PMBOK 7e édition et la révolution de la gestion de projet

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Veuillez excuser d’éventuelles fautes car le bot ne garantit pas une exactitude à 100%.

Galen Low : Vous avez encore fait des recherches sur Google. Votre historique de recherche témoigne d'une suite de réflexions allant de « certifications de chef de projet » à « le Guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) du PMI est-il pertinent pour les chefs de projet digital ? » jusqu'à « les chefs de projet sont-ils encore pertinents ? » et enfin « quel est l’avenir de la gestion de projet ? »

Votre angoisse existentielle commence à se faire sentir.

Mais il y a quelque chose que vous devez savoir et que vous ignorez peut-être : il y a une révolution dans la gestion de projet en cours. Vous voulez en savoir plus et connaître comment vous y préparer ? Alors continuez à écouter.

Salut à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour nous entraider à acquérir des compétences, gagner en confiance et tisser des liens, afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Très bien. Aujourd’hui, nous allons avoir un regard intérieur sur la façon dont la 7e édition, la plus récente édition du Guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) de l’Institut de gestion de projet (PMI) a vu le jour. Ainsi qu’un aperçu des signaux qu’elle envoie sur l’avenir de la gestion de projet dans son ensemble.

J’ai donc à mes côtés aujourd’hui M. Jesse Fewell – pionnier en gestion de projet, auteur reconnu, fondateur de la certification Agile Certified Practitioner et co-contributeur à la dernière version du PMBOK du PMI.

Jesse, merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui !

Jesse Fewell : Oh la la, voilà mon genre de personnes, mon genre de discussions.

J’adore discuter de ce qui se passe dans le monde des projets.

Galen Low : J’adore. Et j’aime vraiment les conversations que nous avons eues ces dernières semaines. Je sais que tu as une foule d’idées, de points de vue, d’opinions et un aperçu privilégié de ce qui se passe du côté des décideurs de la gestion de projet. J’espère donc que nous pourrons approfondir tout cela.

Mais avant tout, je dois le dire : wahou ! Quelle liste impressionnante de réalisations devant moi. Ton guide des pratiques agiles a été traduit dans, je crois, 11 langues. Il a probablement été lu par plus d’un demi-million de personnes ?

Jesse Fewell : Oui, quelque chose comme ça. Et c’est la force de ce qui se produit lorsque vous levez la main pour faire du bénévolat, pour faire partie de quelque chose de plus grand que vous. Vous accrochez le câble au hors-bord et essayez de ne pas vous noyer en chemin.

Il faut que je vous le dise, je suis chanceux. #Béni, parce que lorsque l’on s’engage et, petit conseil de carrière pour ceux qui écoutent, si vous souhaitez progresser, impliquez-vous dans votre métier en dehors du bureau.

Pour moi, cela a été le bénévolat auprès du Project Management Institute, après quoi je me suis impliqué dans la Scrum Alliance puis dans des meetups locaux. Pour vous, ce sera peut-être autre chose, mais cela m’a permis d’être impliqué dans ces choses qui semblent impressionnantes. Pourtant, j’étais juste au bon endroit, au bon moment, avec les bonnes personnes.

Il faut provoquer sa propre chance si l’on veut avancer.

Galen Low : C’est bien vrai. On est tous un peu enfermés dans nos postes et concentrés sur notre évolution, mais il faut des gens comme toi pour voir plus large. On a besoin de personnes prêtes à sortir du cadre et à agir pour le bien commun.

Oui, disons même pour le bien commun, n’est-ce pas ? Cela consiste à donner du temps et de l’énergie pour faciliter et mettre en place quelque chose qui sinon serait difficile à lancer.

Jesse Fewell : Et même si c’est juste découvrir ce qui se passe dans votre profession, sortir, aller à un meetup, aller à une conférence. Cette semaine, à l’heure où on enregistre, la conférence mondiale Agile sponsorisée chaque année par l’Agile Alliance se tient à Nashville.

