Règles pour le leadership à distance (avec Wayne Turmel de l’Institut du Leadership à Distance)

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Ben Aston :

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston et voici le Podcast du Chef de Projet Digital. Ce podcast est sponsorisé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de projet d'entreprise et de gestion de portefeuille de projets. Rendez-vous sur clarizen.com pour en savoir plus.

Vous m'entendez ? Vous m'entendez maintenant ? Et maintenant ? Je me demande si cela vous semble familier. Pour moi, c’est certain. En tant que chef de projet, diriger des équipes à distance peut être très difficile. Parfois, il est compliqué de juste s’entendre, de collaborer, de garder le suivi de l’avancée de chacun — sans parler des conférences téléphoniques et du partage d’écran et de leurs difficultés — mais est-ce si dur car nos équipes sont défaillantes, ou parce que nous ne savons pas bien les diriger à distance ?

Découvrez-le dans l’épisode du jour alors que j’échange avec Wayne Turmel, cofondateur de l’Institut du Leadership à Distance. Il vient de publier un livre, The Long Distance Leader, et aujourd’hui, il partage quelques-unes de ses règles pour diriger à distance. Continuez d’écouter pour découvrir comment devenir un meilleur leader à distance, et restez aussi jusqu'à la fin car nous faisons un tirage au sort pour offrir son livre. Salut Wayne, merci d’être avec nous.

Wayne Turmel :

Merci de m’accueillir. Nous sommes vraiment ravis. Pour être juste, je suis le co-auteur du livre avec Kevin Eikenberry, afin qu’il ne pense pas que je prends tout le mérite, ni, à la fin de cette interview, tout le blâme.

Ben Aston :

C’est bon, c’est bon, tu es “juste” co-auteur. Explique-nous comment ça fonctionne, car cela m’intéresse : comment s’organise un livre co-écrit ?

Wayne Turmel :

C’est drôle : Kevin et moi avons tous les deux écrit plusieurs livres, et il a déjà co-écrit le sien “Bud to Boss” avec Guy Harris. Pour ma part, je n’avais jamais coécrit avant, donc c’était une expérience intéressante.

Ben Aston :

Alors vous avez chacun votre doc Google et vous effacez ce que l’autre a écrit jusqu’à trouver un compromis ?

Wayne Turmel :

Non. On a été plus intelligents que ça. Comme nous avons des styles très différents, nous avons d’abord fait le plan du livre, choisi les chapitres que nous allions traiter, puis nous avons divisé et conquis : chacun a rédigé la moitié des chapitres, ensuite nous avons échangé et retravaillé. L’astuce était de fusionner deux styles très différents pour n’avoir qu’une seule voix, et d’après les lecteurs, nous y sommes parvenus. Ça montre combien Kevin et moi travaillons bien ensemble, même à distance : je suis à Chicago, lui à Indianapolis. Comme quoi, c’est faisable !

Ben Aston :

Voilà le truc : diviser pour mieux régner, tout en gardant une unité de ton. Mais parles-nous de ton expertise. Tu as écrit un livre sur le leadership à distance, mais quels sont tes “cred” ? Pourquoi es-tu bien placé pour en parler ?

Wayne Turmel :

Il s’agit de mon neuvième livre, dont sept sont des essais, et cela fait 20… enfin, à vrai dire 21 ans, je pense, que j’enseigne la communication et le leadership, en me concentrant surtout sur la communication. Je travaille dans la formation, et il y a quelques années, j’ai créé une société, greatwebmeetings.com, axée sur la communication à distance. Comment utiliser des outils comme WebEx ou Skype for Business pour communiquer efficacement ? Ensuite, Kevin Eikenberry et moi qui sommes amis de longue date — Kevin étant très reconnu dans le domaine du leadership, son livre “Remarkable Leadership” est presque un classique — on cherchait à travailler ensemble. Ce qui se passait, c’est que je faisais beaucoup d’accompagnement sur la technologie ou auprès de groupes de chefs de projet, communication à distance etc., et je recevais de plus en plus de demandes sur le leadership et le travail d’équipe.

