retrouver avec des projets intenables, car cela devient le problème du PM au lieu de celui du commercial.

Parfois, la direction impose le cadre : voilà le budget, trouvez comment livrer malgré tout. Mais si le projet coûte en réalité beaucoup plus, tout le monde est perdant.

Peter Levitan :

Un conseil : il faut anticiper ! Recevoir un dossier à 500K à réaliser pour 100K, c’est trop tard. Je sais que nombre de vos contacts PM sont en agence, parfois freelance, souvent surchargés, mais il faut agir en amont.

À titre d’exemple, dans ma propre agence, même étant propriétaire, j’avais un problème avec mes créatifs qui passaient trop de temps sur les dossiers. J’ai donc engagé un consultant externe, car sa voix serait écoutée. Je raconte cela sur mon blog : cherchez « process », c’est assez détaillé. J’ai même repris ses mots pour faire passer le message. Ma suggestion pour un chef de projet : adaptez ce que j’ai écrit, diffusez-le, et dites « voilà une piste pour l’avenir ». Vous ne pouvez rien faire sur le passé déjà signé, mais vous pouvez influer pour éviter que cela se reproduise.

Ben Aston :

Excellent ! On va creuser cela et lier l’article au podcast.

Peter Levitan :

C’est en page quatre si jamais !

Ben Aston :

Merci. J’aimerais que vous nous expliquiez comment fonctionne votre système de développement d’agence, s’agit-il d’un modèle à suivre ou d'un process adapté à chaque agence ?

Peter Levitan :

J’ai bien un système, plutôt un modèle, mais chaque agence est différente (taille, positionnement, secteur). Donc j’applique certains principes universels, mais chaque cas est unique. Beaucoup d’agences n’ont même pas défini leurs objectifs commerciaux, le type de clients recherchés ou le montant à viser.

Puis, il faut déterminer comment les attirer. Quelles sont les stratégies ? Entrant ? Sortant ? L’« account-based marketing » en outbound est l’une de mes recommandations. Sachez à qui vous voulez vendre et comment leur parler. Des deadlines claires, des rôles précis, qui fait quoi et pour quand ? C’est de la gestion de projet simple. Des communications limpides, périodiques (réunions hebdo ou du core team), qui fait quoi, quand. Cela doit être intégré dans la culture d’agence et piloté comme n’importe quelle gestion de projet client : objectifs, stratégies, planning, livrables, responsabilités.

Ben Aston :

D’accord, mais comment codifier tout cela alors que chacun a ses habitudes ? Certains préfèrent les Gantt charts, d’autres de gros documents… Difficile d’imposer le changement, y compris à soi-même ! Comment rendre ce process effectif et accepté de tous, surtout côté commercial ?

Peter Levitan :

Premier principe : Keep it simple, stupid. Il faut que ce soit suffisamment simple pour ne pas rebuter ceux qui doivent le suivre. Si c’est trop complexe, personne ne lira ou ne l’appliquera. Il faut un plan. Toute organisation intelligente en a un. Prenez l’exemple d’Adobe qui a un programme de business development bien structuré pour sa croissance.

Personne ne se lève le matin en se disant « Tiens, il faudrait peut-être du nouveau business ». Si l’agence ne l’a pas formalisé, il faut qu’elle le fasse. Beaucoup de mes clients viennent d’abord par des juniors, puis une fois la direction convaincue, l’affaire avance. Et s’il faut commencer par “un plan pour faire le plan”, alors il faut y aller !

Ben Aston :

Oui, mais on l’oublie parfois : le vrai coût du développement commercial est rarement mesuré. Cela l’emporte toujours sur tout le reste sans réel “due diligence”. On réalise seulement après qu’on a dépensé 40 000$ pour le pitch d’un projet qui n’en valait que 100$ !

Pareil si on retarde d’autres projets pour une compétition perdue… Il existe plein de coûts cachés. Avoir des données concrètes peut aider à convaincre d’instituer plus de process et de structure.

