Comment le leadership en IA façonne la livraison de projet (et quand en avez-vous besoin)

Galen Low : Mais qu'est-ce que fait vraiment un VP de l’IA ?

Tim Fisher : Ce titre peut vouloir tout dire. Ce rôle doit être concret. Il ne devrait pas être tape-à-l’œil, du genre « j'ai des résultats d'affaires dans ma poche ». Ce truc de faire des trucs cool avec l’IA, que beaucoup pensent être la description du poste… Pour moi, ça n’a pas de valeur pour un PDG ou un directeur financier.

Galen Low : À quel moment une organisation devrait-elle recruter un spécialiste IA comme toi dans son équipe de direction, et à quel moment cela ne sert à rien ?

Tim Fisher : Cela peut être trop tôt si la direction se demande encore si l’IA est une mode passagère, s’il n’y a pas d’infrastructure de données, ou si la culture de l’entreprise punit l’expérimentation.

Galen Low : Quel est le plus grand défi que tu vois devant toi ?

Tim Fisher : Le plus grand défi, c’est de créer une culture du changement, une culture de l’échec rapide, et une culture où l’ambiguïté ne pose pas de problème. Mettre en place l’IA dans une organisation, c’est bien plus une affaire humaine que technologique.

Galen Low : Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager — l’émission qui aide les leaders de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus vite et à mieux diriger à l’ère de l’IA.

Je suis Galen, et chaque semaine on plonge dans des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés, et même quelques anecdotes du front du projet. Que tu pilotes de grandes transformations, que tu tires les ficelles sur des workflows IA ou que tu essaies simplement de garder le chaos sous contrôle, tu es au bon endroit. C’est parti.

Aujourd’hui, on va parler des rôles de leadership en IA au sein des organisations digitales-first, et de l’impact de l’arrivée d’un cadre IA sur le fonctionnement des projets et des opérations — pour le meilleur comme pour le pire. Avec moi aujourd’hui, Tim Fisher, le nouveau VP de l’IA chez la maison-mère du Digital Project Manager, Black & White Zebra.

Tim est un dirigeant chevronné de la tech média, entrepreneur, passionné de data science et bidouilleur ingénieur, issu de boîtes comme People Inc. (ex-Dotdash Meredith) et le géant du retail Target. Mais plus que tout, Tim aime résoudre des problèmes en utilisant les gens, la technologie, et une pointe d’ingéniosité.

Son rôle de VP de l’IA chez Black & White Zebra est une création inédite pour notre groupe média. On va donc passer Tim sur le grill pour détailler sa mission et passer en revue ce qu’il faut mettre en place avant qu’une organisation ne puisse vraiment profiter de ce type de poste.

Tim, merci d’être là aujourd’hui.

Tim Fisher : Merci beaucoup, Galen.

Galen Low : Bienvenue à bord. Alors, pour la transparence : Tim et moi travaillons ensemble. C’est un nouveau venu et, comme bizutage, je l’ai embarqué dans le podcast. Mais je trouvais que c’est un super angle parce qu’il y a beaucoup d’organisations qui cherchent des leaders IA pour mûrir ou démêler leur stratégie IA.

Il y a pas mal d’incertitude sur ce que ça veut dire, du scepticisme, de l’optimisme, des extrémistes. On va donc décortiquer ça ! Je rigole au sujet du bizutage, mais quand on a eu notre première réunion, j’ai su que tu devais passer dans l’émission car tu es aussi geek que je l’espérais.

Et je sais que mon public veut entendre un retour d’expérience brut et sincère sur l’impact qu’un leader IA peut avoir dans une organisation. Jusqu’ici, toi et moi on alterne entre suivre l’ordre du jour et foncer dans des sujets inattendus, mais voici la feuille de route que j’ai imaginée pour aujourd’hui.

Pour commencer, je voulais poser LA question brûlante, directe et même un peu « insultante » que tout le monde souhaite poser. Ensuite, on va élargir le débat. Je veux parler de trois choses : d’abord, les compétences nécessaires pour occuper un poste de dirigeant IA et le bon timing pour celui ou celle qui l’endosse.

