Pourquoi écouter son corps est un superpouvoir en leadership

Galen Low : Est-il normal que le travail déclenche des réactions de survie ou de fuite ? Est-ce juste la vie en agence ou avons-nous normalisé quelque chose qui est en réalité dysfonctionnel ?

Abigail Jones : Je dirais que c'est courant, mais cela ne veut pas dire que c'est normal ou durable. La façon dont le monde fonctionne fait qu'ignorer notre corps est devenu la norme.

Galen Low : Que se passe-t-il quand les gens ne font pas une petite "danse de décharge" ? Ils prennent en charge les problèmes dont ils sont responsables, mais ne font rien avec. Comment cela se manifeste-t-il ?

Matthew Fox : Je me souviens, je travaillais dans une grande agence. J'avais l'impression d'avoir un poids énorme sur la poitrine. Je pensais faire une crise cardiaque. Je vais aux urgences, ils font tous ces tests. Et ils me disent : Non, tout va bien. C'était juste une attaque de panique. J'ai d'autres anecdotes où mon corps me parlait, mais je ne l'écoutais pas.

Abigail Jones : Où investit-on le temps et l'argent ? Qu'est-ce qui a de la valeur et qui compte ici ?

Matthew Fox : Beaucoup de gens consacrent leur temps à essayer d'acquérir de la richesse, puis dépensent leur richesse pour tenter de retrouver la santé.

Galen Low : Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager — l'émission qui aide les leaders de delivery à travailler plus intelligemment, livrer plus vite et mieux diriger à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous plongeons dans des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés et parfois un peu de storytelling des coulisses de gestion de projet. Que vous meniez de grandes transformations, orchestriez des workflows IA, ou essayiez simplement de gérer le chaos, vous êtes au bon endroit. On y va.

Aujourd'hui, nous parlons de l'impact d'écouter notre corps et de développer des stratégies autour de l'intelligence corporelle pour devenir de meilleurs leaders dans un monde du travail de plus en plus dominé par la technologie.

Mes invités aujourd'hui sont deux coachs en leadership et spécialistes des opérations qui poursuivent des missions similaires : aider les professionnels seniors des agences à être de meilleurs leaders en se connectant à ce que leur corps leur indique et en leur fournissant les stratégies pour exploiter ces réponses, au lieu de les ignorer.

Abigail Jones est une stratège en design organisationnel et développement, fondatrice et présidente de Lead with Abigail, également directrice des opérations chez Southleft, une agence spécialisée en développement de systèmes de design et d'applications web pilotées par l'IA pour des clients grands comptes.

Elle met en place des cadres opérationnels sur mesure et des programmes de leadership pour les dirigeants d'agences, accompagnant des organisations telles que Big Sea ou Stratosphere Digital pour développer les compétences de facilitation stratégique et l'excellence opérationnelle chez les leaders émergents par des évaluations, du coaching et l'apprentissage expérientiel.

Matthew est chef de projet senior, responsable opérationnel, coach et formateur avec une solide expérience dans l'art oratoire et le leadership conscient. Matthew est aussi l’un de nos experts DPM, partageant son savoir à travers des ateliers, des sessions de coaching et ses recommandations de lecture signature.

Abigail, Matthew — merci d'être avec moi aujourd'hui.

Matthew Fox : Ravi d'être là, Galen.

Abigail Jones : C'était excellent. Tu as vraiment une super voix radio.

Galen Low : Merci, je vais maintenant l’éteindre. On m’a dit que je l’active et la désactive pour l’intro, puis je me mets en mode normal, ce que je ne remarque pas. Merci à vous deux de venir à l’émission.

J’aime ces discussions à plusieurs invités, car cela nous donne plusieurs points de vue. C’est plus dynamique, façon table ronde. Je vais même pimenter un peu en jouant l’avocat du diable, mais ce sujet du leadership conscient et de l'intelligence corporelle en contexte professionnel est vaste et complexe.

Cela peut nous entraîner dans de précieux détours imprévus, mais au cas où, voici la feuille de route que j'ai tracée. Pour démarrer, une grande question brûlante et un peu inconfortable, mais que tout le monde veut poser.

