Mener des Projets au-Delà du Triangle de Fer (avec Susanne Madsen)

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Ben Aston

D'après les recherches du PMI, plus de 80 % des organisations à haute performance déclarent que la compétence la plus importante pour un chef de projet qui souhaite gérer des projets complexes avec succès est le leadership. Le triangle de fer, traditionnellement associé à la gestion de projet — gestion et contrôle du budget, des délais et de la performance —, reste en soi insuffisant pour réussir. Mais alors, qu'est-ce que le leadership en gestion de projet ? Quelles sont ces compétences ? À quoi ressemblent-elles ? Comment les développer et à quoi reconnait-on la réussite d’un leadership ? Continuez à écouter le podcast d’aujourd’hui pour découvrir comment mieux mener vos projets et vos équipes, afin de livrer des projets plus précieux et couronnés de succès.

Merci d'être à l'écoute. Je suis Ben Aston, fondateur du Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast DPM. Nous avons pour mission d'aider les chefs de projets à réussir, d'aider ceux qui gèrent des projets à offrir de meilleurs résultats. Nous sommes là pour vous aider à franchir un palier dans votre pratique métier. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com pour découvrir nos offres de formation et toutes les ressources que nous proposons à travers notre communauté. Ce podcast est sponsorisé par Clarizen, le leader mondial des logiciels de gestion de projet et de portefeuille d’entreprise. Visitez Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Susanne Madsen. Vous pouvez la retrouver sur susannemadsen.co.uk. Susanne est une coach, formatrice et consultante en leadership de projet reconnue à l’international. Elle est l’auteure de « The Power of Project Leadership » (2ème édition) et du « Project Management Coaching Workbook ». Elle travaille avec des organisations du monde entier pour délivrer des programmes de développement du leadership et du coaching sur mesure, afin d’aider les chefs de projet et experts du changement à se dépasser et devenir de meilleurs leaders. Bonjour Susanne, merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.

Susanne Madsen

Bonjour Ben, merci à toi.

Ben Aston

Je voudrais commencer par revenir un peu sur ton parcours. Je sais que tu possèdes une grande expérience en gestion de projet. Tu es passée du rôle de chef de projet à celui de coach puis de coach en leadership. Peux-tu nous raconter comment cette évolution s’est faite, comment tu as commencé en tant que chef de projet, et comment tu as réalisé que ce métier te convenait avant d’évoluer vers le coaching en leadership ?

Susanne Madsen

Oui, bien sûr. J’ai accumulé environ entre 20 et 25 ans d’expérience — j’ai arrêté de compter. À l’époque, avant 2000, il faut savoir que la gestion de projet n’était pas un sujet d’études répandu. Beaucoup de personnes qui accédaient à ce secteur, comme moi, tombaient dedans un peu par accident, ce qu’on appelle le « chef de projet accidentel ». A cette époque, le secteur des « nouveaux médias » était très à la mode — enfin, plus si nouveaux aujourd’hui ! — et les entreprises voulaient leur propre site web. Il y avait un gros engouement autour du commerce en ligne. Quand j’ai été diplômée, c’est là que se trouvaient les offres. J’ai donc rejoint une société qui aidait d’autres entreprises à se mettre en ligne, et c’est ainsi que j’ai plongé dans la gestion de projet. Ensuite, tout a évolué ; je suis devenue consultante en technologie, alors que je n’avais pas de formation technique à la base. C’était enrichissant. Mais j’ai toujours conservé ce rôle de gestion de produit. Ensuite, j’ai été placée comme consultante dans une banque d’investissement. À un moment donné, je me suis dit que, même en étant chef de projet en tant que consultante, on n’est pas totalement respectée, car les consultants passent d’un sujet à un autre. J’ai donc décidé de prendre une voie plus personnelle et j’ai rejoint une banque. La majeure partie de mon expérience s’est déroulée dans la finance, mais toujours sur la frontière entre la technologie et le métier. Voilà pour la première partie de ma carrière, avant que je ne me lance dans le coaching.