Ensuite, l’impact du leadership IA pour ceux et celles qui livrent des projets au quotidien. Enfin, on va regarder vers l’avenir : comment l’IA va transformer les modes de travail, ce que cela implique pour vos projets et opérations au sens large, et peut-être même les pièges à éviter.

Tim Fisher : Ça me semble parfait.

Galen Low : Comme je le disais, on parle beaucoup ces temps-ci dans la communauté de gestion de projet du besoin d’avoir des experts IA à la table de direction. Mais beaucoup pensent aussi qu’un directeur de l’IA ou assimilé, ce n’est pas un vrai métier, ou pas encore. D’aucuns disent : c’est une embauche décorative, pas pratique. Donc, soyons clairs : que fait vraiment un VP de l’IA ? Qu’est-ce que ça implique pour les leaders de projets digitaux, et comment cela se traduit-il dans les façons de travailler ?

Tim Fisher : D’abord, je ne suis pas sûr d’avoir entendu cette question du « ce n’est pas un vrai job ». Peut-être que ça ne vient que de toi, et que c’est une partie du bizutage, mais…

Galen Low : Tu viens d’une longue lignée de dirigeants en IA ?

Tim Fisher : Non je plaisante. J’ai entendu ça, évidemment. À vrai dire, même pour moi, VP de l’IA, ça sonne un peu inventé. Dans mon précédent poste, j’ai d’ailleurs inventé mon titre !

Mais ce titre peut recouvrir pas mal de choses. Ça peut être super technique, produit, business, ou un mix de tout ça — ce qui correspond à mon poste. Et ce syndrome de la charrue avant les bœufs, je le vois tout le temps. Le truc, c’est que c’est nouveau : il n’y a pas encore de processus IA préétabli, pas de référentiel RH pour ce type de titre ni où il doit être dans l’organigramme. Il n’y a pas encore de consensus, mais comme tout avec l’IA, il faut bien commencer quelque part.

C’est normal de se tromper au début, et il faut l’accepter. Comme tu le dis, ce rôle doit avant tout être utile, pas inaccessible. Il doit se focaliser sur de vrais résultats business. Ici chez BWZ, comme avant chez People Inc., c’est : réaliser des choses concrètes avec l’IA, pas seulement faire du « cool ». Ce n’est pas ça qui intéresse un PDG ou un DAF et c’est ce qui rend ce job parfois incompris.

Mais un vrai rôle de leader IA, le but c’est d’installer des capacités, lancer des dynamiques… et viser des résultats concrets pour l’entreprise. J’ai beaucoup de responsabilités, comme la formation à tous les niveaux, l’automatisation, la stratégie, la structuration opérationnelle sur des workflows IA, le conseil, la gestion du changement, le juridique et la gestion des risques… C’est vaste, et le rôle de direction aide à tout rassembler.

Tout dépend de la taille et de la culture de l’entreprise. Cela peut vouloir dire constituer une équipe, comme je l’ai fait, ou assurer des liaisons transverses avec les équipes produits / juridiques, ou encore être plus indépendant ou en hybride. Le secret, ce n’est pas vraiment un secret : les titres d’IA dans l’exécutif sonnent un peu clinquant, mais bien définis, ils apportent clarté, processus léger, et de vrais KPI à quelque chose d’encore très nébuleux.

Pour les leaders de projets digitaux (ou simplement quiconque livre n’importe quoi !), un cadre IA peut devenir un partenaire précieux pour traduire le chaos ambiant en outils et workflows concrets, donc des projets plus fluides.

Galen Low : J’aime cette idée d’agent du changement, ce rôle qui est entre différents silos. Ce poste ne relève vraiment de personne, à part peut-être du directeur des opérations, mais il va bien au-delà de l’opérationnel, jusqu’à transformer les modes de travail. J’ai noté « leadership du changement » parce que le cœur du poste est là : quelqu’un doit assumer ce défi. Et oui, ça concerne l’IA, mais surtout le changement organisationnel, pas juste la technologie pour la technologie.