Puis, j’aimerais élargir pour aborder trois points. D’abord, explorer ce qu’est le leadership conscient et pourquoi il importe aujourd’hui en entreprise. Ensuite, des exemples concrets pour activer son intelligence corporelle pour mieux diriger.

Et enfin, voir le tout à travers la loupe de l’IA, où je serai l’avocat du diable pour confronter intelligence corporelle et leadership conscient. On se lance ?

Abigail Jones : Parfait.

Matthew Fox : Très bien.

Galen Low : Super. Voici la question avec laquelle je veux vraiment commencer. Soyez francs.

Est-ce normal que le travail déclenche des réflexes de survie (fight or flight) ? Est-ce seulement la vie d’agence ou a-t-on normalisé quelque chose de défectueux ? Et si cela vous arrive régulièrement, que cherche à vous dire votre corps ? Abigail, je te lance la première.

Abigail Jones : Normal, je dirais plutôt courant ; on en a fait un schéma répété dans l’univers des agences, dans la culture macro, mais cela ne veut pas dire que ce soit normal ou durable. Et je vais introduire ici le mot « culture », qui pour moi s’observe à la fois au niveau micro et macro. Ed Schein propose une définition de la culture organisationnelle très longue, mais qui vaut la lecture. La culture est le schéma d’hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventé, découvert ou développé.

En apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et ayant validé ce schéma assez longtemps pour être transmis aux nouveaux membres. Je crois qu’on se façonne mutuellement : c’est une conséquence de la manière dont les agences travaillent avec les grandes entreprises et les sous-traitants. Le monde fonctionne de telle sorte à ce qu’ignorer notre corps soit devenu la norme.

Galen Low : C’est très intéressant. Autrement dit, nous l’aurions développé par accident à force de répétition, au point de penser que c’est normal, alors que ce n’est ni naturel ni inéluctable, et cela pourrait changer même si ça a été façonné involontairement — ou de façon délibérée dans le monde des agences.

J’aime beaucoup. C’est une excellente définition. Et vu que « culture » est un mot un peu flou pour beaucoup, c’est une belle grille de lecture pour discuter des habitudes que nous développons et des « contrats » implicites qui existent entre nous.

C’est la notion du travail, de l’équipe, et de comment le corps s’y inscrit.

Abigail Jones : Je cite souvent Oliver Sacks, un médecin qui parle des « mal-adaptations » comme de brillantes stratégies qui ont pu servir à un moment mais qu'il n'est pas nécessaire de pérenniser.

Galen Low : Très intéressant. Matthew, quelle est ta perspective sur la survie/fuite ? Ça a été normalisé ? C’est la vie d’agence, la culture ? Et si finalement ce n’était pas aussi positif que ce qu’on a cru ces dernières décennies, que peut-on faire ?

Matthew Fox : C’est une vraie question, car je pense que nous avons évolué dans un environnement de danger constant.

Nous avons donc appris à survivre, nous devions nous nourrir, trouver un abri sûr, et aujourd’hui notre système nerveux n’a pas encore totalement intégré l’environnement plus sécurisé dans lequel nous vivons.

Même maintenant, descendre la rue est globalement sans danger, mais au travail, notre corps ressent toujours ces menaces. Il est facile pour notre cerveau de passer de « le monde est hostile, je dois survivre » à « un client n’est pas content ». Dois-je réagir ? 99,9% du temps, au travail ou à la maison, notre système nerveux ressent le danger.

C’est à mon avis la racine de beaucoup de réactivité, et comme le disait Abigail, c’est ancré dans la culture agence, mais aussi dans la culture du travail de manière générale. Je me souviens avoir été maître-nageur : la plupart du temps, rien de critique, mais parfois une urgence. Un manager est arrivé furieux, jetant ses clés — sans viser quelqu’un — mais mon corps n’a pas su comment réagir. Quelque chose n’allait pas et sans outils, mon système a juste ressenti le danger. Cela arrive beaucoup avec la pression au travail, où tout est construit autour de la performance, des livrables, des chiffres. En tant que consultant, on se fixe des critères énormes, on débriefe tout en permanence, et même si c’est une culture du retour, cela nous met dans une logique de « quelque chose ne va pas », mon corps réagit.

