Comment développer la prochaine génération de meilleurs chefs de projet

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Galen Low : On vous a demandé d'aider à faire grandir l'équipe de gestion de projet. Il suffit de trouver de bons candidats. Quelqu’un que vous appréciez. Quelqu’un comme vous. Très bien. Mais après des semaines à éplucher des CV et à assister à des entretiens de candidats, vous êtes toujours dans l’impasse. Soit vous ne pouvez pas vous les permettre, soit ils n’ont tout simplement pas assez d’expérience.

Et puis un jour, alors que vous relisez l’offre d’emploi, vous réalisez que tout ce que vous recherchez vous rappelle quelqu’un. Ça vous rappelle... Diego du service comptabilité ? Si trouver des chefs de projet compétents pour votre équipe ressemble à chercher une aiguille dans une botte de foin, continuez à écouter. Nous allons explorer les traits de personnalité d’un excellent chef de projet et voir quoi faire si la personne que vous cherchez se trouve déjà sous votre nez, sans même savoir qu’elle est, en réalité, chef de projet.

Bonjour à toutes et tous, merci de votre écoute. Je m’appelle Galen Low de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique, avec pour mission de nous entraider à devenir compétents, confiants et connectés, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons parler des chefs de projet qui ne savent pas encore qu’ils le sont, et de la façon dont les entreprises peuvent identifier et faire progresser ces personnes pour en faire des performeurs de haut niveau dans leur pratique projet. Avec moi aujourd’hui, Barbara Kephart, mentor en gestion de projet et entrepreneure, dont l’organisation, Projects Pivot, adopte une approche pratique pour connecter les organisations avec des talents en devenir et sous-estimés afin de créer des stars de la gestion de projet.

Barb, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui.

Barbara Kephart : Merci Galen, et merci de m’avoir invitée sur le podcast DPM.

Galen Low : C’est un plaisir de t’avoir parmi nous. Pour nos auditeurs, Barb et moi avons déjà beaucoup discuté ces derniers temps, certaines discussions ont duré plusieurs heures, ce que nous vous épargnerons pour vous livrer la version condensée.

Mais Barb, je suis ravi de t’avoir dans l’émission. Je trouve ton parcours vraiment intéressant. Je pensais qu’on pourrait commencer, peux-tu nous en dire un peu plus sur Projects Pivot et sur qui bénéficie de votre accompagnement ?

Barbara Kephart : Projects Pivot a été créée car, au début, quand j’ai commencé, je ne faisais que gérer des projets.

J’étais sur le terrain, je prenais des projets en charge pour mes clients. Puis au bout d’un moment, mes clients m’ont dit : « On veut que tu sois clonée. Est-ce possible ? » Et j’ai pensé : « Bon, je suis entrepreneure maintenant, donc oui, je peux le faire. » Et puis je me suis dit : « Mais comment faire ? »

Donc, j’ai commencé à solliciter mon réseau et je me suis rendu compte que j’avais tout un groupe de personnes qui étaient soit des chefs de projet débutants, soit ce qu’on appelle des coordinateurs projet, c’est-à-dire qu’ils en sont aux premiers stades de gestion de projet et qu’ils apprennent.

Alors je suis allée les voir : « J’ai un client à servir. Il a besoin d’aide. Je vais toujours être là, mais j’ai besoin que tu t’occupes de cette partie. » Ils ont accepté. Et ça a marché. Mon client était satisfait. Je me suis dit, tiens, il y a quelque chose à creuser ici. Car à mesure que les projets deviennent, j’ai tendance à prendre en charge des projets très complexes,

et à mesure que la complexité augmente, il y a plein de choses que je peux déléguer aux personnes qui apprennent en tant que nouveaux chefs de projet. Et ensuite, ils montent progressivement vers des projets de plus en plus complexes, ce qui, pour chacun de nous qui aimons la gestion de projet, est justement intéressant. Nous qui sommes passionnés de gestion de projets, on adore la complexité !

