Créer un contrat agile efficace (avec Alexa Huston de Crema)

Lisez la transcription :

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Ben Aston :

Bienvenue dans le podcast Digital PM, où nous allons au-delà de la théorie pour offrir des conseils d’experts en gestion de projets digitaux.

Merci d’écouter, je suis Ben Aston, fondateur de Digital Project Manager. Je me demande si vous connaissez cette situation classique en gestion de projet, où vous héritez d’un projet venant de l’équipe commerciale et, pour une raison ou une autre, pour une étrange raison, le budget attribué au projet ne semble avoir aucun rapport avec le travail effectué.

Eh bien, cela arrive tout le temps, non ? Et c’est incroyablement stressant pour le chef de projet, pour l’équipe qui réalise le travail, et finalement pour le client qui, souvent, finit par être déçu du résultat.

Cet épisode est sponsorisé par Resource Guru, l’outil de planification que des équipes comme celles d’Apple, Ogilvy, Deloitte et Publicis utilisent. Les auditeurs du DPM peuvent bénéficier de 20% de réduction à vie avec le code promo DPM2018.

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Aujourd’hui, nous allons parler d’une meilleure façon de gérer la folie contractuelle à laquelle beaucoup d’entre nous sont confrontés. Cette discussion dépasse la simple gestion de projet—c’est une réflexion sur la gestion de projet, le business development, la contractualisation et les opérations. Nous devons vraiment trouver une meilleure approche. Donc, si vous connaissez les difficultés de contractualisation et de rédaction de statement of work que je viens d’évoquer, vous allez adorer l’émission d’aujourd’hui, qui porte sur un autre modèle d’engagement. Continuez à écouter pour découvrir comment éviter bien des soucis en essayant de revoir le périmètre du projet avant même qu’il ne commence.

Mon invitée spéciale aujourd’hui est Alexa Huston, de Crema. Alexa est une ancienne DPM devenue business developer. Elle comprend donc ce challenge du point de vue du business mais aussi de celui du chef de projet chargé de la livraison. J’attends avec impatience une discussion intéressante.

De plus, Alexa fait aussi partie de nos expertes DPM à la Digital Project Management School. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre Mastering Digital Project Management School, où elle interviendra prochainement. Direction resourceguru.io/dpm.

Bonjour et bienvenue Alexa !

Alexa Huston :

Merci de m’accueillir !

Ben Aston :

Alors, Alexa, dis-nous, quoi de neuf dans ta vie ? Il me semble que tu es sur le point de commencer une grande aventure.

Alexa Huston :

Tu connais l’expression « il pleut, il mouille » ?

Habituellement, cela a une connotation négative, mais j’ai beaucoup de bonnes nouvelles en ce moment. Je me suis fiancée le mois dernier, et une semaine après, l’entreprise de mon fiancé lui a proposé un nouveau poste à Phoenix — donc on part vivre dans le désert.

Et, conséquence de ce déménagement, j’ai proposé à Crema de rester en poste car j’adore mon travail. J’ai de la chance : ils ont accepté, donc je vais travailler à distance pour la première fois de ma vie. On planifie un mariage, il y a beaucoup de choses à gérer !

Ben Aston :

Alors, parle-nous de l’organisation du mariage. Évidemment, organiser un mariage, c’est gérer un projet ! As-tu une wedding planner ? Est-ce toi qui gères tout le projet ?

Alexa Huston :

Je souris de toutes mes dents ! … Finalement, nous avons fait appel à une coordinatrice et une organisatrice de mariage, car nous nous marions au Mexique, dans un lieu que nous n’avons même pas encore visité, ni la ville d’ailleurs. Organiser à distance, c’est effrayant, le mariage a lieu dans huit mois… Bref, je voulais de l’aide !

Ben Aston :

Donc ta stratégie de gestion des risques, c’est d’engager une organisatrice et espérer qu’elle saura assurer.

Alexa Huston :

Exactement ! Nous avons eu notre première réunion hier soir, elle est super. Mais étant une ancienne chef de projet, je lui pose plein de questions sur la gestion des parties prenantes, « Quel est votre process ici, que pourrions-nous améliorer ? » C’est un équilibre amusant à trouver.

Ben Aston :

Je pense que gérer un chef de projet quand on l’est soi-même, c’est toujours stressant, au début au moins. On se demande « savent-ils vraiment gérer ? »

Alexa Huston :

Hier, par exemple, je lui ai demandé un contrat signé par toutes les parties, alors que j’avais seulement une version avec ma propre signature. Elle devait sûrement se dire « bien sûr » !