Difficile de dire si c’est l’environnement ou nos systèmes nerveux qui n’ont pas évolué assez vite. Mais il y a aussi un vrai manque de leadership dans beaucoup d’agences, dans le sens où il y a peu de formation au leadership, beaucoup de passion pour résoudre des problèmes, mais un vrai vide sur ces sujets.

Galen Low : Intéressant. Donc on a évolué à détecter le danger, mais aujourd’hui, ce danger n’a pas la même réalité, alors que notre corps, lui, agit encore comme si. Un manager entre, jette ses clés ou crie, et hop, des milliers d’années d’évolution sont activées.

Mais il faut prendre conscience que ce n’est probablement pas vraiment une question de survie au bureau, et qu’il faut gérer cela.

Matthew Fox : C’est inconscient. Ce n’est pas quelque chose dont on a vraiment conscience. On va tranquillement jusqu’à ce qu’un événement survienne et nous fasse nous contracter.

J’ai un visuel pour cela : imaginez une sphère Hoberman. On avance, puis quelqu’un crie, notre système nerveux réagit avant même que le cerveau n’analyse la situation. Cela relève de la conscience de soi.

Abigail, tu voulais ajouter quelque chose ?

Abigail Jones : Oui, je pensais à cette boucle de retour que tu évoquais, avec les débriefings, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui a marché. Au niveau biologique, il y a du cortisol, de l’adrénaline, utile pour réagir sur le moment, mais pas forcément bénéfique. Les discussions et le langage qu’on emploie alimentent subtilement cela. On valorise le fait d’aller au-delà de nos limites, on porte comme un badge le manque de sommeil. Parfois, on se plaît à dire « J’ai dormi 6 heures, super ! ».

Il y a ces signaux fins qui renforcent la boucle, incitant les leaders à continuer dans des schémas toxiques — d’où l’importance de prendre conscience qu’on peut aussi dire : « J’ai fait une sieste, c’était agréable et contre-culturel. ». C’est un petit pas, mais qui va loin en matière d’écoute de soi.

Galen Low : Très intéressant.

J’aime comment cela reprend ta définition précédente de la culture et ce que tu disais, Matthew, sur l’inconscient. Cela aboutit à une culture où l’on normalise l’oubli du corps. Peut-être qu’on peut profiter de ce moment pour zoomer, car vous m’avez tous deux parlé, ainsi qu’à ma communauté, du leadership amélioré par la connexion à l’intelligence corporelle.

Mais pour ceux qui sont sceptiques ou découvrent ce sujet, pouvez-vous chacun définir ce que cela signifie, en termes simples ?

Matthew Fox : Ça revient à la conscience de soi : comment est-ce que j’arrive dans l’instant ? Et le visuel de la sphère Hoberman : si je suis contracté, ai-je assez de conscience pour me dire « Ma poitrine est tendue, mes épaules sont crispées… » ? Par exemple, j’ai fait de l’art oratoire. Parfois, je conseille d’écouter le monde extérieur les yeux bandés, puis de revenir à son monde intérieur. C’est un moyen de pratiquer l’habitude de la conscience de soi. En tant que chef de projet, on vit trop souvent « de la tête vers le haut » et il faut apprendre à descendre dans le corps. Abigail, ton point de vue ?

Abigail Jones : Oui, c’est un excellent exemple. À un niveau subtil, c’est remarquer la tension de sa mâchoire, si on respire plus court… Cela peut être utile pour attendre avant une décision ou avant d’envoyer un message quand on est sous le coup d’une émotion. Notre corps est aussi un outil : par exemple, le livre Second Circle. Premier cercle : on tourne les orteils vers l’intérieur, posture introspective. Puis on pointe les orteils vers l’extérieur (« power pose », notion d’Amy Cuddy). Mais souvent, la posture la plus utile est le « second cercle » : les pieds parallèles, équilibré entre conscience interne et externe, ressentant son rythme cardiaque et lisant les visages autour. Il y a eu une étude sur des traders en bourse : ceux qui étaient conscients des battements de leur cœur durant la journée performent nettement mieux que ceux qui ne le sentent pas. Donc, c’est à la fois la connaissance, l’attention, puis l’usage conscient de son corps comme outil.