Donc tout s’est imbriqué naturellement. Voilà comment Projects Pivot a été créé. Maintenant, je mets en relation des entreprises avec des coordinateurs projet. J’ai aussi élargi à des analystes, que ce soient des analystes métier, data ou systèmes. Je les aide à améliorer leurs processus à long terme, et je gère leurs projets avec succès, quel que soit le nombre de pivots à opérer.

C’est d’ailleurs pourquoi j’ai appelé ma société Projects Pivot, car comme chacun le sait, les projets pivotent souvent. Ensuite, ce que je fais, c’est que lorsque le coordinateur projet… Je précise que je ne place pas toujours quelqu’un dans l’entreprise. Parfois, elle dispose déjà d’excellentes ressources internes qui coordonnent des projets et qu’il suffit de former et d’accompagner.

Donc soit je place un coordinateur/analyste dans l’entreprise, soit je travaille avec les ressources existantes et je les mentorise. Parfois, ce sont mes chefs de projet seniors, parfois moi-même, qui les accompagnons pour mieux aligner les projets sur les besoins de l’entreprise. Et ensuite, nous faisons tout ce qui relève de la gestion de projet.

Nous passons en revue le travail à accomplir, nous définissons les prochaines étapes. Nous faisons beaucoup d’itérations, et au final : on avance et les choses se concrétisent.

Galen Low : J’adore ce modèle. Très souvent, quand quelqu’un veut se « cloner », il pense : « J’ai 10, 20, 25 ans d’expérience, il me faut quelqu’un avec le même parcours pour que ce soit mon clone », au lieu de se dire : « Et si je trouvais quelqu’un au début de sa carrière de chef de projet qui serait mon binôme, et qu’ensemble, nous avancerions… » J’aime cette logique de compagnonnage : au lieu de chercher la perle rare surqualifiée, on crée la compétence en interne, en partageant les décisions, surtout quand un projet pivot, et on avance ainsi.

Je trouve ce modèle excellent que beaucoup d’organisations n’envisagent pas. Il y a souvent l’idée : « Ce projet est important, il faut absolument Barb au pilotage. Et si je mettais quelqu’un de plus junior ? » La réponse c’est souvent « Non, je n’ai pas confiance, je veux quelqu’un d’aussi expérimenté que Barb sinon il y a trop d’enjeux, trop de risques ». C’est peu naturel, pour beaucoup, de parier sur un talent junior à former et accompagner pour qu’il devienne ce dont l’entreprise a besoin.

Et cela pourrait être l’option durable que nous allons approfondir. Mais comment développer les compétences en interne, plutôt que de chercher les talents tout faits à l’extérieur ? C’est fascinant.

Barbara Kephart : Oui, j’appelle cela ajouter des couches de gestion de projet, car peu d’organisations sont prêtes à intégrer toute une équipe de gestion de projet d’un coup.

La plupart de mes clients sont en croissance. Ils pensent avoir plein de projets — ce qui n’est pas toujours le cas — parfois ce sont de vrais projets, parfois non, et souvent ils n’ont aucune idée de l’ampleur réelle de ce qu’ils affrontent, ni qui fait quoi.

J’appelle donc cela ajouter des couches de gestion de projet. Je n’apporte pas que de l’externe : je commence par valoriser l’existant, puis j’y ajoute des fondations, puis on construit dessus, par le training et le mentorat de moi-même et de mes collaborateurs.

Cela dit, je ne suis pas la seule à jouer ce rôle senior : d’autres chefs de projet seniors interviennent aussi pour former et mentorer.

Galen Low : J’adore, c’est top. Et tu as su identifier l’autre pivot : tes clients aussi font leur propre pivot vers la gestion de projet, ou tout du moins se disent prêts à franchir une nouvelle étape. Peut-être même que c’est la toute première couche de gestion de projet de leur pratique.