De son côté, Kevin était reconnu sur les thématiques “leadership”, “équipe”, “management”, mais lui aussi se faisait questionner sur les aspects virtuels, la technologie, etc. Il était temps de s’associer ! Beaucoup de chefs de projet étaient déjà confrontés à la gestion à distance. Nous avons donc créé l’Institut du Leadership à Distance, qui fait partie du Kevin Eikenberry Group. Rendez-vous sur remoteleadershipinstitute.com pour découvrir nos formations, articles de blog, téléchargements gratuits, checklists et bien d’autres ressources.

Ben Aston :

Super. Allez voir remoteleadershipinstitute.com, vous y trouverez plein de ressources. Revenons sur le point de départ du livre : comme je l’ai dit dans l’intro, nous, chefs de projets, rencontrons souvent des défis avec les équipes distantes, car ce n’est pas facile. On a déjà des difficultés en tant que PM avec nos équipes, qu’elles soient sur site ou non, mais la distance accentue souvent les problèmes. Les gens semblent parfois disparaître…

Wayne Turmel :

Absolument, cela rend les choses plus complexes. Peter Drucker, grand penseur du management, disait que le job de gestion de projet le plus impressionnant fut la construction des pyramides. Mais à l’époque, le chef de projet était sur place ! Il ne fouettait pas ses ouvriers par email… Comme quoi, même si l’on croit que travailler à distance est un autre monde, la réalité c’est que les chefs de projets, après les managers commerciaux, ont été parmi les premiers à travailler à distance. Il y a plus de chances de voir des pandas s’accoupler en liberté que de croiser un PM avec toute son équipe sur site !

Ben Aston :

Sympa comme image.

Wayne Turmel :

Et personne ne l’avait anticipé. En fait, ça s’est imposé par accident : “Machine est très compétent, il travaillera de chez lui quelques jours par semaine… Untel part vivre à Denver, on ne veut pas le perdre… La meilleure développeuse est à Bruxelles, recrutons-la…” Les chefs de projets, qui faisaient déjà face à de nombreux défis, se retrouvent alors avec des problématiques supplémentaires : la langue, les fuseaux horaires, ne pas voir ce que font les uns et les autres, absence de relations… Bref, un métier déjà compliqué, devenu encore plus complexe. Peut-être pas plus difficile, mais plus complexe. Et rappelez-vous, Genghis Khan a conquis la moitié du monde sans jamais tenir une réunion WebEx…

Ben Aston :

C’est vrai, bien vu.

Wayne Turmel :

Donc oui, c’est possible !

Ben Aston :

Parlons du problème du coup. Est-ce que tu penses que les difficultés de la gestion à distance sont surtout liées au manque d’expérience ? Est-ce avant tout dû au chef de projet ou à l’équipe ? N’est-ce pas aussi une question d’organisation du travail ? Il y a le travail flexible et le travail à distance, et selon moi, ceux qui sont rodés au travail à distance gèrent beaucoup mieux. Ton point de vue ?

Wayne Turmel :

C’est un peu les deux. Bien sûr, la capacité du collaborateur compte énormément. Il y a une croyance selon laquelle certains sont “faits pour le télétravail” et d’autres non, mais en réalité, personne ne naît en sachant travailler à distance. Même les habitués peuvent ne pas convenir à votre équipe. Il faut intégrer, former et recruter avec soin. Mais je pense que des leaders efficaces font la différence, même avec une équipe moins expérimentée. Harvard Business Review a mené une étude : les télétravailleurs font plus de choses… mais leur travail est souvent plus individuel, au détriment de tâches collectives comme la collaboration, le partage d'information ou la recherche proactive de solutions. Donc ce n’est pas parce que quelqu’un travaille bien à distance qu’il travaille sur les bonnes choses, sans orientation du leader.

Ben Aston :

D’après toi, qu’est-ce qui fait un bon leader à distance ? Est-ce vraiment différent d’un chef d’équipe en présentiel ?

Wayne Turmel :

On a longuement réfléchi et débattu avec Kevin. Voici notre modèle : au fond, “le leadership reste le leadership”. Les missions restent les mêmes : donner une vision, allouer les ressources, gérer la performance, suivre les indicateurs. Rien n’a changé… sauf comment nous faisons ces choses. C’est là où beaucoup se cassent les dents : ils s’accrochent à une manière de faire adaptée au présentiel. Notre première règle, sur les 19 du livre, est : “pensez leadership d’abord, localisation ensuite”. Exemple : je dois déléguer une tâche. La délégation en soi n’a pas changé. Mais face à une équipe mixte, il est facile de donner la tâche à la première personne présente au bureau, par défaut. L’aspect inconscient prend le dessus, surtout avec l’effet “je vois qui travaille à son bureau” — ce qui fausse notre jugement.