Susanne Madsen

Tu as donc développé tes compétences en gestion de projets jusqu’à te sentir suffisamment à l’aise pour devenir coach. Je suis curieux : qu’est-ce qui a nourri ton développement professionnel, et qui t’a inspirée ou coachée durant tes débuts ? À quoi ressemblaient ces accompagnements sur le terrain ?

Bonne question ! Je me souviens qu’au tout début de ma carrière, j’avais suivi un cursus de management du trafic, et il ne s’agissait pas du tout de planification, mais d’humain ! A l’époque, cela m’avait déçue… alors qu’aujourd’hui, c’est l’inverse : je me détourne des formations où on ne parle pas assez d’humain ! Le paradigme a donc beaucoup changé. Je ne connaissais pas le PMP ni PRINCE2 au début. J’apprenais principalement au contact de collègues. Mais on m’a souvent dit : « Susanne, tu as la ceinture noire de la gestion de projet ; on doit apprendre de toi, tu es l’experte ! » Dès ma troisième année, j’étais vue comme l’experte… alors je puisais aussi dans d’autres disciplines, n’ayant pas vraiment de modèle dans la gestion de projet. Je me rappelle qu’en travaillant en banque, je me demandais souvent : « Que ferait le directeur de département à ma place ? » Car on peut être très seul dans ce métier. J’observais donc beaucoup d’autres fonctions que la mienne.

Ben Aston

Travaillais-tu dans une équipe de chefs de projets ou étais-tu plutôt isolée dans la banque ?

Susanne Madsen

Il y avait plusieurs centaines de personnes, puis j’ai intégré Citigroup, qui compte des milliers de collaborateurs. Mais au départ, même s’il y avait quelques chefs de projets, on ne travaillait pas toujours de manière transversale. À un moment, je dirigeais le plus gros projet du site où je travaillais, une initiative sur plusieurs années, avec environ 50 développeurs et plusieurs sous-équipes, côté techno et business. Malgré toutes ces équipes, j’étais la seule chef de projet sur le projet.

Ben Aston

C’est donc une position exigeante, où tu étais reconnue mais sans mentor évident. Comment as-tu forgé ta pratique et ta philosophie du leadership en gestion de projet ? Est-ce que ton déclic pour le leadership vient d'autres métiers ? Quelle a été ta trajectoire entre management de projet et leadership de projet ?

Susanne Madsen

J’ai vécu un vrai déclic en 2008, la semaine où Lehman Brothers a fait faillite — je m’en souviens très bien. Jusqu’alors, je m’étais beaucoup nourrie d’autres personnes, du web… J’aimais ça et j’étais passionnée — j'avais certaines compétences naturelles. Mais ce qui m’a vraiment éveillée, c’est d’avoir suivi un programme de leadership, où j’ai reçu pour la première fois un vrai coaching, appris des modèles de leadership, fait des auto-évaluations, etc. Lors de cette première séance de coaching, j’ai ressenti un vrai pouvoir intérieur : on m’a demandé de choisir un sujet à traiter, et j’ai dit « je suis débordée en tant que chef de projet, aidez-moi ! » Je ne voulais pas quitter mon travail, mais quelque chose devait changer. En discutant, j’ai pris conscience que toutes les réponses étaient en moi, que je pouvais agir, faire différemment, sans attendre qu’on m’y autorise. Ça paraît simple, mais ce sentiment d’empowerment était fort, comme un voile qui se levait.

Ben Aston

Donc tu as vécu une transition intérieure : tu as pris conscience que tu pouvais façonner et diriger tes projets, au lieu de te laisser porter par eux. C’est bien cela ?

Susanne Madsen

Exactement, c’était un changement de croyance sur le stress, les difficultés du métier. Mon organisation me donnait toute latitude pour expérimenter, ce qui m’a permis de beaucoup progresser. Le projet que je dirigeais était énorme — mes deux prédécesseurs avaient été licenciés après 3-4 ans ! J’étais terrifiée, mais ma sponsor me rassurait. En somme, l’expérience était exigeante, mais j’ai appris énormément car on m’a laissée essayer, innover. Ce « réveil » était plutôt un changement de conscience. J’ai compris que je pouvais décider de mes réactions, décider de ne pas être stressée en dehors du travail, par exemple.