Barbara Kephart : Parfois, tout à fait. Les clients pivotent beaucoup eux-mêmes, c’est typique des clients Projects Pivot : ils changent beaucoup, donc ils ont besoin de quelqu’un qui sache pivoter tout autant.

C’est pourquoi je ne préconise pas les méthodologies traditionnelles de gestion de projet des grandes structures qui font toujours la même chose. Pour les entreprises très agiles, il faut du concret, du pratique, la capacité de bouger vite et de changer de direction au rythme de l’entreprise.

Galen Low : Rien que des pivots ! Trois couches d’un coup, chers auditeurs. Merci pour vos oreilles. On enregistre en mai 2023 — je n’aime pas toujours dater les podcasts — mais bon, l’économie va dans tous les sens. Il y a des licenciements dans la tech et ailleurs. Beaucoup de gens galèrent, entre licenciements ou souhait de réorientation. Leur propre pivot en quelque sorte.

Et les organisations aussi rencontrent des difficultés. Je me doute qu’elles n’ont pas envie de licencier à grande échelle, mais tout le monde serre les budgets, on navigue dans l’incertitude. Ma question : pour mai 2023, quel est le principal défi que t’amènent tes clients ?

Barbara Kephart : Leur plus gros problème, c’est d’arriver à finir leurs projets. Et qu’est-ce que « finir » veut dire ? Vous aurez remarqué que je n’ai pas dit « finir avec succès ». Car la réussite est une notion à part entière. Un projet réussi, ce n’est pas juste ce qu’on observe à la clôture. Il faut voir six mois, un ou cinq ans après ce que ça donne.

Mais déjà, « finir », sans parler de réussite, c’est difficile. Souvent, les projets se multiplient sans grande visibilité, ou il y a des doublons, ou ils dégénèrent en 10 sous-projets sans qu’on sache pourquoi.

Il n’y a donc pas de visibilité, et c’est là que l’expertise de Projects Pivot senior intervient. Notre objectif est d’accompagner les juniors vers ce niveau d’analyse et de gestion stratégique, pour recenser, organiser et relier projets et parties prenantes.

L’objectif est qu’une fois formés, ils puissent reproduire eux-mêmes ce travail à l’avenir. Le problème numéro un : le leadership ne sait pas précisément ce qui se passe, ni qui fait quoi. Il y a beaucoup de redondances : on croit qu’une tâche est finie, puis on apprend qu'une autre équipe vient de refaire la même chose la semaine suivante. Ils ne se parlent pas !

Autre phénomène en période de crise : les dirigeants se retrouvent à gérer des projets dans le détail alors qu’ils devraient se concentrer sur la stratégie, la survie, l’orientation de l’entreprise. Eux ne veulent gérer que le suivi global, être tenus au courant des vrais problèmes et valider les changements. D’où l’importance d’équipes internes de gestion de projet fiables, qui vont justement libérer les dirigeants pour qu’ils fassent ce qu’ils savent faire : faire croître l’entreprise, et laisser avancer les projets.

Et cela renvoie à la notion de « succès ». L’équipe projet doit définir la réussite au lancement. Faute de critères clairs, beaucoup de projets n’auraient parfois même pas dû démarrer, ou devraient être reportés. Il faut évaluer, prioriser, peut-être geler certains projets et se focus sur ceux qui apportent une vraie valeur à court terme.

Galen Low : J’aime bien cette articulation entre la rapidité, la visibilité sur les projets et la priorisation. Beaucoup d’organisations se sentent débordées par le rythme, n’ont pas les systèmes qu’il faut, ne dialoguent pas suffisamment. Au final, elles avancent à l’aveugle, se retrouvent avec des redondances, hésitent à licencier et ne savent pas s’il faut créer une vraie cellule projet ou pas. On court sans savoir où on va, et on a vraiment besoin d’aide.