Galen Low : Ce que je trouve très intéressant, c’est que cela influence la prise de décision. Matthew, tu évoquais qu’on vit trop dans la tête en ignorant les signaux du corps, mais nos réactions physiques (on se penche, on transpire…) influencent vraiment nos décisions sous stress. Être conscient de cela, c’est fondamental pour le leadership : on prendrait sûrement de meilleures décisions en étant plus présent. J’aime ce rapport entre monde extérieur, monde intérieur, et la notion de cercles. Pendant que tu parlais, Abigail, j’essayais de m’imaginer dans ces positions avec les orteils orientés différemment...

J’aimerais maintenant aborder les bénéfices concrets. Auriez-vous, chacun, un exemple de leadership conscient en pratique, ou inversement, où cela a manqué et entraîné des problèmes ?

Abigail Jones : Oui. J’ai accompagné une dirigeante sur le point d’embaucher une nouvelle personne. Après des dizaines d’entretiens, la dernière étape s’approche, tout semble parfait sur le papier, mais elle dit « Je ne le sens pas, quelque chose cloche. » J’ai insisté pour écouter ce ressenti, et il s’est avéré que la candidate n’était pas émotionnellement disponible pour un poste aussi stressant. Cela a fait économiser des dizaines de milliers d’euros à l’entreprise. Il peut être très dangereux de ne pas écouter cette intuition et de céder au biais des coûts engagés (« sunk cost »).

Galen Low : Intéressant, car il y a à la fois le décideur qui suit son instinct (notion vague mais réelle), mais aussi, côté candidat, l’idée d’écouter si ce poste est vraiment fait pour soi. Cela pourrait éviter bien des mois d’insatisfaction. Et c’est vrai : on parle d’instinct mais, dans le monde des agences, on s’y fie souvent faute de temps pour des analyses exhaustives. Or, ces ressentis physiques sont aussi des données valables.

Abigail Jones : Oui, ce sont des signaux valides en soi. On ne les considère pas comme tels, mais on pourrait les intégrer dans nos processus décisionnels et même dans nos budgets !

Galen Low : Excellent point. On néglige la validité de ces ressentis, alors que ce sont des données.

Matthew, aurais-tu des exemples vécus de leadership conscient ?

Matthew Fox : Je repense à août dernier, discussion avec un collègue, Bob, directeur créatif. On sentait quelque chose d’anormal. Il était d’habitude charismatique, et là il était éteint, moins lui-même, l’équipe s’en est rendu compte aussi. Par messages, il disait « je suis juste stressé », mais je sentais qu’il y avait plus. On a fait un appel vidéo, j’ai utilisé un outil précis (sphère Hoberman, observer la contraction énergétique, etc.). Après avoir « tenu l’espace » sans chercher à le réparer, Bob est revenu vers nous plus aligné, ré-énergisé. J’ai aussi connu la situation inverse, en tant que chef de projet : un patron promet trop au client, mon corps se contracte, l’adrénaline monte, je réagis immédiatement en appelant, mais c’était maladroit, réactif. J’aurais dû prendre une pause, respirer avant de donner mon feedback. Heureusement, bonne relation avec le patron, donc ça s’est arrangé, mais c’est l’exemple typique de la réaction non réfléchie quand on ignore ses signaux corporels.

Galen Low : Merci pour ce partage vulnérable et très parlant. Nous avons tous vécu ce genre de réaction qu’on regrette ensuite. Ce que j’aime dans vos exemples, c’est que la petite pause, juste pour se recentrer, peut changer beaucoup de choses. Et cela ne requiert pas nécessairement des heures de formation : parfois, juste « tenir l’espace » dans un moment difficile, c’est déjà beaucoup. C’est aussi des données.

Abigail Jones : Et c’est un conseil que je donne aux nouveaux chefs de projet. S’ils sentent qu’il y a un malaise, juste proposer un échange rapide, créer un espace où chacun peut être entendu — parfois ce n’est rien, parfois c’est beaucoup. Ce petit geste peut tout changer, et tout le monde peut le faire.

Galen Low : Très intéressant.

Matthew Fox : Autre point : la confiance joue un rôle énorme. Beaucoup de chefs de projet se décrivent comme des « psys de bureau ». On absorbe beaucoup d’énergie émotionnelle de l’équipe, ce qui peut s’avérer toxique. Comment créer l’espace sans absorber toute l’émotion de l’autre ?