Ben Aston

Peux-tu définir ce qu’est, pour toi, le leadership de projet ?

Susanne Madsen

Je le distingue du management de projet. Les deux se recoupent, mais le management est plus axé sur les tâches, le « faire les choses correctement ». C’est rationnel, logique, planification, gestion des risques, estimations… Là, on peut avoir une relation transactionnelle, donner des ordres. Le leadership de projet, par contraste, est visionnaire, tourné vers les personnes et la transformation. Il ne s’agit pas de « faire les choses bien », mais de « faire les bonnes choses ». La différence majeure, c’est souvent l’intelligence émotionnelle — bien des managers ont une bonne intelligence cognitive, mais peu d’intelligence émotionnelle. Les vrais leaders, ceux qu’on admire, excellent en intelligence émotionnelle et savent mobiliser les gens autour de la vision du projet.

Ben Aston

Parlons justement de la vision. Pour Peter Drucker, « le management c’est faire les choses bien, le leadership c’est faire les bonnes choses ». Comment trouver l’équilibre au quotidien entre exécution et vision ?

Susanne Madsen

Cela se joue dans chaque échange individuel ou en réunion. Il faut les deux ingrédients : être exigeant sur la qualité du livrable, donc dans l’action managériale, mais aussi garder la dynamique d’équipe, la vision, solliciter les avis, fédérer. L’équilibre se trouve à chaque conversation, ce n’est pas toujours facile mais essentiel.

Ben Aston

Ce sont donc deux casquettes à porter en permanence. Parfois, il est plus facile de se concentrer sur la livraison, sur le respect du triangle de fer qui structure la gestion de projet. Mais comment rester stratégique et orienté valeur, sans s’enfermer dans la simple exécution ? Comment toi, tu gardes ce cap ?

Susanne Madsen

La priorité est double : fixer soi-même ce cap et entraîner l’équipe. Il faut donner autant d’importance à ces sujets stratégiques qu’aux emails urgents. Prévoir des moments dédiés avec le client (interne/externe), comprendre ses besoins, rapprocher l’équipe du client ou de l’utilisateur final pour entretenir la vision et l’adapter au besoin. Une équipe trop éloignée du sens perd sa motivation. La délégation est aussi cruciale : si je suis noyée dans le détail, impossible de prendre de la hauteur.

Ben Aston

Absolument. Plus on comprend le « pourquoi » d’un projet, plus on génère d’alignement et de valeur. Parfois, on se focalise sur les livrables mais ce n’est pas l’essentiel : il s’agit de créer de la valeur. Tu évoquais aussi la délégation…

Susanne Madsen

Avant cela, je veux revenir sur la notion de « pourquoi ». Chaque personne, chaque équipe est animée par un sens, une raison d’agir. La meilleure façon de relier la mission de chaque membre à celle du client, c’est d’en discuter, même s’il n’est pas évident de relier leur travail au but final. Chaque projet doit apporter de la valeur — et donc avoir un sens. Les chefs de projet ne sont pas toujours à l’aise avec ce type de conversations, mais cela fait partie intégrante du leadership : comprendre les motivations de chacun.

Ben Aston

Justement, comment conçois-tu le leadership d’équipe — susciter l’implication, donner du sens, motiver chacun ? Quelles sont tes pratiques pour faire « ronronner le moteur » d’une équipe ?

Susanne Madsen

Autrefois, j’imaginais le leader idéal comme ce sur-homme qui décidait de tout et protégeait l’équipe. Aujourd’hui, j’ai totalement changé d’avis : ce n’est pas un leader, mais un super-manager ! Le leadership d’équipe, c’est être présent, assumer les choix difficiles, mais ce n’est plus au leader d’assumer tout seul décisions et connaissance, vu la complexité actuelle. Le haut niveau de performance vient de la contribution égale de tous — chaque membre communique, participe et s’implique équitablement. Cependant, pour y arriver, il faut instaurer la sécurité psychologique : les personnes introverties, par exemple, ne se manifesteront que si elles se sentent en confiance. Il ne faut pas blâmer ni critiquer les idées sous peine de brider la créativité collective.