Ben Aston :

C’est très vrai.

Wayne Turmel :

Donc, un leader à distance doit activement rechercher les retours qui l’aident à bien manager. Sinon, il travaille à l’aveugle.

Ben Aston :

Oui, carrément.

Wayne Turmel :

Et travailler à l’aveugle, ce n’est pas la solution.

Ben Aston :

Oui, c’est exactement ça — il y a un vrai enjeu d’intentionnalité supplémentaire avec le travail à distance. C’est moins le “quoi”, plus le “comment” on le fait. Par exemple, au bureau, on peut corriger à la volée, observer, ajuster rapidement… À distance, il faut formaliser, écrire, valider la compréhension, s’assurer que la personne est toujours sur les rails.

Wayne Turmel :

Exactement.

Ben Aston :

Mais à distance, il faut être plus méthodique : donner le brief, l’écrire, vérifier la compréhension, suivre régulièrement. Sinon, on retombe dans la routine, sans s’adapter à la réalité du travail à distance.

Wayne Turmel :

Et c’est sur ce point que ça coince le plus souvent. On est bons pour les objectifs, indicateurs, jalons… Et nos points réguliers sont bien faits. Mais c’est l’informel, les discussions spontanées — “ça va ?” “Oui, oui…” — qui fait défaut. Toute personne mariée sait que “ça va” veut rarement dire “tout va bien”… Au bureau, on perçoit le langage corporel ; à distance, la technologie rend la communication très transactionnelle. On informe vite fait, l’autre dit “ok”, et on passe à autre chose sans réelle écoute. Les bonnes questions à poser sont “qu’est-ce qui bloque ?”, “as-tu besoin de quelque chose ?” et il faut écouter activement, comme on le ferait en présentiel.

Ben Aston :

Oui, et ce qui me marque, c’est cette tendance à la communication asynchrone, via Slack par exemple, et l'inflation des messages. On se lance des infos sans pour autant comprendre au fond ce qui se passe, ni vérifier la compréhension réciproque… C’est là que tout peut se défaire.

Wayne Turmel :

Tu mets le doigt sur quelque chose qui m’obsède depuis quelques mois… Mon premier job fut de déployer la messagerie électronique dans mon entreprise !

Ben Aston :

C’était il y a longtemps alors.

Wayne Turmel :

Oui, 1996 ou quelque chose comme ça, il y a 26 ans. Nous étions à la traîne mais quand même parmi les premiers. En 25 ans, toute la communication est devenue textuelle dans les organisations. Avant, on parlait : en face à face, par téléphone… On verbalisait notre pensée et on captait bien plus de signaux. Aujourd’hui, tout passe par l’écrit, ce qui n’est pas mauvais en soi : l’asynchronie est cruciale pour travailler avec des gens à l’autre bout du monde, et garder une trace est aussi important. Mais ça appauvrit la richesse de la communication synchrone, comme on le dit dans le livre.

Le chef de projet plutôt introverti ou fuyant le conflit préférera mille fois envoyer un email ou laisser un message après le départ de la personne, plutôt qu’un appel vidéo ou téléphonique pour traiter directement un problème.

Ben Aston :

C’est vrai.

Wayne Turmel :

Ce n’est donc pas une question de technologie, mais de l’usage que nous en faisons. Si on ne les exploite pas à fond, on se tire une balle dans le pied.

Ben Aston :

Absolument. Justement, dans le livre, tu parles outils, tu formes à Skype, WebEx, etc. Comment bien exploiter les outils pour mieux diriger ?

Wayne Turmel :

Premier point : ne foncez pas sur l’outil le plus rapide ou facile. On ne gagne rien à aller trop vite ! Demandez-vous “quel serait le meilleur moyen de communiquer ce message ?” Faut-il synchroniser ? Un email suffit ? Y aura-t-il des questions ? Si la réponse est non, un email fait très bien l’affaire. Mais il faut viser la méthode idéale selon le temps et le contexte.