Barbara Kephart : Exactement, et n’oublions pas que les leaders sont des visionnaires. Leur job c’est d’avoir des idées. À nous de les ramener à la faisabilité de ces idées. Si je devais compter combien de fois un dirigeant me dit : « J’ai une super idée, faisons ceci », je récolte toutes les infos, je partage son enthousiasme…

Mais mon vrai rôle, c’est de synthétiser, d’analyser, de voir ce qui est faisable et combien cela va coûter. On peut alors revenir avec un « Oui, à condition de quelques ajustements » ou « On a tel problème, voilà à quoi ça ressemblerait », et on peut décider, faire évoluer le projet, le reporter, ou déplacer des priorités suivant la conjoncture.

Notre rôle, c’est de valoriser le leadership, le faire briller, et non pas d’essayer de mener de force des projets qui vont droit à l’échec. Car beaucoup de projets échouent en réalité, et il faut parfois des mois ou des années pour s’en rendre compte et se dire « Mais pourquoi a-t-on fait ça ? »

Galen Low : Prioriser, tout démarrer et jamais tuer un projet, même s’il ne fonctionne pas. Je le vois partout ! Ce que j’aime dans ton approche c’est d’identifier les binômes entre chefs de projet seniors et coordinateurs. Cela correspond à des niveaux différents dans la priorisation. Beaucoup d’auditeurs se demandent comment organiser la gestion de projet alors qu’ils ne trouvent jamais le fameux chef de projet senior capable de tout faire. Or, il y a des tas de gens qui veulent devenir chef de projet ou coordinateur, même sans 5 ans d’expérience, mais qui ne trouvent pas d’opportunité. Peux-tu expliquer comment tu procèdes pour les placer, trouver l’adéquation et accompagner ensuite un projet type ?

Barbara Kephart : Tout d’abord, tout le monde n’est pas prêt à accueillir un « clone » interne, car il faut tout de même une base de procédures et de processus dans l’entreprise.

Pour moi, c’est le prérequis, que j’appelle le « niveau de préparation à la gestion de projet » : il faut au moins un embryon de process côté opérations, projet ou onboarding client, pour que le staff comprenne la logique à suivre.

Si j’entre dans une boîte où tout le monde fait n’importe quoi, c’est beaucoup plus long à mettre en place. La maturité dépend du rythme de croissance — parfois ça va vite. Bref, mieux vaut qu’il y ait une base, même petite, sur laquelle s’appuyer et itérer. Autre prérequis : l’entreprise doit être en phase de croissance, avec beaucoup de projets à venir.

Et le plus important : il faut que les dirigeants aient conscience qu’ils ne peuvent plus tout porter eux-mêmes. S’ils n’en sont pas là, il y aura toujours une lutte pour garder la main.

Le chef de projet senior peut venir, mais risque de se heurter à un PDG persuadé d’être le seul à savoir faire. Je comprends, je suis moi-même entrepreneure et c’est difficile de lâcher ce qu’on a construit pour faire confiance à quelqu’un d’autre.

Donc, la première étape, c’est d’être sûr d’avoir des process qui tiennent la route et fonctionnent ne serait-ce qu’un minimum, être en pleine croissance et que les dirigeants soient prêts à lâcher prise.

Ensuite, c’est le « matching » : on cherche la bonne adéquation — ça ne marche pas toujours, mais j’ai affiné mon système au fil du temps. Le candidat peut venir de l’interne (qui lève la main ou que l’on désigne) ou de l’externe. J’utilise un « test de jugement de situation », inspiré de la certification en gestion de projet. Je mets la personne face à des scénarios, il n’y a pas de bonne ni mauvaise réponse, je cherche à comprendre son raisonnement et sa motivation.

Au bout de deux questions, s’il/elle s’enthousiasme, je sais que je tiens potentiellement un bon coordinateur ou un futur chef de projet/analyste. Ensuite, on regarde si la personne a le bon fit avec l’entreprise, en termes de personnalité, compétences actuelles et aptitude à apprendre.

