Diriger des projets au-delà du triangle de fer (avec Susanne Madsen)

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Ben Aston

Selon une étude du PMI, plus de 80 % des organisations très performantes indiquent que les compétences les plus importantes pour permettre aux chefs de projet de gérer efficacement des projets complexes sont les compétences en leadership. Le triangle de fer traditionnellement associé à la gestion de projet — la gestion et le contrôle des coûts, des délais et de la performance — ne suffit pas à lui seul pour garantir la réussite. Alors, que signifie le leadership de projet ? Quelles sont ces compétences ? À quoi ressemblent-elles ? Comment les développer et à quoi ressemble la réussite en matière de leadership ? Continuez à écouter le podcast d’aujourd’hui pour découvrir comment mieux diriger les projets et les équipes afin de réaliser des projets plus performants et plus utiles.

Merci de votre écoute. Je suis Ben Aston, fondateur du Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast du DPM. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir et les personnes qui gèrent des projets à produire de meilleurs résultats. Nous sommes là pour vous aider à faire progresser votre pratique de la gestion de projet. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir les formations et les ressources proposées dans le cadre de notre adhésion. Ce podcast vous est proposé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion des projets et des portefeuilles d’entreprise. Rendez-vous sur Clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je reçois Susanne Madsen. Vous pouvez la retrouver sur susannemadsen.co.uk. Susanne est une coach, formatrice et consultante en leadership de projet reconnue à l’international. Elle est l’autrice de The Power of Project Leadership, qui en est maintenant à sa deuxième édition, ainsi que du Project Management Coaching Workbook. Elle travaille avec des organisations du monde entier pour proposer des programmes de développement du leadership et du coaching personnalisé afin d’aider les chefs de projet et les responsables du changement à prendre davantage de responsabilités et à devenir de meilleurs leaders. Bonjour Susanne. Merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui.

Susanne Madsen

Bonjour Ben. Merci beaucoup.

Ben Aston

Je voudrais commencer par revenir un peu sur votre parcours. Je sais que vous avez une grande expérience de la gestion de projet. Vous êtes passée du rôle de chef de projet à celui de coach de projet, puis de coach en leadership. Pouvez-vous nous expliquer comment cette évolution s’est produite, comment vous avez commencé comme chef de projet et comment vous avez su que ce rôle vous correspondait, avant d’évoluer vers celui de coach en leadership ?

Susanne Madsen

Oui, bien sûr. J’ai maintenant entre vingt et vingt-cinq ans d’expérience. J’ai arrêté de compter. À l’époque — avant l’an 2000 — je peux vous le révéler, l’accent n’était pas vraiment mis sur les études en gestion de projet. Les personnes qui se lançaient dans la gestion de projet, comme moi, y arrivaient un peu par hasard : nous étions les « chefs de projet accidentels ». À cette époque, on parlait beaucoup des nouveaux médias, qui ne sont plus si nouveaux aujourd’hui. Les entreprises voulaient notamment créer leurs propres sites web et le commerce en ligne se développait rapidement. Lorsque j’ai obtenu mon diplôme, c’est là que se trouvaient les postes. J’ai donc rejoint une entreprise qui aidait les organisations à se connecter à Internet. C’est ainsi que je suis arrivée à la gestion de projet. Puis les choses ont évolué. Je suis devenue consultante en technologie, alors que je n’avais pas de formation technique. C’était intéressant. Mais j’ai toujours occupé ce rôle de gestion de produit. Ensuite, j’ai été affectée comme consultante auprès d’une banque d’investissement. À un moment donné, je me suis dit qu’en tant que consultante, même lorsqu’on est chef de projet, on est parfois un peu dévalorisé, car les consultants passent d’un sujet à l’autre. J’ai donc pensé que je devais choisir moi-même la direction dans laquelle je voulais aller et j’ai finalement rejoint une banque. Je pense que la majeure partie de mon expérience en gestion de projet vient du secteur financier. Je travaillais toujours dans la technologie, à l’interface entre la technologie et l’entreprise. Voilà la première partie de ma carrière, avant que je ne me tourne vers le coaching, comme vous l’avez dit.

Susanne Madsen

Vous avez donc développé vos compétences en gestion de projet jusqu’à vous sentir suffisamment sûre de vous pour devenir coach. Je suis curieux de connaître votre développement professionnel : lorsque vous êtes devenue chef de projet et que vous avez développé vos compétences, qui vous a inspirée ou qui vous a accompagnée ? À quoi ressemblait ce coaching au début de votre carrière ?