J’ai beaucoup aimé ce que tu as dit sur la formation : une grosse part du leadership du changement, c’est d’emmener les gens avec soi dans un contexte où l’IA avance à une vitesse inédite. Tenir à jour les équipes, c’est déjà un temps plein ! C’est plus efficace d’être guidé par quelqu’un que de patauger dans Reddit, Udemy ou YouTube en espérant tomber sur la bonne façon de s’organiser. Un leader IA rassemble tout ça, trouve des méthodes avec de l’impact mesurable.

Tim Fisher : Tu soulèves plein de points essentiels. J’aime surtout l’idée d’accompagner les gens là où ils sont. Une partie de la difficulté dans ce type de poste, c’est d’amener chacun là où se situe déjà ce nouveau rôle : dans le futur ! Qui plus est, dans une grande entreprise, tu as toute une gamme de personnes, de celles qui débutent à celles qui regardent déjà à 12 mois. Réussir à rassembler tout le monde sur cette courbe de maturité, c’est un challenge très important.

Galen Low : Oui, c’est une question d’unification, mais parfois il s’agit juste d’accompagner chacun depuis son point de départ. Les organisations qui foncent sans vision, c’est celles qu’on retrouve dans les memes : « Faites de l’IA, maintenant ! » Ce n’est pas du leadership IA, mais juste des injonctions absurdes. Je trouve utile de clarifier tout ça. Beaucoup diront que n’importe qui peut être agent du changement, donc ce n’est que du change management, pas vraiment de l’IA. Mais je ne veux pas occulter l’aspect technologique. Justement, certains disent que personne ne peut vraiment être expert IA, c’est trop neuf. Toi, peux-tu nous parler de ton parcours, ce qui te qualifie pour représenter l’IA à un niveau direction ?

Tim Fisher : Mon bagage en physique et en mathématiques m’aide, c’est sûr — gros nerd à la base. À un moment, j’ai bifurqué vers le business, il fallait payer le loyer, mais l’esprit science est resté ! J’ai ensuite évolué vers la tech, l’ingénierie système, le design de workflow, la rédaction documentaire sur les process… Aussi nerd que ce soit, j’ai adoré. J’ai donc passé 30 ans à vulgariser des sujets complexes, à mixer technologie et humain. C’est clé.

Chez People Inc., j’ai monté quasiment de zéro le top 10 de la techno sur le web, en démystifiant tout pour des profils qui n’avaient pas l’habitude. J’ai aussi créé des PME, dirigé une douzaine de marques média, donc j’ai une vision très globale du business. Au final, j’ai à la fois la compétence technique et cette capacité de communication adaptée à des publics très variés, que ce soit pour expliquer comment les modèles de langage sont entraînés, ou conseiller quand utiliser un LLM pour telle ou telle problématique. Non, je n’ai pas fréquenté une « école de leadership en IA » (je ne crois pas que ça existe encore !).

Galen Low : Le bootcamp de deux jours ?

Tim Fisher : (Rires) Ça viendra sûrement, si ce n’est déjà là !

Galen Low : Mais c’est intéressant, parce que tu décris un profil presque « licorne » qui conjugue business/entrepreneuriat, compétence technique, et capacité à faire le lien entre les deux, pour servir d’interprète IA <–> business <–> tech. Et tu as déjà opéré tout ça à l’échelle. Donc normal finalement que tu aies inventé ton précédent titre ! Ça me fait penser à des figures comme Neil deGrasse Tyson ou Hannah Fry, qui font le pont entre disciplines pointues et vulgarisation pour embarquer tout le monde… Ce qui rend ce rôle difficile à recruter je pense.

Tim Fisher : Vrai ! (Rires) Je suis encore sous le choc d’être associé à Neil deGrasse Tyson, on peut s’arrêter là si tu veux !

Galen Low : (Rires) Il joue un rôle énorme, justement : rendre tout ça compréhensible sans tomber dans la simplification trompeuse, adapter le niveau d’explication selon l’audience. Certains veulent comprendre comment on entraîne un LLM, d’autres juste savoir si c’est normal de passer 25 minutes à rédiger un prompt ChatGPT. Ton job, c’est d’emmener chacun là où il est. Comme ces vidéos sur YouTube qui expliquent un concept à cinq niveaux différents : tu sais t’adapter. Le « Explique-le-moi comme si j’avais 5 ans », parfois ça aide vraiment !