Abigail Jones : Par exemple, en organisant des « danses de décharge ».

Matthew Fox : Oui, ma mentor appelle cela les crises collectives : une minute pour se lâcher, éteindre la caméra, laisser sortir tout cela.

Abigail Jones : Oui.

Galen Low : Justement. Cette position de « psy de bureau » implique parfois d’absorber tous les soucis de l’équipe sans en avoir conscience ou sans se créer de soupape. Avez-vous des tactiques concrètes à conseiller pour gérer ou sortir cette charge émotionnelle ?

Abigail Jones : Je travaille avec des groupes de leaders à mettre en place une astuce simple : profiter des « pauses bio » (toilettes, boire, etc.) pour instaurer un timer de deux minutes, et bouger librement selon ses besoins (lent, moyen, rapide). Cela peut aller de sauter à simplement rester allongé pour s’écouter vraiment. Souvent, nous avons plus de flexibilité que l’on croit, mais la culture organisationnelle joue. On remarque d’ailleurs les équipes qui programment des réunions de 25 ou 50 minutes (et non de 30 ou 60 par défaut), laissant du temps pour l’humain entre deux call. Donc c’est un vrai indicateur d’une culture qui prend soin de l’écoute de soi.

Galen Low : J’aime bien la notion de « pause bio » : déjà intégrée pour les besoins naturels, pourquoi pas pour écouter le reste de notre corps ? Abigail, tu disais vraiment « danse de décharge » au sens littéral, en solo ou avec la caméra coupée, faire ce dont on ressent le besoin physique.

Abigail Jones : Il existe une vidéo hilarante d’un policier dansant sur « Shake it Off ». Il chante, il danse, il évacue. Je pense qu’il faut en faire une pratique régulière et décomplexée, par exemple dans sa voiture : mettre la musique à fond et utiliser ce temps comme défouloir émotionnel.

Galen Low : J’adore cette idée. Je pensais que ce genre de changement nécessitait des transformations majeures, mais tout ce que vous mentionnez peut se faire de façon micro, organique. Je me demande : que se passe-t-il si l’on ne fait pas ses « danses de décharge » et qu’on accumule charges et problèmes ?

Matthew Fox : J’utilise l’analogie du verre : à force de le remplir, il finit par déborder. Nos corps sont des réservoirs énergétiques. Si l’on absorbe colère et peur (notamment via les médias), puis l’amène au travail, sans ressource ni exutoire — le verre déborde. J’ai vécu de telles situations en agence : stress massif, besoin de prendre soin de moi après le travail, je vais me faire masser mais le stress persiste, car il n’a pas vraiment circulé ou été évacué. J’ai notamment cru faire une crise cardiaque, verdict à l’hôpital : attaque de panique, car je n’écoutais pas ce que mon corps essayait de m’indiquer.

Abigail Jones : Merci pour ce témoignage. J’ai vu des DRH finir aux urgences ou même perdre temporairement la vue à cause du stress chronique non géré. La contagion émotionnelle se propage : un leader qui envoie des messages entre 18h et 1h du matin perturbe toute une équipe, ayant des effets jusque dans la famille et la communauté, même si ce n’est pas intentionnel. Tout le monde n’a pas la possibilité d’exprimer ses émotions ou ses besoins physiques au travail, pour des raisons structurelles ou individuelles, et il faudra en tenir compte.

Galen Low : J’aime comment, malgré la complexité et la relative opacité du sujet, vous ramenez la discussion à des choses simples : notion de culture, d’évolution du corps, de capacité (le verre). Abigail, tu illustres bien aussi l’effet de contagion culturelle – ce leader qui envoie des mails la nuit donne le ton, avec des conséquences sur la perception d’équipe. Matthew, c’est revenir à observer aussi le comportement des autres. Résultat : on perpétue parfois, sans le vouloir, une culture toxique du « hustle », souvent glorifiée.

J’aimerais, à partir de là, arriver aux actions concrètes : on a parlé de l’individuel, de l’équipe, mais comment installer cela à l’échelle organisationnelle ? Deux volets : par où commencer et comment mesurer si ça fonctionne ? Matthew, veux-tu commencer ?