Ensuite, « seatbelt session ». Ce nom m’est venu d’un client très actif que j’avais du mal à faire assoir pour recueillir les infos dont j’avais besoin. Je l’ai attaché (littéralement) à sa chaise afin d’obtenir tout ce qu’il savait et, toutes les 15-20 minutes, je le laissais courir autour du bâtiment. (Rires) C’est devenu une méthode : réunir le ou les dirigeants ayant un maximum d’informations avec la nouvelle recrue projet, pour cartographier tout ce qui relève des projets, puis traduire ça en actions projet concrètes et en « portefeuilles » puis tâches à réaliser.

Les contrats débutent généralement sur trois mois : c’est une période d’essai où l’on voit si la collaboration fonctionne, en interne comme en externe. On mentorise la nouvelle recrue (coordinateur, analyste...) accompagnée d’un chef de projet senior, avec une plateforme (Projects Practice) dédiée pour se faire la main avant de toucher aux vrais projets de l’entreprise.

Chaque semaine, on aborde des thématiques projet en lien direct avec la réalité de la société, et il y a toujours un peu de devoirs à rendre, directement reliés à leurs chantiers du moment.

Galen Low : Sur-mesure... J’aime beaucoup cette idée d’audit de maturité, mais aussi la nécessité que les leaders lâchent prise. J’adore l’idée de la « seatbelt ». Le syndrome classique du dirigeant est de vouloir tout confier à un nouveau chef de projet, tout en refusant de déléguer la connaissance, donc il échoue immanquablement, et on en conclut que ça ne marche pas. Ta méthode force à la transmission de l’information et libère les ressources clé.

J’apprécie le principe d’apprentissage sur le terrain et ce côté structurant : tout le monde découvre en faisant, mais avec du soutien et une vraie pertinence pour l’organisation, pas juste un cours générique. C’est ce cocktail-là qui fait progresser les talents. Les profils juniors ou en reconversion peuvent mieux comprendre l’entreprise, alors que le très senior surpayé ne maîtrise pas toujours le métier de la boîte et donc la stratégie.

Barbara Kephart : Beaucoup de dirigeants me demandent : « Peux-tu m’aider à rédiger une fiche de poste de chef de projet ? » Je réponds : « Oui, mais... » Il ne faut pas tomber dans le piège de recruter un expert ultra-expérimenté qui reproduira seulement ses anciennes méthodes, qui ne colleront pas forcément avec la culture et l’organisation de l’entreprise.

Certes, les pratiques standards de gestion de projet sont utiles, mais elles doivent être adaptées d’une organisation à l’autre. Un chef de projet qui a fait le même type de projet toute sa vie sera performant sur le même type de mission, mais face à des défis variés (d’un projet technique à un projet comptable, par exemple), il peut se révéler limité.

Chez Projects Pivot, je recrute et compose avec ceux qui aiment la diversité, le challenge, qui adorent débarquer sur un projet en crise pour tout remettre en ordre. J’entraîne mes équipes à cela : aimer la complexité, relever des challenges, changer d’écosystème ou de type de projet, sortir de la zone de confort.

Galen Low : C’est exactement un des attraits du métier : la variété, la diversité des missions, et ce goût du challenge, cette capacité à « parachuter » sur les sujets chauds.

D’ailleurs, tu as souligné l’essentiel : le vrai signe, c’est cette étincelle dans le regard de celui/celle qui aime résoudre des problèmes, se passionne pour la gestion de projet, même s’il/elle ne le sait pas encore. Parlons maintenant de l’autre versant de cette logique. Beaucoup de personnes « cachées » sont repérées en interne (soit elles se portent volontaires, soit tu les identifies), malgré un titre de poste sans rapport avec la gestion de projet. Peux-tu détailler la démarche et les conseils à donner à ceux qui hésitent à publier une annonce sans regarder leurs talents internes ?

Barbara Kephart : Lors de mes premiers échanges avec un client, je m’attache à repérer ceux qui touchent déjà aux projets, souvent sans titre officiel. Je pose énormément de questions, car un bon chef de projet questionne tout.