C’est une bonne question, car je me souviens qu’au tout début de ma carrière, j’ai suivi une formation en gestion du trafic et il n’y était absolument pas question de planification. Tout portait sur les personnes. J’étais très déçue. Alors qu’aujourd’hui, dans la dernière partie de ma carrière, je constate l’inverse : je suis déçue lorsqu’il n’y a pas d’attention portée aux personnes. Les choses ont donc clairement évolué et l’accent est davantage mis sur cet aspect. À l’époque, je ne connaissais pas le PMP ni PRINCE2. J’ai d’abord appris auprès des personnes avec lesquelles je travaillais. On me disait sans cesse : « Vous avez la ceinture noire de la gestion de projet. Nous devons apprendre de vous. Vous êtes l’experte. » Même après seulement trois ans de gestion de projet, j’étais considérée comme une experte. J’ai donc dû chercher ailleurs. C’est peut-être pour cela que je me suis autant intéressée au coaching et au leadership. Je me suis toujours inspirée d’autres disciplines, car je n’avais pas de modèles dans la gestion de projet. À un moment donné, alors que je travaillais pour la banque, je me suis demandé ce que je devais faire. J’ai commencé à me demander : « Que ferait le responsable du service dans cette situation ? » Je ne pouvais pas vraiment m’inspirer d’autres chefs de projet car, comme vous le savez, le métier de chef de projet peut être assez solitaire. J’ai donc souvent cherché des conseils auprès d’autres personnes de l’organisation qui occupaient des fonctions différentes.

Ben Aston

Travailliez-vous au sein d’une équipe composée d’autres chefs de projet ou, notamment à la banque, étiez-vous plutôt seule dans votre discipline ?

Susanne Madsen

Ce n’était pas forcément évident, mais l’organisation était grande : il y avait plusieurs centaines de personnes. Plus tard, j’ai rejoint Citigroup, qui compte des centaines de milliers de collaborateurs. Au départ, il y avait évidemment plusieurs chefs de projet, mais nous ne collaborions pas beaucoup entre les projets. À un moment donné, je dirigeais le plus grand projet de l’endroit où je travaillais. Il s’agissait d’un projet pluriannuel qui mobilisait environ cinquante développeurs à une étape donnée, ainsi que les équipes métier. Nous avions environ cinq sous-équipes différentes, uniquement du côté des équipes technologiques, car cinq domaines de la technologie étaient concernés, auxquels s’ajoutaient les équipes métier. Il y avait donc beaucoup de collaboration entre les différents services, mais j’étais la seule chef de projet sur ce projet.

Ben Aston

C’est une situation assez difficile : vous étiez reconnue comme une référence en gestion de projet, mais vous n’aviez personne auprès de qui puiser des conseils, à part peut-être les responsables de service ou les responsables de discipline. Qu’est-ce qui a déclenché chez vous cette réflexion sur votre propre pratique de la gestion de projet et, je suppose, cette philosophie ou cet état d’esprit de leadership de projet ?

Susanne Madsen

J’ai eu une prise de conscience majeure. Je sais exactement quand elle s’est produite : en 2008, la semaine où Lehman Brothers a fait faillite. Je m’en souviens très clairement car, jusque-là, j’avais surtout appris en observant les autres, en faisant des recherches et en m’appuyant sur certaines aptitudes naturelles dans la gestion de projet. Mais ce qui a véritablement tout changé, c’est que j’ai été invitée à participer à un programme de leadership. J’ai eu une révélation : pour la première fois, j’ai bénéficié d’un véritable coaching et j’ai appris officiellement différents modèles de leadership. Nous avons fait des autoévaluations et tout ce qui compose un programme classique de leadership. Comme j’ai été coachée pour la première fois, je me suis sentie complètement autonome en moins d’une heure. J’étais arrivée à cette séance avec un sujet à traiter : « Je suis débordée en tant que chef de projet. Aidez-moi. Je ne sais pas quoi faire. Je ne veux pas quitter mon emploi car je l’apprécie, mais quelque chose doit changer. » Je n’avais personne à qui me référer pour comprendre comment d’autres personnes dirigeaient de grands projets et géraient le stress et la charge de travail. J’étais devenue la super-chef de projet qui essayait de tout faire, car je n’avais pas vu de bons exemples de délégation. Au cours de cette première séance de coaching, j’ai compris que toutes les réponses se trouvaient en moi et que, si je décidais de faire les choses autrement, je le pouvais. Je n’avais pas besoin d’attendre la permission de quelqu’un d’autre. Je pouvais décider de rentrer chez moi à 17 heures ou à 18 heures. Je pouvais organiser les choses comme je le souhaitais. Cela peut sembler simple, mais c’était un niveau d’autonomie que je n’avais jamais ressenti auparavant. Comme si un nuage se dissipait.