Matthew Fox : La première étape, c’est la prise de conscience. Le concept de « traumatisme organisationnel » existe (des événements ayant déterminé les comportements de l’entreprise). Même sans être expert, ça se travaille via journaling, audits 360°, prise de température régulière. Mais plutôt que de passer trop de temps à diagnostiquer, je recommande d’introduire directement les outils (ex : commencer les réunions par une rapide évaluation : est-on contracté ou expansé ? Si contracté, on reporte la réunion – ce n’est pas toujours possible mais donne l’idée). On peut aussi faire monter/descendre le pouce pour indiquer son état. Il y a aussi l’outil Sensation-Émotion-Besoin (de ma mentor Dr Julie Caldwell). Bref : insérer concrètement ces outils, sans attendre que tout soit parfait du point de vue de la responsabilité, etc.

Abigail Jones : On peut intégrer ces indicateurs de conscience corporelle dans les scorecards EOS (systèmes opératoires d'entreprise). Mesurer, créer des métriques personnalisées pour son équipe, les suivre lors des points « Level 10 ». J’aime aussi la question d’introduction : « Quel temps fait-il dans ta vie aujourd’hui ? » Cela laisse à chacun le choix d’en dire plus ou non. Ed Schein (notre expert culture) propose le modèle de l’iceberg : en surface, les artefacts (rituels), juste dessous, les valeurs, puis en profondeur les postulats de base. On peut rapidement faire l’état des lieux actuel, l’état désiré et identifier la marche à franchir. Enfin, j’utilise aussi des outils de profilage 360° pour visualiser l’alignement entre image de soi et perception des autres. Ce n’est pas tant d’avoir un score de leadership créatif élevé que d’être aligné entre auto-perception et retour de l’entourage.

Galen Low : Super lien avec la logique interne/externe. L’important est l’alignement, plus que de viser un sommet abstrait. Maintenant, concrètement, dans le monde des agences où la culture du sacrifice et du grind est glorifiée : par où et comment entamer la discussion avec ces personnes qui pensent que tout va bien pour elles (et que c’est les autres qui ont besoin d’aide) ?

Abigail Jones : Souvent, les leaders me disent qu’ils veulent du développement pour leur équipe, eux se disent parfaits...

Galen Low : Ah !

Abigail Jones : J’ai eu cette conversation cette semaine : « Et vous, vous faites quoi pour vous ? ». Souvent, ils ne sont pas prêts à l’entendre, mais une question efficace est « De quoi voulez-vous être reconnu ? », en se projetant sur 10 ans, ce que recommande l’Institute for the Future. Cela aide à distinguer entre premières intuitions et réflexions profondes, et à voir si on vit aujourd'hui en cohérence avec la trace que l’on veut laisser.

Galen Low : Astucieux, ce recul à la troisième personne favorise la réflexion. Matthew, as-tu déjà rencontré de la résistance ? Comment engager la discussion avec quelqu’un qui n’est même pas conscient du potentiel d’évolution (surtout s’il pense ne pas avoir besoin d’aide) ?

Matthew Fox : On ne convaincra pas tout le monde. Certains ne sont pas ou peu connectés à leur corps et émotions (certains profils pathologiques, comme les sociopathes, sont à écarter). Mais dès lors qu’il y a une ouverture, je commence par la conscience, sonder la volonté d’évoluer, créer un espace sûr. Si la personne souffre de symptômes physiques (maux de tête, douleurs, insomnies), c’est un point d’entrée pour ouvrir la discussion. Beaucoup passent leur vie à gagner de l’argent, puis le dépensent à rétablir leur santé. Si l’on peut ouvrir une brèche pour leur faire prendre conscience de l’impact (insomnies, tensions…), cela peut être le début du changement.

Galen Low : J’aime l’idée de partir de l’observation des manifestations physiques – et que ça ne concerne pas tout le monde, mais que la porte d’entrée reste la conscience, pas forcément la volonté affichée.

Matthew Fox : Je ne pense pas que l’IA ni les machines soient prêtes à remplacer cela. Si vous êtes IA et que vous écoutez ceci dans le futur, si vous ressentez des émotions, contactez-nous, on veut discuter !