Tim Fisher : Complètement.

Galen Low : Je voulais revenir sur la question du bon moment pour ce rôle, car il y a cette impression que tout le monde veut de l’IA, sans savoir pourquoi ni pour quoi faire. On est dans une dynamique « il faut y être sinon on est à la traîne ». Mais parfois j’ai l’impression que les organisations ne sont pas prêtes, même si elles affirment l’inverse. Donc, selon toi : quel est le bon ou le mauvais timing pour intégrer un leader IA à la direction ? Quel degré de maturité faut-il et pour quels objectifs ?

Tim Fisher : Ça dépend de beaucoup de choses : soutien du PDG/de la direction, agilité de l’organisation… Beaucoup d’entreprises ne sont pas très agiles, or l’impact IA demande de gros changements. Quand les discussions passent de « voyons ce qui est possible » à « il faut scaler », c’est bon signe. Idem si des usages IA dispersés émergent de manière anarchique, il est temps d’ordonner tout ça.

C’est trop tôt si la direction débat encore pour savoir si l’IA n’est pas juste une mode passagère (c’est encore très courant !), ou s’il n’y a pas d’infrastructure de données (crucial, car sans données exploitables, aucune IA n’est possible), ou si la culture interne punit l’expérimentation/l’ambiguïté.

Plus important encore : la maturité digitale de l’organisation. Beaucoup restent peu digitalisées, même aujourd’hui ! Si tout est encore dans des armoires, mieux vaut déjà scanner tout ça avant d’imaginer une stratégie IA. Les moments propices : équipes noyées sous des tâches répétitives (donc potentiel d’automatisation), concurrents qui exploitent déjà ce potentiel… Attendre peut devenir plus risqué que d’avancer !

Côté objectifs, sauf si tu es une start-up IA/fournisseur de modèle de fondation (OpenAI, Google, Amazon…), la visée n’est pas « faire de l’IA pour l’IA », mais transformer l’organisation, gagner en efficacité, grâce à la technologie. Les objectifs métiers ne devraient pas changer, seuls les moyens changent ! Loin de l’effet de mode, l’IA, c’est surtout un prétexte/révélateur qui pousse à automatiser/transformer. Souvent, ce qu’on réalise avec l’IA, on aurait pu le faire avant, mais faute de pression interne, personne ne le lançait. Je pense que ces rôles vont évoluer, et que « transformation » remplacera petit à petit « IA » dans les intitulés.

Galen Low : Sur les titres, c’est comme en cybersécurité, DevSecOps, RPA… Des directeurs de l’automatisation, il y en a plein : même objectif (plus d’efficacité), même cible, mais de nouveaux leviers. Les métriques restent identiques, l’IA n’est pas la finalité mais le moyen de mieux servir clients, agents, collaborateurs.

J’aime ta vision pragmatique : ce n’est pas attendre une « maturité business » idéale mais détecter un élan (de la direction ou de l’expérimentation terrain) et le canaliser, car sinon ça part dans tous les sens et finit par nuire à la culture au lieu de rassurer et d’aligner. Sans cette sécurité psychologique, beaucoup expérimentent mais en secret, sans gouvernance, et cela peut finir en chaos, les dirigeants ne voient rien arriver car la culture ne valorise pas la prise d’initiative IA. Ceux qui osent le font pour leur avenir, pas celui de l’entreprise !

Tim Fisher : Absolument !

Galen Low : Je trouve la conversation super intéressante, car en fait ce n’est pas une utopie : la transformation IA, ça engage, inspire, mais ça crée aussi des défis, du chaos, et cela exige bien du leadership — quelqu’un qui sait zoomer/dézoomer, donner du sens, et faire converger l’énergie vers un changement mesurable et positif.

Tim Fisher : Exactement, oui.

Galen Low : Je voulais entrer dans le concret : la réalité sur le terrain. J’ai bossé en gestion de projet, business development, gestion de compte. On opère au quotidien, et au moment d’intégrer l’IA à nos façons de collaborer/livrer, vaut-il mieux imposer ça par le haut ? Est-ce là le rôle du leader IA ?