Par exemple, Skype for Business est très bien, et encore plus robuste maintenant avec Microsoft Teams. 80 % des gens n’utilisent que 20% des fonctionnalités ! Quand certains me disent “une réunion Skype n’est pas aussi bien qu’en vrai”, je demande pourquoi. “Je voudrais lever la main”. Il y a des sondages, du chat, des smileys, lever la main virtuellement… “Je ne peux pas voir les gens dans les yeux”. La vidéo fonctionne très bien ! “Mais j’aime bien le paperboard…” Il y a un tableau blanc intégré ! Et souvent ils s’en rendent à peine compte…

Il faut surtout réfléchir “fonction avant forme”. Dans une conf call, par exemple, on peut afficher la page partagée à l’écran pour stimuler la participation visuelle, ce qui améliore grandement la réunion, même à distance.

Ben Aston :

Oui, et ce que tu dis résume très bien l’importance de bien planifier. En présentiel, on sait qu’on peut réunir tout le monde “au pied levé” pour avancer, mais à distance, il faut anticiper chaque interaction, choisir la meilleure méthode, s’assurer que chacun pourra bien suivre et comprendre ce qui est attendu. Ça demande donc plus d’organisation et de réflexion sur l’efficacité de sa communication.

Wayne Turmel :

Exactement, et félicitations, tu as parfaitement résumé le livre ! Cela dit, j’aimerais souligner la difficulté supplémentaire côté chefs de projet : notre style de travail individuel est parfois un frein à la réussite collective à distance. Ce qui faisait notre valeur (bosser tout seuls, résoudre vite les problèmes, etc.) ne fait pas de nous d’emblée des leaders efficaces. Comme l’a dit Marshall Goldsmith : “Ce qui vous a amené ici ne vous mènera pas plus loin.” Dès lors, le PM doit réfléchir et agir hors de sa zone de confort, quitte à allumer la webcam même si c’est désagréable. Il y a des moments où la connexion visuelle est indispensable ! Ce n’est pas la même chose qu’un coup de fil rapide en voiture…

Ben Aston :

Oui, c’est tout à fait vrai. Dans le livre… Il s’appelle The Long-Distance Leader : Règles pour un leadership à distance remarquable. Alors pourquoi des règles ? Ça sonne presque militaire. Pourquoi tant de règles ? Je crois qu’il y en a 19 ?

Wayne Turmel :

Il y en a 19… enfin, 18, la 19e, c’est “si doute, voir la règle n°1”.

Ben Aston :

Ça c’est de la triche.

Tu aurais dû l’ajouter pour la 20ème !

Wayne Turmel :

Pour être attentif (mindful), il faut une structure, surtout pour les profils techniques. Les approches classiques de leadership semblent floues et peu concrètes (“pense à tes équipes…” ; “sois un leader-serviteur”… Mais concrètement ?). Dans le livre, nos règles sont simples : Règle n°1 “leadership d’abord, localisation ensuite”. Ce schéma ralentit l’action impulsive : au lieu de réagir en envoyant un email, j’anticipe, peut-être dois-je simplement parler à la personne, ou faire se parler deux personnes entre elles… Cela fournit un cadre de réflexion. Je le vois dans toutes nos formations…

Autre exemple, les webcams : en formation, on met tout le monde devant la caméra. Et à chaque fois, tout le monde aime voir l’animateur (“on perçoit le langage corporel, l’engagement, ça nous garde actifs…”). Mais personne n’ose activer la caméra de son côté — “non, pas possible, c’est le bazar, je suis en t-shirt AC/DC, en pantoufles…”. Or, le facteur n°1 d’adoption d’un outil, c’est si le chef l’utilise ! Donc, même si ce n’est pas agréable, l’idéal pour gérer un problème c’est de privilégier la forme la plus riche de communication, quand c’est possible.

Dans 9 cas sur 10, on sait intuitivement ce qu’il faut faire. Mais, sous pression, on va au plus simple, au plus rapide. C’est pourquoi les fils d’emails partent souvent en vrille…

Ben Aston :

Et c’est aussi l’évitement du conflit. Si on ne fait pas attention, on se contente d’un email ou d’un message Slack, comme pour se rassurer (“j’ai fait quelque chose”) alors que ce n’était peut-être pas la bonne action.