C’est la première fois en deux ans qu’elle a lieu. C’est là qu’on découvre ce qu’il se passe. De quoi dois-je, en tant que professionnel, être conscient ? Quels sont les changements qui pourraient impacter ma carrière ? Et donc, nous avons fait beaucoup de ce travail préparatoire pour vous tous, chers auditeurs. Alors accrochez-vous, écoutez bien, car nous avons de bons éclairages à partager aujourd’hui.

Galen Low : J’adore ce thème : le changement. Rester connecté, que ce soit mondialement, avec sa communauté, sa profession. Ce n’est pas quelque chose de statique. Beaucoup me disent que la gestion de projet n’évolue pas tant que ça. Et moi je demande, tu as combien de temps devant toi ?

Jesse Fewell : Ou bien, la gestion de projet, c’est tellement année 2000 ? C’est mort, non ?

Galen Low : C’est mort ?

Jesse Fewell : Mmm. Ok.

Galen Low : Je veux entendre, mais quel est ton point de départ ? Je veux plutôt entendre l’anecdote de ce que tu as mentionné. Tu as été la bonne personne au bon moment.

Tu es impliqué dans le Project Management Institute depuis un moment. Tu as contribué à rendre l’agilité accessible à beaucoup à travers le monde. Quelle est l’anecdote de ton engagement auprès du PMI ?

Jesse Fewell : Oh mon Dieu. Ok, donc, Iowa, mon rôle, eh bien, c’était en 2007.

Je travaillais comme chef de projet chez Marriott International Headquarters à Bethesda, Maryland. Littéralement au sous-sol, là où était mon bureau : une de ces cabines avec panneaux en tissu, où on épingle la photo de sa famille. C’est là que je bossais.

Et j’ai eu l’autorisation de prendre une semaine pour assister à la conférence mondiale agile organisée localement. Je l’évoquais, en 2022 elle a lieu à Nashville. Eh bien, en 2007, c’était à DC. Et j’ai eu la chance d’écouter cette sommité, Mike Griffiths. Sa conférence s’intitulait un truc du genre « Agile pour les PMP ».

J’ai pensé : parfait ! Je vais voir ça. C’était passionnant. Je suis allé lui parler après. Je lui ai dit : « Merci beaucoup, j’aime bien l’idée de créer une communauté formelle au sein des 1 million de membres du PMI autour de l’Agile et de ces sujets là. »

Comment on rend ça possible ? — Je suis assez occupé, je suis au conseil d’administration de l’Agile Leadership Network et de l’Agile Alliance, je donne aussi des cours aux séminaires du PMI. Et si c’était toi ?

Je me suis dit : Excuse, je suis juste un chef de projet lambda au fond du Maryland. Mais je me laisse guider. Je ferai le premier appel. Alors, j’ai appelé et découvert un processus formel pour créer une communauté officielle ; il fallait juste susciter de l’intérêt.

On m’a alors dit : « Tu veux contacter des technophiles pour voir s’ils seraient partants pour créer une communauté et faire différemment des anciens modèles ? Ok, laisse-moi faire ! » Puis, en 2009 à Chicago lors de la conférence Agile, on lançait la première communauté agile formelle du PMI, qui deviendra les communautés virtuelles d’aujourd’hui de projectmanagement.com. Grâce à cela, j’ai été invité à participer à la création d’une certification, puis invité par la Scrum Alliance à devenir formateur accrédité et enfin à lancer un pôle conseil à Bangalore, Inde. Tout a découlé de là.

En somme, je suis allé à une conférence, j’ai rencontré un speaker, j’ai dit « je passe le premier coup de fil » et tout s’est enchaîné ! Voilà mon histoire, et je m’y tiens.

Galen Low : Incroyable. Et j’imagine, d’après ton conseil en début d’émission, beaucoup de gens auraient remercié Mike Griffiths puis n’auraient rien fait.

Bravo à toi d’avoir saisi l’initiative et ouvert des portes à l’émergence de communautés dans notre métier. Ce n’est pas la même histoire pour tous, mais les opportunités sont là avec un peu d’initiative – c’est génial.

Jesse Fewell : Elles le sont, vraiment. Il s’agit de choisir son canal. Est-ce les meetups virtuels, désormais une réalité post-pandémie ?