Ben Aston :

Bonne chance pour la préparation du mariage !

Alexa Huston :

Merci !

Ben Aston :

Et donc, au Mexique, dans un endroit inconnu…

Alexa Huston :

Ça ira, c’est une mangeraie/restaurant, avec des cabanes dans les arbres. C’est magnifique.

Ben Aston :

J’ai déjà hâte !

Alexa Huston :

Oui !

Ben Aston :

Super ! Parle-nous un peu plus du changement de ton poste. Je trouve intéressant de voir comment son rôle évolue quand on passe du poste en présentiel au télétravail. Pour ceux qui envisagent de travailler à distance, quelle était ta stratégie pour faire valider ça par ton entreprise ?

Alexa Huston :

Tu as tout compris. Ma stratégie : « je déménage quoi qu’il arrive, mais voici les bénéfices pour l’entreprise si je travaille à distance ». J’ai de la chance, car récemment plusieurs collègues ont commencé à travailler à distance, donc le sujet était déjà abordé par Crema.

En tant que commerciale, j’ai mis en avant les opportunités d’un nouveau marché. J’ai aussi souligné les résultats obtenus, car même si j’étais principalement au bureau, il m’arrivait déjà de télétravailler. J’ai donc listé tous les avantages, puis j’ai monté une stratégie de communication et une timeline pour rassurer tout le monde.

Autre nouveauté, nous adaptons nos rôles commerciaux en interne, pour nous spécialiser davantage. Un livre recommandé, Predictable Revenue, nous a inspiré ; on adapte ses principes à notre entreprise.

Désormais, je vais chasser les leads en haut du tunnel commercial, via des campagnes email pour générer de nouveaux prospects à qualifier, que je transmettrai à Nate, mon collègue, pour la suite du process.

Auparavant on valorisait surtout le bouche-à-oreille, mais on cherche plus de prévisibilité. C’est donc un gros changement.

Ben Aston : Tout change… Pour ma part, j’ai commencé à travailler pour une agence 100% à distance. C’est très différent de la vie de bureau : pour contacter quelqu’un, il faut s’organiser, c’est toujours un défi.

Alexa Huston :

C’est un vrai défi, c’est nouveau. Cette semaine je me sentais ignorée quand mes messages restaient sans réponse ; en réalité, il faut juste structurer ses demandes de manière plus actionnable ou appeler directement si besoin.

Il faut trouver comment vraiment conclure une communication…

Ben Aston :

Oui, clairement. Moi, Zoom m’aide beaucoup. On a tendance à tout faire sur Slack, mais rien ne vaut une vraie conversation—even si cela demande plus d’efforts !

Alexa Huston :

Je suis d’accord.

Ben Aston :

Y a-t-il autre chose qui a récemment amélioré ta vie ?

Alexa Huston :

Un exemple simple, mais efficace : j’ai acheté un beau carnet sur Amazon, avec un marque-page ruban, un emplacement pour le stylo. Avant cela, mes notes étaient dans le désordre et ça m’agaçait. Ce petit changement fait vraiment la différence !

Ben Aston :

L’effet ruban !

Alexa Huston :

Exactement, l’effet ruban !

Ben Aston :

J’ai aussi recommencé à utiliser un carnet. J’ai Trello, Evernotes… mais à l’écrit, je suis plus efficace et moins distrait.

Quand je veux réfléchir, écrire me permet d’être bien plus concentré qu’à l’ordinateur ou sur le téléphone, où les distractions sont permanentes.

Alexa Huston :

Totalement, c’est une question d’expérimentation et de connaissance de soi. J’utilise beaucoup d’outils mais parfois, trop d’outils, ça épuise ! Simplifier, écrire, c’est mieux.

Ben Aston :

Oui. Adoptez le carnet à ruban !

Alexa Huston :

Adoptez le ruban !

Ben Aston :

On ajoutera le lien dans la transcription.

Passons à ton article et à ce scénario évoqué au début—que malheureusement, beaucoup connaissent déjà. L’équipe commerciale veut vendre, c’est ton rôle. On fait parfois une offre alléchante pour obtenir le projet, quitte à être moins cher que la concurrence ou à vendre un « produit d’appel ». Souvent, ce n’est pas assez estimé, genre, on dit au client « Oui, on peut faire ça pour 100k ! » alors qu’en réalité, ça en coûte 200k.