Ben Aston

Quand on ouvre la discussion à toute l’équipe, on peut générer du chaos ou des tensions. Comment faciliter l’émergence d’un consensus et garder le cap ?

Susanne Madsen

Tout n’est pas négociable : l’objectif non, mais la façon de travailler ensemble oui. Le chef de projet-leader doit jouer le facilitateur, parfois indulgent (yin), parfois exigeant (yang). Faire respecter des engagements mutuels, être strict sur les attentes et les interactions, mais accompagner (« de quoi as-tu besoin ? »), demander quand la tâche sera livrée… Sans tout imposer, mais en clarifiant et maintenant le cadre de fonctionnement. Là où les chefs de projet juniors peinent, c’est souvent à tenir les engagements de l’équipe, soit par manque d’expérience, soit parce que les règles d’engagement ne sont pas claires. Il faut définir ensemble le fonctionnement, prendre l’habitude de valider les décisions, et savoir rappeler à l’ordre le cas échéant.

Ben Aston

Absolument, beaucoup de problèmes viennent d’un manque de clarté sur « qui fait quoi, comment, quand ». La conclusion d’une réunion doit être une décision claire et partagée, qui oriente et fédère l’équipe. C’est là tout l’enjeu du leadership.

Susanne Madsen

L’idéal est de poser la question ouverte : « Quels points voyez-vous comme risqués, sous-estimés ou sujets à désaccord ? » Plutôt que « sommes-nous tous d’accord ? ». Il faut favoriser l’expression des objections en amont. D’autre part, un chef de projet aura du mal à tenir les gens responsables sans un minimum d’expertise métier pour dialoguer de façon pertinente.

Ben Aston

Voilà, il n’est pas nécessaire d’être expert, mais il faut connaître les bonnes questions à poser pour challenger, comprendre et faire estimer les risques par l’équipe. Aujourd’hui, le télétravail s’est généralisé : comment le leadership de projet évolue-t-il avec la distance ? As-tu des astuces ?

Susanne Madsen

Je me souviens il y a 15 ans de mon équipe répartie entre Londres, les US, l’Inde, l’Europe… Nous avions un point quotidien, et un jour un sponsor, qui ne connaissait pas les développeurs indiens, a demandé s’il ne fallait pas en supprimer. J’ai alors demandé à tout le monde (près de 30 personnes) d’envoyer une photo et de décrire leurs loisirs. Puis j’ai créé une présentation PowerPoint présentant chacun selon ses passions — l’un jouait de 27 instruments, certains voulaient traverser l’Atlantique à la voile, etc. Cela a créé du lien, un sujet de discussion, même sans visioconférence. Humaniser les relations, c’est primordial. Aujourd’hui, il existe encore plus d’astuces : chaque personne peut, à tour de rôle, amener une anecdote ou une photo lors des réunions. Il faut entretenir le lien malgré la distance, et penser à faire se rencontrer l’équipe au moins lors du lancement du projet, car une fois la relation établie, il est plus facile de travailler à distance.

Ben Aston

Exactement, sans relation, pas de confiance, et sans confiance, impossible de bien travailler ensemble. Il faut donc créer des liens — même si la tentation est de « foncer » en réunion, prendre 5 minutes pour échanger, raconter son week-end, ça fait toute la différence. Cela fluidifie les projets.

Susanne Madsen

Mon collègue Peter Evenoff, spécialiste des équipes virtuelles, organisait des défis d’équipe avec objectif commun : par exemple obtenir un bonus sous la forme d’un voyage si tous livraient dans les délais. L’idée était que la dépense serait inférieure au coût d’un projet en retard, et la cohésion, décuplée. Même une récompense modeste pour un accomplissement partagé crée cette dimension collective, indispensable pour éviter un fonctionnement en « silos ».

Ben Aston

Aujourd’hui, nous connaissons une situation de crise qui exige un leadership particulier, mêlant distance et pilotage de l’incertitude. Quels conseils pour « tenir la barre » dans la tempête ?