On collabore maintenant entre plusieurs pays sur des sujets d’intérêt. Conférences, formations hors cadre du travail, solliciter son manager pour une immersion dans un autre service sur 6 à 12 mois. S’impliquer, voir ce qu’il y a d’autre – c’est énorme.

Galen Low : Et ce parcours t’a aussi amené au PMBOK. J’utiliserai ce terme affectueusement pour éviter de répéter Guide du corpus des connaissances en gestion de projet. Mais tu as été contributeur, et je voulais parler en particulier de la 7e édition, la plus récente à l’heure de cet enregistrement. Comment t’es-tu retrouvé parmi ses contributeurs ?

Jesse Fewell : Rappelle-toi Mike ! Mike Griffiths faisait partie du cœur d’équipe sur la 6e, il m’a invité à écrire le contenu Agile ajouté dedans.

Ensuite, il fut co-président sur la 7e édition et m’a invité à postuler dans l’équipe centrale. Le processus est sélectif, il faut notamment garantir la représentation de plusieurs secteurs et pays.

J’y étais grâce aux relations nouées dans la profession, avec des gens qui t’invitent ou te lancent le défi de poser ta candidature. J’ai lu récemment dans CIO Magazine qu’une des recommandations pour faire avancer sa carrière est d’avoir des sponsors – pas seulement des mentors – des gens prêts à s’engager pour toi.

Et cela arrive seulement si tu investis dans ces relations. Ce que je remarque avec les sponsors et mentors – Mike Griffiths est définitivement un mentor pour moi, toujours deux ou trois longueurs d’avance, plus d’ouvrages à son actif. Merci Mike !

Mais j’ai pu voir qu’il était deux ou trois tours devant moi et j’ai voulu avancer dans ses traces. Quand tes sponsors décrochent un poste de direction, après cinq ans de relation ils peuvent te recommander comme responsable PMO. « Je viens d’avoir mon poste exécutif. Ça fait dix ans que je l’espérais, on se connaît depuis cinq, je pense que tu devrais tenter, à toi de le mériter maintenant ! » Il te suffit d’une brèche ouverte.

Voilà comment j’ai intégré le projet, juste après un virage majeur. J’ai vu l’après-coup immédiat d’une réinvention complète du projet puis j’ai intégré le reste du processus.

Galen Low : Allons plus loin sur ce pivot. C’était quoi ce changement majeur ?

Jesse Fewell : Oui, c’est l’essentiel ! Je dirais que la 5e édition faisait dans les 600 pages (2012 je crois, je me souviens, j’étais en Inde quand elle est sortie). La 6e a fait 800 pages. Sur mes diapos, j’ai un graphe : à chaque édition, +200 pages !

Alors, début 2019, plusieurs choses. Il était temps pour la 7e édition. Prévue au calendrier. Depuis 2019, l’Agile existe officiellement depuis 18 ans. La 6e édition le reconnaît comme une façon possible de faire.

Mais là en 2019, beaucoup sont au-delà de l’Agile, du Lean Startup, du DevOps, du design thinking. On voit des pratiques vraiment plus dynamiques apparaître sur les projets, produits, initiatives.

Le PMI a consulté la communauté, chefs de projet du monde entier, ateliers sur cinq continents : « Quel conseil donneriez-vous à un chef de projet ? Quel conseil donneriez-vous à votre “vous” plus jeune ? » Et la réponse n’était pas « Suivez les 44 processus, appliquez tous les modèles, gouvernance, gouvernance, gouvernance ». Non, ce qui est remonté ce sont des principes fondamentaux : être un leader, bâtir une équipe, utiliser la pensée systémique – un projet fait partie d’un écosystème, pas une île. Être ouvert d’esprit sur l’évolution du projet. Une douzaine de principes se sont dessinés directement du terrain.

Troisième point : va-t-on vers un guide de 1 000 pages ? Est-ce que ça a du sens ? De toute façon, à l’impression, il sera déjà obsolète ! On n’a jamais entendu parler d’internet, où on pourrait publier ces infos, les rendre accessibles et à jour ? Donc tous ces éléments convergeaient : plus de changements dans la manière de mener les projets. La vieille description de la pratique n’était plus tenable, il fallait passer à une distribution hybride papier/numérique.