Ben Aston

Je pense que c’est une transition vers la capacité d’agir en tant qu’individu et de prendre des décisions en dehors de la structure dans laquelle vous travailliez. Vous n’étiez plus simplement portée par le courant ou par le projet. Vous aviez la possibilité de façonner et de diriger les projets afin de les organiser d’une manière qui vous convenait, à vous comme à l’équipe, et de créer de la valeur sans être prisonnière du projet lui-même.

Susanne Madsen

Non, j’ai toujours eu le sentiment que mon organisation me donnait la liberté de mener les choses. Je n’étais soumise à aucune contrainte. C’est précisément ce qui m’a permis de progresser autant : je pouvais expérimenter. Le changement s’est surtout produit dans mes croyances et dans ma manière de penser le stress et la difficulté d’être chef de projet. J’ai pris conscience que je pouvais décider de ce que je voulais ressentir. Si je décidais de ne pas être préoccupée par le projet une fois rentrée chez moi, je pouvais choisir de ne pas être stressée.

Ben Aston

Pouvez-vous nous aider à comprendre ce qu’est le leadership de projet ?

Susanne Madsen

Je le compare généralement à la gestion de projet. Les deux se recoupent largement. La gestion de projet est davantage orientée vers les tâches et l’exécution : cocher les cases, planifier, estimer, gérer les risques et contrôler les coûts, les délais et la qualité. Le leadership de projet est plus visionnaire, davantage tourné vers les personnes et plus transformationnel. Il ne s’agit pas seulement de faire les choses correctement, mais de faire les bonnes choses. Les managers peuvent être très intelligents sur le plan cognitif, mais manquer d’intelligence émotionnelle. Lorsque l’on pense aux leaders que l’on admire, on constate généralement qu’ils possèdent un niveau élevé d’intelligence émotionnelle. C’est l’un des grands éléments qui nous différencient en tant que leaders : nous savons mobiliser les personnes pour contribuer à la réalisation d’une vision.

Ben Aston

Le leadership consiste donc à faire les bonnes choses et le management à bien faire les choses. Comment maintenir l’équilibre entre les deux ?

Susanne Madsen

Il faut les combiner dans chaque conversation. Nous devons nous concentrer sur les tâches, les résultats et la qualité, mais aussi mobiliser l’équipe et lui demander son avis. Ce n’est pas parce que je suis la cheffe de projet que je dois avoir toutes les idées. L’équilibre se trouve dans chaque échange : la manière dont nous nous parlons, dont nous nous comportons les uns avec les autres et dont nous dirigeons le projet.

Ben Aston

Comment rester stratégique, garder une vision d’ensemble et éviter de se perdre dans les détails ?

Susanne Madsen

Il faut d’abord donner la priorité à cette démarche. Les sujets urgents seront toujours présents, mais le travail important et non urgent doit être planifié. Il faut réserver du temps pour réfléchir à la direction du projet et échanger avec le client ou l’utilisateur final. C’est la seule manière de maintenir la vision vivante pour soi-même et pour l’équipe. Il faut également impliquer l’équipe, sinon elle se déconnecte de la raison pour laquelle le projet est réalisé. Enfin, la délégation est essentielle : si je suis constamment dans les détails et que je prends toutes les décisions, je n’ai plus le temps de lever les yeux et de regarder vers l’avenir.

Ben Aston

Parlons du leadership de l’équipe : comment aider chaque membre à comprendre son rôle, l’importance de sa contribution et ce qui le motive ?

Susanne Madsen

Un leader ne doit pas prendre toutes les décisions ni protéger l’équipe de tout. Le leadership repose sur le collectif. Dans une équipe très performante, chacun contribue de manière relativement équilibrée. Pour y parvenir, il faut instaurer une sécurité psychologique. Les personnes plus introverties doivent se sentir suffisamment en sécurité pour partager leurs idées et remettre en question les décisions. Le leader ne doit pas blâmer ni critiquer les personnes pour leurs idées. Il doit créer un espace où il est possible d’être vulnérable et de commettre des erreurs.