En agence, on cherche à vendre un forfait, parfois un contrat au temps passé, voire un contrat basé sur la valeur. Mais dans tous ces cas, dès que le client signe, les soucis commencent pour le chef de projet, qui doit livrer avec un budget insuffisant.

Quelle est l’alternative ? Alexa a écrit un article sur un nouveau type de contrat, dont on va discuter aujourd’hui : le contrat basé sur la durée et le prix.

Est-ce la solution à nos problèmes ? Alexa, explique-nous le principe de ce contrat durée/prix. Comment ça fonctionne ?

Alexa Huston :

Petit disclaimer, on a inventé ce terme il y a quelques années, et il est resté ! Mais il porte bien son nom. Nous avons élaboré des accords contractuels qui soutiennent vraiment nos méthodes agiles, en nous concentrant sur la valeur et les résultats du projet, plutôt que sur un périmètre figé ou des détails ultra précis.

Concrètement, la durée correspond au temps que le client collabore avec notre équipe. Le prix se calcule : taux horaire x temps passé. Contrairement à un forfait, une régie, ou un contrat valeur très difficile à mettre en place en agence, c’est plus simple (même si, en pratique, il faut beaucoup de pédagogie).

L’idée : le client sait ce qu’il paie, et notre équipe n’est pas contrainte par un contexte SOW figé, souvent rédigé sans tous les éléments.

Même le meilleur contrat à périmètre figé a ses défauts, notamment en développement produit : on passe énormément de temps à imaginer des jalons, des fonctionnalités qui évoluent forcément avec le projet.

Du coup, nous avons cherché à limiter ces risques et à éviter de subir des surcoûts liés au forfait fixe.

Podcast connexe : Trouver le parfait équilibre entre opérations et PMO (avec Alyson Caffrey, Operations Agency)

Ben Aston :

Donc, tu vends une équipe de cinq personnes, à 5k la semaine, au client tu présentes l’offre « 25 000 par semaine ». Comment établis-tu le budget : tu proposes un projet de 4 semaines à 100k, ou tu factures au fil de l’eau sans savoir combien de temps cela va durer ?

Alexa Huston :

Bonne question ! Sans entrer dans les détails, on commence par un périmètre limité, par exemple 4 à 6 semaines de design et de tests sur un prototype. Puis, on encourage l’idée d’avoir une équipe dédiée : 5 rôles, QA, stratège, design, développement, etc. On s’appuie sur l’expérience pour estimer : « si vous voulez telle phase, il faudra 3 à 6 mois ». On négocie la durée, le client garde accès à l’équipe jusqu’au bout, même si l’objectif est atteint plus tôt. Souvent, il reste des choses à faire, on renouvelle simplement la mission !

On travaille sur le backlog ou un roadmap ; à la fin du premier contrat durée/prix, s’il y a encore du travail, c’est très simple à prolonger.

“On a bien bossé ensemble, il reste des idées en réserve, prolongeons—cela permet d’atteindre ces objectifs.”

Ben Aston :

Donc, tu essayes de donner une idée au client de la durée estimée, « 3 à 6 mois ». Comment gères-tu les attentes sur la qualité de ce qui sera produit, ou aides-tu le client à « vendre » ça en interne, même si le résultat n’est pas toujours garanti ?

Alexa Huston :

C’est difficile ! Pour rassurer sur l’investissement (ce n’est pas un chèque en blanc), on se focalise sur les problèmes métier à résoudre et le retour sur investissement possible.

Souvent, les clients doivent convaincre leur hiérarchie. On met l’accent sur nos méthodologies agiles et on montre des cas d’usage similaires.

Lecture connexe : Qu’est-ce que le Scaled Agile Framework® ? Explication pour les chefs de projet

Cela aide à montrer la fidélité à laquelle ils peuvent s’attendre. La qualité reste notre priorité, on a investi dans le process pour livrer une équipe experte : c’est leur meilleure option face à leur défi.

Simplifier la tarification : parfois, je prends un tableau blanc, je liste les rôles, le taux horaire, et on fait le calcul ensemble. Ainsi, le client comprend d’où vient le prix et il pilote les priorités à chaque sprint ; nous restons force de proposition.

Ben Aston :

Parfois, le client peut se dire « Vous m’avez vendu cette équipe, mais elle ne va pas assez vite, notre backlog est gigantesque… »

C’est ce qui m’inquiète !