C’est là que je suis arrivé.

Galen Low : Quel timing pour rejoindre après tout cela ! Et pour rappeler à nos auditeurs, la 7e édition du PMBOK constitue un changement radical, positif et enthousiasmant. Sa lecture fut bien plus légère.

Mon PMP, je l’ai passé en étudiant sur la 5e édition, j’ai heureusement échappé à la 6e, qui ajoutait encore 200 pages. M’attendant à une encyclopédie, j’ai découvert avec la 7e édition une expérience totalement différente. Je l’ai lue en une semaine (et je ne suis pas un lecteur rapide).

Beaucoup de notions faisaient écho à ce que nous défendons, nous autres digital project managers : la fin de la rigidité qu’entendent ceux qui passent leur PMP – tous ces processus et modèles, faut-il vraiment tous les utiliser ?

Personne ne le faisait vraiment.

Jesse Fewell : Non.

Galen Low : J’adore ça.

Jesse Fewell : Cela a vraiment représenté un changement fondamental.

Galen Low : Et après ce pivot, quelle est la suite ? On a jeté l’ancien livre ?

Jesse Fewell : On a tourné la page. Il y a des changements à signaler. D’abord, la gestion de projet ne se limite plus aux délais et budgets. La Harvard Business Review consacrait fin d’année dernière un dossier complet, « Mieux gérer les projets ».

Si vous cherchez « HBR better project management », vous trouverez un article de l’ancien président du PMI, Antonio Nieto-Rodriguez. Il y défend que les projets (et non les opérations courantes) sont le moteur de l’économie du 21e siècle. Ancien étudiant en recherche opérationnelle, je croyais que le management, c’était l’efficacité des opérations. Il dit : plus suffisant aujourd’hui, il faut de l’innovation disruptive, plus d’infrastructures, et les projets nous projettent dans le futur.

Ce n’est plus juste respecter les délais/budgets.

Une des principales évolutions, et un défi, c’est qu’on n’est plus sur les domaines traditionnels de ressources humaines, de gestion du périmètre, de gestion du temps, de l’intégration… et leurs fameux « ITTOs » : les entrées, outils, techniques, sorties de processus.

Aucun DG n’attend ces détails. Ils veulent savoir quelle est la valeur qu’apporte le chef de projet. Aujourd’hui, on quitte les domaines de connaissances vers des domaines de performance, et surtout des résultats.

Par exemple, un cadre exécutif dira : « Ok, chef de projet, voici une charte, des ressources, des moyens, mais ce projet est très volatil, tu sais gérer le changement ? Montre-moi. »

Autre cas, dans un projet public saturé de parties prenantes, il faut savoir gérer tout cela – connais-tu la gestion des intervenants, chef de projet ?

On ré-articule la valeur du métier.

Ce n’est pas (plus) faire le boulot, c’est porter huit domaines clés de performance, de réduction des risques, de création de clarté, de gestion de l’incertitude, de création de valeur, d’obtention du ROI... Voilà ce à quoi on doit veiller — le chef de projet doit être attentif au ROI eux aussi. La gestion de projet a maintenant plus de valeur qu’auparavant dans ce monde du travail.

Galen Low : J’adore – ce que j’y vois, c’est ce pont qui se construit. Le PMBOK avait fini par devenir un langage réservé aux chefs de projet. Mais hors de cette sphère, les gens se demandaient : « Que faites-vous au juste ? »

Sortir de la logique « entrées/sorties », c’est ça qu’on attend ! J’adore l’accent mis sur la création de valeur et le leadership.

Ce que tu dis, c’est : « Tu nous aides à piloter le changement, rassembler les gens, atteindre une adoption… » Oui, c’est ce que je veux. Donc, un tournant très intéressant.

Jesse Fewell : Oui. Et cette économie du projet, c’est un aspect ; tu l’as mentionné, ce travail de pont entre la « société secrète » des chefs de projet (niveau jargon) et les autres. Mais aujourd’hui les projets sont si complexes qu’aucun cerveau n’en maîtrise seul tous les aspects.