Susanne Madsen

Première étape : stabiliser les émotions. Dans une crise, la peur prédomine (peur d’un virus, du changement…). Si j’essaie de parler rationnellement à quelqu’un de craintif, il ne m’entend pas ! Il faut d’abord écouter, apaiser — par l’intelligence émotionnelle. Ensuite, il faut des données précises pour prendre des décisions et rassurer tout le monde. Enfin, il est essentiel d’incarner l’espoir, même sans répondre à toutes les questions. Les gens ont besoin de croire en l’avenir. Ce sont pour moi les trois axes : gestion des émotions, des faits et transmission de l’espoir.

Ben Aston

L’espoir est un levier fondamental. Pour l’activer, il faut permettre à l’équipe d’enchaîner les petites victoires, célébrer ensemble chaque étape franchie. Cela génère un élan positif, fait « boule de neige » — une dynamique gagnante, même avec des succès modestes. C’est ainsi que l’on développe l’optimisme et la capacité à surmonter un contexte difficile.

Susanne Madsen

Exactement, que ce soit en période de crise ou non, cette accumulation de petits succès construit la confiance et la réussite collective.

Ben Aston

Comment évaluer sa réussite en tant que leader ? Si tous les projets échouent, est-ce la faute du chef de projet ? Que faire lorsque l’on n’a pas la main sur la constitution de l’équipe ?

Susanne Madsen

Il n’y a jamais de recette ou de coupable unique. J’aime éviter le blâme, mais il faut comprendre où le bât a blessé. Cela passe par la définition initiale des objectifs : a-t-on échoué sur la réalisation ou la manière ? Un projet livré, mais dans la souffrance, n’est pas un succès à mes yeux. D’où l’importance de poser des règles collectives dès le départ (charte d’équipe, et pas seulement charte de projet), sur la façon de collaborer, décider, résoudre les conflits, etc. Ce n’est qu’avec ces indicateurs que l’on peut analyser objectivement ce qui a fonctionné ou pas, aussi bien du côté du projet que du business, du travail en équipe et de la valeur délivrée. Le feedback est central : demander régulièrement un retour à l’équipe (anonymement si besoin), c’est la clé de l’amélioration du leadership.

Ben Aston

Les rétrospectives anonymes sont en effet utiles. Parfois, il suffit de demander : « Qu’est-ce qui a bien/mal fonctionné ? Qu’aurions-nous dû faire différemment ? Comment jugez-vous ma contribution ? » Ce n’est qu’à travers ce retour qu’on peut progresser en tant que leader. Pour quelqu’un qui prend conscience de l’importance du leadership, par où commencer ?

Susanne Madsen

Mon livre présente 7 clés, mais pour débuter, je recommanderais de travailler l’intelligence émotionnelle et de poser davantage de questions ouvertes. Un bon chef de projet orienté tâches aura tendance à dire comment faire plutôt qu'à questionner. Mais le super-manager n’est pas leader ! S’exercer aux questions ouvertes (« Que pourrions-nous faire autrement ? », « Que se passerait-il si… ? », « Comment pourrais-tu… ? ») est un excellent point de départ. L’intelligence émotionnelle, c’est à la fois la conscience de soi (observer ses propres réactions) et la compréhension d’autrui (empathie, écoute). Il faut gérer ses propres émotions sans les étouffer, mais en choisissant les bons moments pour agir ; et essayer autant que possible de comprendre ses clients, son équipe – c’est un pas de géant. La réflexion et la tenue d’un journal sont de bons outils pour démarrer.

Ben Aston

C’est un conseil très puissant : d’abord comprendre, ensuite se faire comprendre. Comprendre son équipe, ses moteurs, être attentif à ses propres réactions comme à celles des autres — c’est ainsi qu’on donne au projet les meilleures chances de succès par son leadership. Merci beaucoup, Susanne, d’avoir été avec nous aujourd’hui.

Susanne Madsen

Merci Ben, ce fut un plaisir.

Ben Aston

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