Tim Fisher : Pour moi, il faut le top-down et le bottom-up, et le bon leader IA sait jouer sur les deux tableaux. Le top-down, c’est fixer des objectifs, la vision, enclencher des grands changements de process. Mais il ne faut pas négliger le bottom-up : l’éducation, la responsabilisation individuelle, et surtout le recueil d’idées du terrain. Les tâches individuelles, parfois très « niche », ne méritent pas toutes un développement lourd, mais elles peuvent changer la vie d’une personne ! Il faut donc autoriser, encourager l’expérimentation avec les outils no/low-code, l’usage de ChatGPT, etc. Les deux dynamiques doivent se rencontrer et coexister.

Galen Low : Je visualise ça comme une couche « PMO » (project management office) : si c’est un vrai projet, on structure ; si c’est juste une expérimentation individuelle, on accompagne. Cette tension existe : no-code individuel versus besoin d’une vraie équipe/ingénierie pour l’éthique, la gouvernance… La limite, c’est quand l’individu peut s’auto-outiller, ou quand il s’agit d’un enjeu à fort impact nécessitant investissement collectif.

Tu peux détailler le process de sélection/evaluation des idées issues du terrain : à quel moment une idée mérite de devenir un vrai projet opérationnel, ou au contraire reste une optimisation locale ?

Tim Fisher : Question intéressante et la réponse dépend, à mon avis, énormément de la maturité de l’organisation sur la valorisation/mesure du travail effectué. Beaucoup d’entreprises ne font pas assez d’introspection critique sur la valeur réelle de chaque tâche. Plus ce lien est clair entre actions terrain et grande stratégie (KPI partagés, reporting…) plus il est facile pour un contributeur de quantifier l’impact potentiel de son automatisation locale. Sinon, il faut passer par une démarche structurée d’identification des tâches, de chiffrage de leur valeur et leur coût pour l’entreprise (c’est ce qu’on a fait chez People Inc. côté éditorial), et ça permet d’aligner initiatives individuelles et transformation scalée. Mais ça n’arrive pas sans leadership dédié à ce pilotage de la transformation !

Je pense que beaucoup d'organisations vont ressortir de la première phase IA plus matures dans leur façon de questionner leur propre fonctionnement — même sans avoir lancé de grand produit IA qui fasse les gros titres. Ce « forcing function » va à terme améliorer la capacité d’auto-évaluation et de priorisation collective, malgré l’inquiétude actuelle sur le « quoi faire avec l’IA ».

Galen Low : Tu évoquais le rôle de consultant du leader IA, et cela m'a fait penser à « l’audit », notion qui fait toujours très peur (on imagine la classique inspection de valeur, où tout le monde craint pour sa place) alors qu’avec le bon leadership, il s’agit d’aligner, de valoriser ce qui marche déjà, d’automatiser le pénible. Mais pour ça, il faut de la confiance. Si tu arrives en mode bûcheron, c’est la panique généralisée ! Par contre, en construisant la confiance et la clarté sur l’impact business mais aussi humain, ce dialogue devient possible. Sinon : révolte assurée !

Tim Fisher : C’est la clé, oui.

Galen Low : J’espère pouvoir te réinviter sur le podcast, car j’aimerais vraiment qu’on creuse la deuxième étape : comment une idée du terrain, bien « business casée », peut devenir un projet officiel, sujet cher à notre auditoire. Je ne rentrerai pas maintenant dans les façons IA d’améliorer la livraison de projet, mais je retiens surtout que ce rôle de leader IA est extrêmement exigeant, bien plus que l’image superficielle qu’on en a souvent. De ton point de vue, quel est le plus grand défi auquel tu fais face chez Black & White Zebra, et comment comptes-tu le relever ?

Tim Fisher : La grosse question ! Pour moi, le principal défi, c’est d’instaurer une culture du changement, de l’échec rapide, et du confort avec l’ambiguïté. Remarquez que je n’ai pas parlé une seule fois de technique ! Les gros titres sont sur les hallucinations de modèles, sur la qualité des données, sur les prompts… mais tout ça est surmontable. Les modèles progressent vite, il y a des solutions, comme l’usage d’informations plus fiables voire le RAG (retrieval augmented generation) pour ceux qui connaissent.