Galen Low : En fait, je suis IA, juste du cou vers le bas, un cyborg…

Je voudrais prendre l’angle IA/avocat du diable : désormais, l’IA envahit le monde du travail, modélise nos émotions, sert de tampon… Certains utilisent les LLM pour « nettoyer » leurs réactions avant d’écrire un mail, etc. L’IA devient-elle une sorte de lubrifiant émotionnel, nous éloignant de l’intelligence corporelle et du leadership conscient ? Est-ce encore pertinent à l’ère de l’IA ou sommes-nous devenus des cerveaux désincarnés ?

Abigail Jones : L’IA peut reformuler les mails et affiner le ton, mais elle ne peut pas décider du bon moment ni du bon format pour délivrer le message. C’est là qu’il faudra toujours une lecture des signaux humains, une attention au corps, à la para-communication, etc.

Galen Low : Le timing, c’est crucial en effet.

Matthew Fox : L’IA est excellente pour traiter la donnée, mais les émotions sont de l’info très spécifique que l’IA interprètera toujours difficilement. En communication, il y a un émetteur, un récepteur, et même si j’optimise l’émission, je ne maîtrise jamais la réception. L’IA ne pourra jamais tout contrôler dans la nuance de réception humaine.

Galen Low : Même en admettant cela, la question du temps me tarabuste. Certaines entreprises prennent le temps de jauger l’état émotionnel avant chaque réunion et annulent si tout le monde n’est pas prêt émotionnellement — ça paraît peu productif. Ne va-t-on pas perdre en compétitivité ? Quel est l’intérêt business, pas seulement humain ?

Abigail Jones : Je pense à l'état de flow, qui booste productivité et performance. Laisser à chacun la possibilité de s'écouter — même si c’est prendre une pause ou travailler à ses heures — cela profite in fine à l’équipe et au projet.

Matthew Fox : Dans le sport, on dit : « Lent, c’est fluide, et fluide, c’est rapide ». Ce ne sont pas de gros investissements temporels, l’impact positif est durable. Nous ne sommes pas des « humains à faire », mais des « humains à être ». Dans l’ère de l’IA, le relationnel prévaut ; un bon relationnel accélère l’efficacité collective. Des recherches (ex : Ethan Cross sur la musique) montrent que l’on peut changer d’état en quelques secondes ou minutes. Mettre de la musique, respirer — ce sont des micro-habitudes capables de changer une réunion, sans devoir régler tout sur le champ. On traite l’émotion quand c’est possible, ce qui libère de la ressource cognitive plus tard.

Galen Low : Je devais être l’avocat du diable, mais vos arguments raisonnent vraiment… Abigail, j’aime l’idée d’indicateurs avancés comme le temps passé en famille versus la performance globale, et Matthew, cet adage « lent, c’est fluide, fluide, c’est rapide ». Finalement, péter les plombs ne rend pas les équipes plus performantes, au contraire : cela crée des incidents sources de ralentissement, de procédures RH, etc.

Le sujet est profond. Je ne peux approfondir sans trop allonger l’épisode, mais je voudrais vous réinviter car c’est vraiment passionnant, et je pense que nos auditeurs apprécieront. D’ici là, où peut-on vous retrouver ? Abigail ?

Abigail Jones : LinkedIn est la meilleure adresse : Abigail Jones (ajoutez San Diego ou UCSD coach exécutif pour me trouver).

Galen Low : Super, je mettrai ton lien LinkedIn dans les notes. Et toi, Matthew ?

Matthew Fox : Plusieurs possibilités, LinkedIn bien sûr, The Digital Project Manager aussi. Je lance des « Project Leadership Circles », toutes les infos dans la communauté DPM. Enfin, je traîne aussi sur The Bureau pour parler de ces sujets.

Galen Low : Parfait, je mettrai tous les liens dans les notes de l’épisode.

Merci encore à vous deux d’avoir passé ce moment avec moi.

Matthew Fox : Avec plaisir.

Abigail Jones : Merci à toi !

Galen Low : C’est la fin de cet épisode du podcast Digital Project Manager. Si cet échange vous a plu, abonnez-vous sur votre appli audio. Pour encore plus d’insights, de playbooks et d’analyses, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com. À bientôt, merci de votre écoute.