Je détecte alors une ou deux personnes qui font déjà tourner certains projets, parfois sans le vouloir. Il arrive que ces profils refusent d’évoluer (« Je suis bien là où je suis »), et il faut respecter cela. Mais la plupart du temps, il s’agit de talents en attente : il suffit d’une opportunité et ils feront des merveilles !

Je le sais, car j'ai moi-même été cette personne qui observait tout, voyait les choses à améliorer sans même savoir qu’il existait un métier autour de tout cela... Je viens de l’imagerie médicale, j’ai été formée analyste systèmes, puis je me suis retrouvée à piloter des projets sans le savoir. Un jour, on m’a proposé officiellement un poste mixte entre analyste systèmes et chef de projet, je me suis renseignée, j’ai postulé, et c’est ainsi que tout a démarré pour moi.

C’est fréquent que des personnes aient été à leur insu chef de projet bien avant d’en porter le titre. Les meilleurs profils sont ceux qui, en réunion, proposent des idées d’amélioration, conçoivent des process, structurent des modes opératoires sans même savoir qu’ils pilotent des projets.

Et il est vital de leur donner une chance, car sinon ils risquent de quitter l’entreprise pour la faire ailleurs. Ce serait une double perte : leur travail actuel et ce qu’ils pourraient devenir dans votre organisation.

Galen Low : Oui, c’est aussi une stratégie de rétention : valoriser et garder l’expertise, résoudre des problèmes internes sans chercher d’abord l’étoile rare externe. Peut-être avez-vous déjà un talent en interne.

Barbara Kephart : Exactement. Autre point : il n’est pas nécessaire que ce soit toujours des profils d’un même service, ou d’un certain niveau dans l’organigramme. J’ai vu des binômes merveilleux entre des profils ultra diplômés et des agents administratifs, et quand tout le monde parle le même langage et avance ensemble, cela peut faire des miracles pour l’entreprise.

Galen Low : J’aime la notion de donner aux gens l’opportunité de briller. Sans faire de politique, on vit une période de migrations importantes, et beaucoup de personnes très compétentes arrivent, sans expérience locale ou avec des parcours différents. Je pense que ton modèle favorise cet accompagnement, car tu offres un cadre où former et intégrer ces talents.

Est-ce une part de tes missions, de détecter ces « talents cachés » venus de l’extérieur, de les positionner et de convaincre les organisations de leur potentiel, même s’ils n’auraient jamais été recrutés sur CV ?

Barbara Kephart : Oui, c’est exactement ça. J’aide souvent les candidats externes à retravailler leur CV pour faire ressortir leur expérience projet — dont ils n’ont pas toujours conscience eux-mêmes.

Mais le CV ne traduit pas toujours leurs vrais atouts. Beaucoup de nouveaux arrivants (au Canada ou aux Etats-Unis) ont de très hauts niveaux d’étude, des expériences de médecin, pharmacien, plusieurs masters ou doctorats, mais ne peuvent pas exercer dans leur domaine ici. Pourtant, pour avoir traversé l’immigration moi-même (à plus petite échelle), je sais quelle organisation et quelle rigueur il faut pour réussir.

Souvent, ces talents font d’excellents coordinateurs projets : ils sont motivés, structurés, apprennent vite et apportent une diversité d’expérience inestimable. Il en va de même pour ceux qui sont en reconversion, ou ont besoin de changer après une crise ou des envies nouvelles : ils veulent savoir si la gestion de projet leur correspond, et je les accompagne dans ce questionnement.

Enfin, autre cible : ceux qui gèrent des projets « en plus » de leur fonction principale — typiquement des cadres confirmés, sursollicités, qui aimeraient juste rendre le volet projet plus efficace pour consacrer l’essentiel à leur vrai métier. L’accompagnement par couches permet de combiner ces trois types de profils, pour bâtir une équipe gestion de projet adaptée, multi-générationnelle, multi-expériences.