Alexa Huston :

Complètement ! D’où l’importance des méthodes scrum/agiles : idéalement, vous livrez un résultat visible dès les premières semaines. On a même souvent l’effet inverse—après un peu d’anxiété initiale, dès que les livraisons s’enchaînent, le client se détend, même si ce n’est pas encore « utilisable ». On l’invite sur notre outil de gestion et sur notre Slack, il voit tout avancer en direct. Il faut établir la confiance tôt, et elle grandit à mesure que le client voit des releases, il peut extrapoler sur la suite de la durée contractée.

Ben Aston :

Donc, tu cultives la confiance via la transparence : le client a-t-il une visibilité totale sur les canaux internes et les outils ?

Alexa Huston :

Ils peuvent, oui. On crée deux channels Slack par projet. Certains sujets sont discutés d’abord en interne (gestion de crise, communication à anticiper) sur un canal privé, puis on a le canal collaboratif avec tous les intervenants pour le suivi régulier.

Il y a donc un haut niveau de transparence, ce qui aide !

Ben Aston : Très bien. Et tu parlais dans ton article de négocier le périmètre au fil de l’eau. Comment aides-tu les clients à traverser ce processus ?

Alexa Huston :

Première clé : il faut quelqu’un de décisionnaire côté client. Parfois, cela demande de creuser, qui décide vraiment, comment avoir accès à lui ? On essaie de le déterminer dans la phase de vente. Le mieux est d’avoir un product owner technique/design engagé, qui peut accéder à tous les outils et prioriser le backlog, même hors des sprints réguliers.

La semaine précédant le kick-off, ils réorganisent le backlog, on conseille, on s’adapte. Il faut avoir des objectifs globaux au début du projet.

Mais en cas d’imprévu (exemple : une intégration impossible, un concurrent qui disparaît), on réfléchit vite, on négocie le périmètre et—n’ayant pas de scope figé—inutile de prévoir un avenant. On réagit en équipe, avec l’avis du client, et on avance !

Ben Aston :

Tu as évoqué le statement of work. À quoi ressemble-t-il dans ce type de modèle ?

Alexa Huston :

C’est très simple. Un point important : nous avons adapté notre MSA pour être aligné avec ce fonctionnement. On l’a simplifié.

Dans l’article, il y a des captures d’écran, on utilise PandaDoc pour nos contrats. L’accent est mis sur « Quels objectifs business ? Quelle trajectoire pour les réaliser ? » Il est essentiel d’avoir une idée claire du livrable : user stories, prototype ou storyboard liés au document.

Cela aide à projeter les parties prenantes, même externes. On met un tableau reprenant les ressources, leur taux horaire ou hebdo, ainsi que la durée sur le projet.

On ajoute des clauses additionnelles selon les besoins, mais l’ensemble reste structuré et simple. Auparavant, nos contrats faisaient 8-9 pages : personne ne les lisait, ce n’était pas efficace. La simplification favorise la compréhension du client avant signature.

Si tout se passe bien, la paperasse s’efface derrière le projet. Il faut, bien sûr, un accord signé et une compréhension commune, mais en méthode agile, c’est la collaboration sur chaque sprint qui prime !

Ben Aston :

Donc, vous investissez autant, voire plus, en cadrage commercial qu’avant, pour définir aussi précisément que possible (sans donner gratuitement trop de travail), c’est ça ?

Alexa Huston :

On essaie d’éviter de donner du travail gratuitement : c’est un équilibre entre bien cerner le besoin et limiter l’effort amont. On peut démarrer, par exemple, par une à deux semaines de découverte technique/stratégique avant de monter l’équipe complète.

Donc, parfois, les deux premières semaines, l’équipe est peu mobilisée, puis on accélère une fois la vision clarifiée.

Mais parfois le client arrive avec un cahier des charges très abouti, on vérifie quand même l’alignement, et on s’assure que cela pourra évoluer. Beaucoup de pédagogie est nécessaire, au début… et tout au long du projet !

Ben Aston :

Et quand cela ne fonctionne pas ? As-tu des exemples où cette méthode a échoué, ou le client ou le chef de projet ont quand même été déçus ?

Car tout cela a l’air parfait !

Alexa Huston :

Ce n’est pas une baguette magique ! Il faut que l’équipe soit mature sur l’agile. Si c’est tout nouveau ou si l’équipe n’a jamais travaillé ensemble, ce n’est peut-être pas adapté. Et si le périmètre est extrêmement balisé, restez au forfait classique.