Wayne Turmel :

Et ce n’est pas qu’une question de style du chef. Avez-vous donné à l’équipe la capacité de décrocher le téléphone après plusieurs emails sans solution ? Ou chacun doit-il se débrouiller seul, quitte à s’énerver dans son coin sans vraiment résoudre le problème ?

Ben Aston :

J’aimerais aborder la règle 11 : “la confiance à distance ne se construit pas par hasard”. Voilà un gros défi pour les chefs de projet ! Une de tes enquêtes dit qu’un tiers des managers doutent du sérieux de leur équipe ou de leur implication. Comment fait-on, alors, pour accorder sa confiance à son équipe à distance, surtout après des déceptions ? Quelle est la responsabilité du PM là-dedans ?

Wayne Turmel :

Le problème de la confiance, c’est qu’elle repose sur des preuves. Et notre tendance naturelle est plutôt négative. En service client, il faut 10 expériences positives pour compenser une seule mauvaise. Pour la confiance, c’est pareil : c’est long à gagner, rapide à perdre. Dans le livre, le modèle de la confiance est en trois volets : preuve d’alignement (objectif commun), preuve de compétence, preuve des intentions. Si on partage la même mission, si tout le monde est compétent et qu’on sait que chacun agit pour le bien commun, la confiance s’installe. Mais à distance, on a très peu de données pour juger ! Si je ne connais Alice que via les visios, et qu’elle ne dit jamais rien, je suppose qu’elle n’est pas compétente ou pas motivée. Ce n’est peut-être pas vrai ! Peut-être qu’elle prend plein de notes, qu’elle écoute, mais qu’elle ne parle pas en réunion… Mais si elle ne s’exprime jamais et rate un livrable, elle passera vite pour “inutile”.

Le manque de visibilité est donc toxique. Le rôle du chef de projet est donc de donner à tout le monde la visibilité sur le travail des autres. Par exemple, valoriser publiquement dans une réunion le travail bien fait de tel ou tel membre. Ainsi tout le monde prend conscience des talents présents et saura à qui s’adresser. Cela doit être fait explicitement, car on ne voit pas naturellement les efforts et les réussites de chacun. C’est pour ça que les outils collaboratifs doivent afficher les avancées à tous.

Il faut aussi favoriser la confiance envers l’organisation (“l’entreprise sait ce qu’elle fait, agit pour de bonnes raisons”) et l’incarner soi-même. Sinon, chacun travaille dans son coin et se concentre uniquement sur sa tâche, surtout les prestataires ou freelances qui n’ont pas l’historique de l’équipe. Il faut les intégrer, créer ce sentiment d’appartenance pour qu’ils soient plus que de simples “exécutants”.

Ben Aston :

Il faut donc créer des occasions de donner/prendre la confiance, et donner aux membres l’occasion de montrer leur engagement, ce qui rassure tout le monde — chef de projet compris.

Wayne Turmel :

Parfois, il suffit de rendre visible à tout le monde les indicateurs et réussites. C’est pour ça que les tableaux de bord et outils PM doivent être accessibles à toute l’équipe.

Ben Aston :

La plupart du temps.

Wayne Turmel :

Sauf si c’est confidentiel, bien sûr. Mais globalement, il est essentiel de savoir comment avance l’équipe.

Ben Aston :

Très bien. Eh bien, on doit conclure, nous arrivons au bout du temps imparti, mais merci d’avoir été avec nous, c’était passionnant. Place à la promesse de cadeau : j’ai un exemplaire de The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership, de Kevin Eikenberry et Wayne Turmel, que nous offrons à un auditeur chanceux. Pour participer, commentez sur la publication du podcast, puis un tirage au sort aura lieu dans une semaine. Wayne, merci encore d’avoir été avec nous aujourd’hui.

Wayne Turmel :

Le plaisir est pour moi ! C’est toujours un plaisir de parler de tout cela avec des chefs de projet.

Ben Aston :

Super. Si vous souhaitez prolonger la discussion sur le leadership à distance, les règles, découvrez le livre de Wayne. Nous fournissons le lien Amazon pour le commander. Rendez-vous aussi dans la section ressources de thedigitalprojectmanager.com, où vous pouvez rejoindre notre communauté Slack pour des discussions passionnantes. D’ici là, merci pour votre écoute !