Peter Levitan :

Absolument, il faut faire les comptes. Dans mon livre sur le pitch, il y a un chapitre « The More Painful Math », qui chiffre un RFP moyen à 15 000$ rien que pour le traiter ! Il faut déterminer la pertinence d’une compétition dès le départ et pratiquer des post-mortems systématiques.

En gestion de projet, si possible avec l’aide d’un financier, il faut évaluer combien ont coûté le ou les derniers pitches, en temps/homme et en cash, sans oublier l’écart d’attention pour les clients existants. Dire « on perd de l’argent avec les pitches » est le meilleur moyen d’avoir l’oreille de la direction.

Ben Aston :

Vous avez aussi écrit un livre sur le sujet, « Levitan Pitch », qui promet de « gagner plus de pitches » rien qu’en l’achetant, même sans le lire !

Peter Levitan :

Il suffit de le glisser sous son oreiller !

Ben Aston :

Donnez-nous un aperçu concret de la méthode Levitan Pitch ?

Peter Levitan :

C’est un ouvrage de 250 pages. J’explique, dès le début, à quel point le processus du pitch peut être affreux si on ne le maîtrise pas. Je parle de l’importance de se demander “Faut-il vraiment pitcher ce client ?” et de bien comprendre la motivation du prospect. Je simplifie : il existe deux types de clients, les futés et les… disons, naïfs ou mal informés.

Certains cherchent une agence sans même savoir ce qu’ils veulent. Je le sais par expérience et via les consultants spécialisés en pitch. Il faut définir une méthode reproductible pour aborder ces compétitions. Enfin, la partie sans doute la plus précieuse du livre, ce sont des interviews d’experts très variés. Leur point de vue est tout aussi clé que le mien. Écoutons ceux qui sont “sur le terrain” des pitches. Du pitch réussi au grand n’importe quoi, on voit tout…

Ben Aston :

Pour finir, abordons l’échec. Même avec un système ou une formule, certains échouent ou peinent à appliquer vos recommandations. Quelles sont les erreurs à éviter ?

Peter Levitan :

Le défaut numéro un : vouloir plaire à tout le monde et rester vague sur son positionnement. Beaucoup d’agences ne ciblent pas une niche claire. Je rencontre des agences qui veulent « être n°1 sur le marché animalier », puis quelques mois plus tard, gèrent tout et n’importe quoi… C’est l’effet « objet brillant ». Deuxième erreur : ne pas respecter le calendrier. Même mon directeur créatif, à force de process, venait me rappeler mes propres deadlines !

Ben Aston :

Rester concentré, suivre le process jusqu’au bout, tout en rendant chacun redevable. L’engagement collectif est clé.

Peter Levitan :

Oui, et en réunion, le PM doit demander explicitement “avez-vous fait ce qui était prévu pour le business development ?”

Ben Aston :

Et il faut accorder à chacun le temps pour accomplir ces tâches. Une nouvelle procédure trop ambitieuse risque d’être inapplicable si on manque tout simplement de ressources. Il faut aussi de l’agilité : revoir la procédure, ajuster si besoin jusqu'à trouver le juste équilibre.

Peter Levitan :

Absolument. Il faut connaître les capacités de l’équipe et n’annoncer que ce que l’on peut effectivement faire. Vouloir trop en faire, c’est la meilleure façon d’échouer. Donc gardez-le simple et réaliste !

Ben Aston :

Merci Peter ! Un vrai plaisir.

Peter Levitan :

Avec plaisir.

Ben Aston :

Pour en savoir plus sur Peter, ou si votre agence a besoin d’aide, rendez-vous sur peterlevitan.com. Vous y trouverez des tonnes d’articles passionnants écrits par Peter. Si vous cherchez un consultant, contactez-le via peterlevitan.com, il sera ravi de vous aider. Je suis curieux de recueillir vos avis sur ce défi qu’est la gestion du processus de développement commercial et le rôle de la gestion de projet dedans !

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