La gestion de projet devient un sport d’équipe. Il faut une norme accessible à des profils autres que chefs de projet. D’après les études globales, 86 % des projets impliquent plusieurs localisations, 70 % nécessitent des collaborations inter-départements, et en plus il y a tout un écosystème de dépendances !

Aujourd’hui, les projets ne sont plus des îlots, ils font partie d’un écosystème de création de valeur. Et la gestion de projet devient collective. Les estimations, ce n’est plus le chef de projet seul ; les exigences, non plus. Il faut développer des compétences collaboratives.

Galen Low : J’adore ! C’est très stimulant ce flou qui s’installe. Beaucoup de discussions sur la gestion de projet : qui le fait, en quoi se distingue-t-elle de la gestion du cycle de vie produit, des opérations ?

Comme tu le dis, en 2024 toute entreprise a besoin de cette énergie propulsive. Ce qui importe, c’est une collaboration focalisée pour mener à bien un changement précis. Avant, la gestion de projet était sur le côté des opérations, mais il faut que chacun comprenne ce que c’est, car on collabore tous sur ces projets, ce n’est pas qu’une question de titre.

Jesse Fewell : Mais vers qui se tourner pour comprendre comment gérer un projet ? Qui l’explique clairement ?

Merci de venir me voir, car je suis formé ! Aujourd’hui j’anime des ateliers avec l’équipe pour discuter de tout ça. Cela met plus en valeur le chef de projet, car on viendra plus à lui pour être aidé, conseillé, et plus seulement pour des statuts.

Galen Low : C’est une élévation de rôle, pas une menace. Il restera besoin d’un leader de livraison même si le management devient collectif.

Mais j’aimerais rebondir, car ce changement de langage m’intéresse : ce n’est plus du jargon PM. Qu’est-ce qui a changé dans l’écriture de la nouvelle édition, pour que le langage soit désormais accessible ?

Jesse Fewell : Très bonne question. D’abord, la mission : créer une norme qui reflète l’état de la pratique dans l’industrie, aujourd’hui plus inclusive, collective. Il nous fallait donc une norme lisible par tous, pas que par les process-addicts !

Ensuite, la charte : les 13 domaines de connaissance et 44 processus étaient perçus comme rigides et prescriptifs. Il a toujours été prévu de les adapter, mais l’encadrement semblait fastidieux. On disait : ce standard vise la plupart des projets la plupart du temps, pas tous… Aujourd’hui, il doit s’appliquer à tous les projets en toutes circonstances et à toutes les équipes impliquées.

Pour acter cela, grande nouveauté : pour la première fois, nous avons embauché un rédacteur professionnel ! Après un demi-siècle d’existence, le PMI a fait appel à un copywriter pour rendre la norme accessible, traduisible et applicable dans toutes les langues.

Galen Low : J’adore. En tant qu’adepte du design centré utilisateur et des transformations digitales, c’est essentiel de penser à l’inclusivité, à la clarté. J’ai parfois passé dix ans à « traduire » la valeur de la gestion de projet pour qu’elle parle aux non-PM !

Jesse Fewell : Et, ironiquement, même nous, professionnels du digital, on peut vite créer notre propre jargon ! Il ne faut pas oublier le client dans tout cela. C’est humain de se réfugier dans son langage technique.

Galen Low : Exactement, on devrait appliquer cette leçon tous les jours. À la base, on est humains ; c’est d’abord une question de communication, d’organisation et de gestion des risques.

Jesse Fewell : Ça porte un nom : la malédiction du savoir. Plus on sait, plus on croit que c’est évident pour tous. Du coup, on sort des concepts sans penser que les autres peuvent être perdus !

Galen Low : Revenons à ce renversement : j’ai moi-même toujours vu le PMBOK comme une boîte à outils. Maintenant, il s’agit plus de choisir les bons outils, avec discernement, pour gagner en efficacité – à l’image de l’évolution de nos métiers et de nos pratiques.