Galen Low : Mais tout cela exige que beaucoup d’éléments s’alignent. Où voient-ils les limites ou risques du modèle, comment détecter un échec ou un inadéquation ?

Barbara Kephart : La période d’essai de trois mois permet déjà de tester l’adéquation. Si ça ne colle pas, on prolonge ou on remplace la personne. En général, on repère les signaux faibles très tôt. Un chef de projet qui attend qu’on lui dise quoi faire, par exemple, n’a pas la bonne posture : il doit être proactif, poser des questions, aller chercher l’information, identifier les problèmes. Idem s’il/elle n’aime pas plonger dans les détails : c’est un signe d’inadéquation durable avec la gestion de projet.

Au bout de deux/trois semaines sans résultats, on échange avec la direction. Si ça ne fonctionne pas, on remplace, mais on cherche aussi à accompagner la personne vers une meilleure adaptation, via une « retro » ou postmortem, voire en l’orientant vers d’autres emplois.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée de « postmortem » sur un placement. C’est là qu’on détecte ceux qui veulent vraiment apprendre.

Et à l’inverse, t’es-tu déjà séparée d’un client devenu, in fine, non prêt à franchir le cap ?

Barbara Kephart : Non, jamais vraiment « licencié » un client, mais parfois on ralentit la cadence parce que leur structure de base n’est pas prête : pas d’organisation opérationnelle solide, rôles et responsabilités non définis, etc. Je propose alors de travailler sur l’opérationnel avec un partenaire, de former à plus petite dose, puis de reprendre quand ils sont plus matures. Parfois ils me rappellent plusieurs mois ou années plus tard, pour franchir de nouvelles étapes, ou après des changements dans leur staff.

L’essentiel, c’est que les process soient durables au-delà de notre accompagnement, même en cas de turnover. La gestion de projet, c’est l’itération constante.

Galen Low : J’apprécie cette posture de partenaire de transformation. Dernière question : si quelqu’un pense connaître un « chef de projet caché », ou souhaite le devenir, que conseillerais-tu pour franchir le pas ?

Barbara Kephart : Mon premier conseil est toujours : allez faire du bénévolat sur un projet. Ce ne sera pas intitulé « chef de projet bénévole », mais cherchez toute expérience impliquant un livrable unique, un début et une fin précis : c’est la définition d’un projet.

Plongez dans ce type de mission : si vous vous régalez à rentrer dans les détails, à en demander toujours plus, alors vous êtes sûrement fait pour ce métier. En prime, cela enrichira votre CV.

Pour évaluer si vous, ou une personne ciblée, êtes fait(e) pour ce poste, il y a des traits communs : la curiosité, le goût du questionnement, l’envie de comprendre, le besoin d’améliorer, la capacité à écouter activement, à traduire la parole en actions, à être proactif. En général, vous avez toujours eu ce réflexe toute votre vie...

Enfin, allez discuter avec un chef de projet chevronné, demandez-lui ce que cela implique, comment il vit l’enchaînement de projet en projet. Moi, c’est comme ça que j’ai compris ce qu’était vraiment le métier. Osez contacter ces pros et posez vos questions !

Galen Low : Et pour les organisations, si vous voulez trouver ces talents, proposez une formation de secourisme… et regardez qui démonte le mannequin pendant la pause déjeuner !

Barbara Kephart : (Rires) Exactement !

Galen Low : Voilà ! Merci Barb pour toutes tes idées et anecdotes du jour. J’espère que nos auditeurs ont apprécié ; c’est toujours un plaisir. Si vous voulez en savoir plus sur toi et Projects Pivot, où faut-il aller ?

Barbara Kephart : Sur projectspivot.com.

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Si vous souhaitez rejoindre une communauté de plus d’un millier de passionnés de gestion de projet, venez nous retrouver !

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À bientôt, et merci de votre écoute.