Ben Aston

Comment donner une direction tout en permettant à l’équipe de collaborer et de contribuer ?

Susanne Madsen

Certaines composantes du projet ne sont pas négociables, tandis que d’autres le sont. Le chef de projet doit agir comme facilitateur. Il doit être à la fois à l’écoute et exigeant. Nous devons être clairs sur nos attentes et tenir les personnes responsables de leurs engagements, tout en leur demandant de quel soutien elles ont besoin. Pour cela, il faut définir les règles de fonctionnement dès le départ : comment prendre les décisions, comment mener les réunions et comment gérer les conflits. Une fois ces règles établies, le leader doit les faire respecter.

Ben Aston

Quels conseils donneriez-vous pour diriger efficacement des projets à distance ?

Susanne Madsen

Même à distance, il faut créer une connexion personnelle. Demander aux membres de l’équipe de partager une photo et quelques informations sur leurs activités en dehors du travail peut créer des points de discussion et renforcer les relations. On peut aussi organiser de courts moments où chacun partage quelque chose qui le passionne. Les équipes distantes devraient également se réunir occasionnellement en personne, idéalement lors du lancement du projet, car il est beaucoup plus facile de travailler à distance avec quelqu’un que l’on connaît déjà.

Ben Aston

Comment diriger une équipe pendant une crise ou une période particulièrement difficile ?

Susanne Madsen

Il faut d’abord stabiliser les émotions. Les personnes inquiètes ne peuvent pas toujours entendre un raisonnement logique. Le leader doit écouter, comprendre et faire preuve d’empathie. Lorsque les personnes se sentent écoutées, elles peuvent commencer à réfléchir plus rationnellement. Ensuite, il faut s’appuyer sur des données fiables : que savons-nous et que ne savons-nous pas ? Enfin, il faut donner de l’espoir. Les personnes doivent savoir qu’il y aura une issue et que, quoi qu’il arrive, l’équipe traversera cette période ensemble.

Ben Aston

Comment savoir si l’on est un bon leader de projet ?

Susanne Madsen

Il faut examiner plusieurs dimensions : les objectifs du projet, les délais, les coûts, la qualité, la valeur créée pour l’entreprise et la manière dont l’équipe a collaboré. Une charte d’équipe permet de définir ce que signifie « bien travailler ensemble » : comment prendre les décisions, gérer les réunions, résoudre les conflits et répartir les responsabilités. Il faut également demander du feedback. On peut penser que tout s’est bien passé, alors que l’équipe a une perception différente. Les retours sont probablement le moyen le plus important d’améliorer ses compétences de leadership.

Ben Aston

Par où commencer son parcours de transformation de chef de projet en leader de projet ?

Susanne Madsen

Commencez par développer votre intelligence émotionnelle et par poser davantage de questions ouvertes. Demandez à l’équipe comment elle pourrait faire les choses différemment, ce qui se passerait si elle repartait de zéro et quelles solutions elle envisage. L’intelligence émotionnelle concerne la connaissance de soi et la connaissance des autres. Il faut apprendre à gérer ses propres émotions et à comprendre celles des autres. La réflexion et la tenue d’un journal peuvent être de bons points de départ.

Ben Aston

Merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui, Susanne. C’était un plaisir de vous recevoir.

Susanne Madsen

Avec plaisir. J’ai vraiment apprécié cet échange.

Ben Aston

Qu’en pensez-vous ? Quels sont vos conseils et astuces en matière de leadership de projet ? Vous considérez-vous comme un leader de projet ou comme un chef de projet ? Est-ce important ? Dites-nous ce qui fonctionne ou non pour vous dans les commentaires ci-dessous. J’aimerais connaître vos échecs et vos réussites. Si vous souhaitez en apprendre davantage et progresser dans votre travail, rejoignez notre communauté grâce à l’adhésion au DPM. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour accéder à notre équipe Slack, à nos modèles, ateliers, permanences, livres numériques et bien plus encore. Si vous avez apprécié cet épisode, pensez à vous abonner et prenez quelques minutes pour nous laisser un avis sur Apple Podcasts. À la prochaine. Merci de votre écoute.