Et il y a même des statistiques : de nombreux projets se déclarent sans méthodologie ou avec une méthodo hybride. Ce n’est pas la méthode qui fait réussir, mais la livraison de valeur et d’objectifs.

Jesse Fewell : La conformité n’est pas le moteur du succès. On peut avoir à être conforme à des exigences réglementaires mais ça ne garantit ni l’absence d’erreur ni l’alignement. Il faut savoir piocher l’outil adapté, dans la boîte à outils, pour franchir les obstacles. Voilà pourquoi le PMI se sent responsable de refléter la réalité actuelle : la majorité des projets dépassent les méthodologies figées.

Galen Low : Je vois surgir la question des différences. Par exemple, mon ami travaille dans le BTP militaire, moi sur des sites web – comment imaginer une démarche unique ? Durées, risques, interlocuteurs… Comment s’adapter ?

Jesse Fewell : Cela a créé des silos dans la communauté PM : BTP, logiciel, secteur public… Mais aujourd’hui ces communautés tendent à échanger. Peu importe la durée ou le type de projet, on doit aligner les critères de succès, la proposition de valeur, cela s’applique partout.

On découvre des vérités universelles, et on gagne à croiser les expériences pour casser ces silos mentaux.

Galen Low : Ça me rappelle : dans un épisode avec Brett Harned, on a dit que chaque domaine pourrait apprendre des autres. Même les PM digitaux ont à gagner à dialoguer avec le secteur du BTP : on a tous des techniques à partager.

Jesse Fewell : Exemple concret : j’ai travaillé pour une équipe tech qui développait pour un atelier de maintenance. Ils déployaient de nouveaux outils numériques toutes les deux semaines, mais les ouvriers syndiqués trouvaient que ça allait trop vite et ont demandé un gel des évolutions pour avoir le temps de se former. Leur indicateur clé : passer moins de 60 secondes sur l’outil pour retourner bosser ! Rien à voir avec nos KPI digitaux.

Cela m’a fait réaliser l’importance d’analyser les personas utilisateurs, ce que j’aurais appris plus tôt en échangeant avec des chefs de projet dans le BTP.

Galen Low : Absolument. Je voudrais revenir sur le concept de « chef de projet informel » : des gens qui gèrent des projets sans avoir ce rôle dans leur fiche de poste.

On voit ce phénomène monter en puissance : dans les grandes entreprises, seuls les projets à très gros enjeu se voient attribuer un vrai PM ; pour les autres, ce sont des experts métier qui héritent de la conduite de projet, sans s’en réclamer. C’est la réalité.

Qu’en penses-tu pour l’avenir ?

Jesse Fewell : Le rapport mondial sur les tendances de la gestion de projet chiffre à 43 % ceux qui évoluent sans PMO ni méthodologie officielle. Un tiers n’a aucune certification, un tiers n’a pas le titre de chef de projet ; ce sont souvent des superviseurs, analystes, à qui on confie une gestion de projet sans formation dédiée.

Cela témoigne d’un flou croissant. D’ailleurs, dans la Harvard Business Review déjà citée, le terme « chef de projet » n’apparaît jamais alors que l’apport de la gestion de projet y est souligné comme catalyseur économique.

Donc : comment faire du management de projet sans chef de projet ? C’est ce que reflète la nouvelle édition du PMBOK, pensée comme une ressource collaborative, accessible aux non-experts.

Galen, comment te positionnerais-tu dans ce contexte où la maîtrise du métier devient « partagée », où la gestion de projet a valeur globale même sans titre ni formation officielle ?

Galen Low : Je reviens à cette idée d’élévation et, sans me dire élitiste, je me vois comme ambassadeur du management de projet : former, accompagner ceux qui héritent de ces tâches… Et j’inviterais tous les chefs de projet à faire de même. Plus que jamais, il s’agit de créer des communautés de pratique pour accompagner et transmettre.

Jesse Fewell : Je suis 100% d’accord. Plus il y a de personnes qui « s’improvisent » chefs de projet, plus notre expertise se distingue. Nous avons l’expérience, les examens, la capacité de recommander la bonne méthodologie. Nous pouvons devenir mentors, coachs, facilitateurs de communautés – ce qui ressemble fort à un rôle de « programme manager » ! Plus le bassin s’élargit, plus les spécialistes brillent. Voilà notre valeur.