Mettre l’IA en place, c’est avant tout une histoire humaine, pas techno. Gérer les attentes du sommet (non, il n’existe pas de bouton magique IA !) et gérer ce changement transversal dans toute l’organisation, tel est le cœur du job. Mais aucun modèle de change management n’est vraiment adapté à la vitesse/ampleur du bouleversement IA. Ce n’est pas la même échelle que le passage à internet, l’IA change à la fois le quoi et le comment du travail — ça fait peur parce qu’on ignore de quoi demain sera fait !

J’ai eu la chance récemment de passer du temps chez OpenAI. Énormément de dirigeants dans la salle, et les questions étaient… sur l’avenir d’études/les choix de filières pour leurs enfants ! Ce bouleversement est tel que la question fondatrice, c’est : à quoi ressembleront les métiers demain ? Tout le monde ressent de l’anxiété, quel que soit le niveau hiérarchique.

Mais dans cette anxiété se cache le potentiel de croissance, si on accepte le changement ! Les organisations capables de s’adapter gagneront, point. Comment faire alors ? Pour moi, il faut normaliser l’IA (c’est là, c’est désordonné, donc parlons-en, honnêtement et partout), mais surtout faire de la transparence radicale. Rien n’est plus destructeur de confiance que des plans secrets. Il faut aussi normaliser la rapidité du changement (changer d’avis, c’est sain, car de l’info neuve arrive en continu). Une stratégie IA qui ne change pas tous les trimestres, c’est inquiétant ! Et normaliser l’échec rapide, et même le fait de rater publiquement : l’organisation apprend collectivement, et va plus vite.

Enfin, il faut accepter de dire : « Je ne sais pas ». Ceux qui prétendent tout savoir sur l’IA mentent ou vendent quelque chose ! Bref, ce rôle est tout sauf simple…

Galen Low : Ce qui ressort, c’est que le change management classique gère des changements ponctuels, alors qu’ici il s’agit de gérer un changement de génération. Les dirigeants parlent de l’avenir des études de leurs enfants parce que ce changement va restructurer les organisations pour être capables d’encaisser plus de changements ! Il n’y a plus besoin d’un virus pour tout bouleverser, la technologie suffit. Et même là, l’enjeu principal reste la transparence, la confiance, la sécurité psychologique… Leadership, ce n’est plus tout savoir, mais savoir pivoter, oser tenter, apprendre collectivement — et ça me fascine !

Tim Fisher : Je partage.

Galen Low : Merci Tim ! Pour finir, une question à me poser ?

Tim Fisher : Je retourne la question : avec la généralisation de l’IA, est-ce que le métier de chef de projet aussi n’est-il pas destiné à devenir un intitulé inventé, ou à évoluer radicalement ? Où vois-tu la gestion de projet aller ?

Galen Low : Touché ! (Rires) Réponse impopulaire : je crois que oui, la fonction va s’élever, mais le titre va disparaître. Depuis quelques années je propose l’exercice : inventer des métiers du futur (Directeur de la collaboration humain-machine & méthodologies). En vérité, notre rôle va s’élargir au pilotage de la valeur obtenue par cette collaboration. Les chefs de projet font déjà beaucoup plus que le périmètre historique, et méritent une nouvelle reconnaissance. Avec l’IA, on ne peut plus juste émettre un plan et espérer qu’il tienne 18 mois, c’est terminé. Le rôle va forcément changer, et c’est bien.

Tim Fisher : Je suis d’accord !

Galen Low : Merci d’avoir joué le jeu Tim, et merci d’être venu. Où peut-on te trouver ?

Tim Fisher : Sur LinkedIn, tapez Tim Fisher, BWZ. Fisher sans « c ». Impossible de me rater !

Galen Low : Merci encore Tim !

Tim Fisher : Merci à toi Galen.

Galen Low : C’est déjà la fin de cet épisode du podcast Digital Project Manager. Si tu as aimé, abonne-toi. Et pour des cas concrets, des retours d’expérience et des guides pratiques, rends-toi sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, et merci pour ton écoute !