Mais là où ça a coincé, c’est quand on s’est trop éloigné de notre méthode de construction habituelle pour coller au processus du client, au détriment de notre fonctionnement interne. Il y a toujours un compromis à trouver, mais ce mode de contrat permet au chef de projet de vraiment agir dans l’intérêt du produit — sans craindre de tout chambouler. Cela change tout.

Ben Aston :

Oui : parfois, le respect du triade coût/temps/périmètre prime sur la qualité réelle—ce qui est regrettable pour le client.

Alexa Huston :

Exactement ! Autre bénéfice, la rédaction du contrat (et le dialogue avec les juristes du client) force à clarifier le langage, fixer une base contractuelle solide. Il faut parfois tester d’abord en interne, puis lancer un feedback via une rétro et voir comment améliorer le modèle.

Discuter avec les développeurs et designers pour savoir s’ils connaissent ce mode de collaboration : en général, ils sont ravis de ne pas subir un scope figé, découvert parfois tardivement, qui n’est pas idéal pour eux.

Interrogez ceux qui vont assurer l’exécution concrète du projet !

Ben Aston :

Pour ceux qui hésitent à se lancer et qui aimeraient tester cette méthode, sur quels types de projets cela marche le mieux ?

Alexa Huston :

Grande question ! Cela fonctionne très bien pour les gros projets pluri-plateformes. Notre première expérience fut pour une start-up souhaitant une appli iOS, Android et web, avec cent user stories. C’était énorme, impossible à estimer précisément.

Ce modèle est idéal quand vous avez de longues itérations, et une équipe conséquente. Pour des sites vitrines ou du content, moins pertinent. Ce n’est pas une solution universelle !

Mais si vous connaissez les capacités de production de votre équipe (par semaine ou par mois), vous pouvez essayer ce modèle.

Il faut aussi une équipe habituée à travailler ensemble, capable de s’auto-organiser autour des objectifs. Côté client, il faut un décisionnaire disponible !

Ben Aston :

J’aime bien ce que tu viens de dire : il faut composer des équipes qui se connaissent, et tester sur un projet interne pour identifier la capacité mensuelle, trimestrielle, etc. Même s’il faut prévoir des imprévus ! Puis, on peut présenter au client un aperçu plausible de ce qui pourra être livré. Très bon conseil.

Alexa Huston :

Totalement ! On s’est aussi inspiré de Hanna, une agence qui publiait sa méthode en ligne ; ils vendaient les équipes à la semaine—c’est ainsi qu’on a pensé à ce modèle d’équipes dédiées, différentes du « staff augmentation » ponctuel.

Donc, applicable uniquement pour plusieurs personnes, pas pour une simple mise à disposition d’individu !

Ben Aston :

Oui, ce n’est pas du body shopping.

Alexa Huston :

Exactement !

Ben Aston :

Pour conclure, quels sont, selon toi, les meilleurs conseils pour s’emparer concrètement de cette démarche et contourner les pièges ?

Alexa Huston :

Si je devais résumer en un mot : la communication, même en interne ! Impliquez toutes les fonctions au début. Expliquez au client le bénéfice, la valeur ajoutée pour son métier et assurez-vous que la démarche correspond aussi à celle de votre équipe. Chez nous, la culture agile a aidé à opérationnaliser tout ça. Donc : valorisez les résultats plutôt que l’activité pure !

Communiquez, tout simplement.

Ben Aston :

Très bons conseils ! Il ne suffit pas d’imposer un nouveau process, il faut obtenir l’adhésion des équipes en communiquant tout au long. Merci Alexa pour ta participation !

Alexa Huston :

Merci à vous !

Ben Aston :

Enfin, comme mentionné au début, Alexa interviendra dans notre prochaine formation, en septembre, Mastering Digital Project Management. Si vous souhaitez une formation PM, n’hésitez pas : c’est un bootcamp de 7 semaines, avec vidéos, devoirs, discussions de groupe et coaching optionnel. Rendez-vous sur dpmschool.com pour vous inscrire avant que la session ne soit complète.

Et si vous souhaitez réagir à cette discussion sur la contractualisation agile, commentez cet article, ou rendez-vous dans la section ressources du digitalprojectmanager.com, ou rejoignez notre équipe Slack pour participer à des échanges passionnants.

À bientôt, et merci pour votre écoute !