Galen Low : C’est aussi un défi pour les chefs de projet. Il ne faut pas s’en remettre à nos « béquilles » classiques. Le même phénomène s’est vu dans la photo : avant, seuls les pros avaient le matos, maintenant tout le monde a un smartphone, mais ce qui fait la différence, c’est l’œil, le savoir-faire, le conseil… À nous de cultiver notre valeur ajoutée et de la partager, d’élever la profession.

Jesse Fewell : Exactement ! Galen, tu es la preuve : alors que d’autres garderaient leur savoir pour garder leur avantage, tu le partages dans ce podcast. Car tu sais que la valeur ne vient pas seulement de l’information, mais de la façon de l’incarner et de l’adapter. Respect pour ça !

Galen Low : Merci Jesse ! L’objectif, c’est de partager la connaissance, de progresser en la diffusant, de continuer à avancer au lieu de s’arc-bouter sur des acquis. Il ne s’agit pas de garder pour soi, mais de faire progresser le métier.

Jesse Fewell : C’est tout à fait ça !

Galen Low : Une dernière question : avec tout ce qu’on a dit sur la gestion de projet informelle, qui devrait lire le PMBOK aujourd’hui ?

Jesse Fewell : D’abord, ceux pour qui c’est la carrière, qui en sont à leur deuxième version de PMBOK, qui sont certifiés PMP… Ils y trouveront la première vraie réflexion sur leur rôle de leader, sur la conduite de l’intention, de la gravité, d’un projet ou d’initiative.

Ensuite, ceux qui s’interrogent : « Qu’est-ce qui fait réussir ce projet ? » ou « Qu’est-ce qui rend Galen si efficace ? » pourraient y trouver des réponses.

Enfin, les leaders souhaitant structurer une communauté de pratique ou monter en compétence trouveront un panorama, des thématiques, et de l’inspiration pour choisir réunions, sujets ou intervenants. Mais ce n’est pas une lecture obligatoire pour tous : elle s’adresse à ceux qui veulent aller plus loin, par curiosité ou pour structurer une démarche collective.

Galen Low : Et rappelons-le : 5e édition – 600 pages. 6e – 800 pages. Et la 7e ?

Jesse Fewell : Moins !

Galen Low : Bien moins. La lecture est fluide.

Jesse Fewell : Oui, à peine quelques centaines.

Galen Low : Donc pour ceux qui trouvaient cela rebutant, c’est court, bien rédigé, et les idées sont applicables à tous les projets. C’est vraiment bien.

Merci Jesse, c’était très inspirant et éclairant. Merci d’avoir partagé ton expérience : nos auditeurs en retireront beaucoup. Nous avons abordé des sujets qui vont, je l’espère, déclencher de vraies réflexions ! Merci encore.

Jesse Fewell : Merci à ceux qui sont restés jusqu’au bout ! J’espère qu’on vous a apporté au moins un conseil utile pour avancer avec plus de confiance.

Galen Low : Merci encore Jesse !

Jesse Fewell : Quand tu veux !

Galen Low : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Est-ce que le PMBOK est pertinent pour vous, chef de projet digital ? Pourquoi ou pourquoi pas ?

Racontez-nous : vous êtes-vous déjà disputé à propos du PMBOK ? Quelles sont les parties les plus controversées de ce corpus ?

Laissez vos commentaires ci-dessous !

Et si vous voulez aiguiser vos compétences en management de projet stratégique, rejoignez notre collectif. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour accéder à une communauté bienveillante qui partage son savoir, relève les défis complexes et façonne l’avenir de notre métier — ensemble.

Entre modèles robustes et formations mensuelles qui vous font gagner du temps et de l’énergie, et l’entraide dans nos discussions Slack, événements en live et groupes mastermind, devenir membre de notre communauté c’est avoir plus de mille personnes à vos côtés pour progresser dans votre carrière de chef de projet digital.

Et si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et restez connectés sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, et merci de votre écoute !