Les chefs de projet font-ils de bons consultants ?

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d'être à l'écoute. Je m'appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous formons une communauté de professionnels du numérique ayant pour mission de s'entraider afin de gagner en compétence, en confiance, et en réseau, pour ainsi amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd'hui, nous parlons de ce que signifie adopter une mentalité de consultant et comment cette approche peut tant créer des opportunités que des risques pour les chefs de projet et autres spécialistes travaillant en agence ou dans des services destinés aux clients.

J'accueille aujourd'hui Max Traylor, ancien designer de services en agence et ex-joueur professionnel de paintball, qui aide désormais les agences à productiser leurs services de conseil pour améliorer la fidélisation client.

Max, merci de nous rejoindre aujourd'hui !

Max Traylor : Oui, heureux d'être ici.

Galen Low : Ravi de t'avoir, l'ami.

Max Traylor : J'espère ne pas t'avoir fait rire pendant ton introduction.

Galen Low : C'était en réalité parfait, car ce que je dis à tous mes invités, c'est que j'enregistre mon introduction à chaque fois. Et je ne pense pas que mes auditeurs me croient quand je dis que c'est une intro fraîche à chaque épisode. Donc ce sera cette anomalie. On lancera un concours plus tard.

Max Traylor : Oh oui, je voulais vraiment te faire perdre pied pour que tu doutes de ta performance en direct.

Galen Low : Mission accomplie. Je vais intégrer ça à l’émission maintenant. Le but sera de me troubler pendant mon intro. J’adore.

Je suis ravi d’approfondir le sujet aujourd’hui. Ton travail m’intéresse beaucoup. J’ai découvert Max en l’écoutant comme invité sur un autre podcast et tout ce que tu disais sur la vie en agence me parlait énormément. Ensuite, j’ai adoré cette idée de rendre le travail des gens en agence plus stratégique afin de générer du travail additionnel et plus de valeur pour leurs clients et leurs agences, plutôt que d’être simplement une étoile filante.

J’aimerais commencer avec une question épineuse. Voici la question : pourquoi un chef de projet en agence voudrait-il faire des efforts supplémentaires pour être perçu comme un consultant, plutôt que de se concentrer simplement sur la livraison des projets qu’on lui confie ?

Max Traylor : Oh, je ne sais pas. Sécurité de l’emploi, contribution au monde, niveau de respect. Les gens aiment être respectés, pas marginalisés. Il existe trois niveaux dans chaque organisation, et ce n’est pas moi qui l’ai choisi, c’est la culture d’entreprise. Il y a les dirigeants qui prennent les décisions. Il y a les exécutants qui font les choses. Et entre les deux, il y a les managers qui font faire aux exécutants ce que les dirigeants souhaitent.

Le sommet est bien payé, bien respecté, la base est écrasée. C’est ainsi que le sommet monte. La culture d’entreprise, en résumé. Si vous gérez des projets, vous appliquez les décisions prises par les dirigeants. La bonne nouvelle, c’est que si vous êtes dans la position de décisionnaire sans avoir l’expérience de gestion de projet, vous allez prendre de mauvaises décisions.

Vous commettrez des erreurs et sans doute pousserez bon nombre de ceux en charge des projets hors de l’entreprise parce que vos attentes seront irréalistes. Mais ne vous trompez pas, la suite logique de votre carrière va dans une seule direction : de chef de projet à décisionnaire.

Il n’y a rien de mal à être chef de projet. C’est une compétence essentielle. Mais plus vous développez des relations avec les dirigeants dans votre rôle actuel, plus vous vous approcherez de cette identité de décisionnaire.

Galen Low : J’aime beaucoup cette manière de voir les choses, car je pense que pour beaucoup en agence, en particulier les chefs de projet, le chemin n’est pas évident : quel est ce rôle de décisionnaire vers lequel on grimpe ? Mais j’aime bien l’idée que si c’est votre objectif, il faut trouver votre voie vers ce niveau de leadership, peu importe à quoi il ressemble précisément.

Max Traylor : Vous passez de gérer des projets à décider lesquels devraient être gérés.

Galen Low : Et en agence, peut-il y avoir trop de leaders ? Si on observe les couches d’exécutants, managers, et leaders. Si tout le monde vise à être leader, qu’advient-il des deux autres couches ?

Max Traylor : Si tout le monde veut être leader, il y aura du turnover.

Vous allez partir ailleurs. On ne part plus du principe que vous allez rester chez le même employeur pour toujours. Franchement, si je devais parier, je donnerais à tout auditeur une petite année de plus. Soyons honnêtes. Donc, pour décrocher votre prochaine mission, plutôt que d’indiquer « je suis juste chef de projet », dites plutôt : « j’ai des idées sur la façon de prioriser les projets, d’anticiper leurs performances, ou de former d’autres chefs de projet. » Reconnaissez que votre propriété intellectuelle, pas seulement ce que vous faites de vos mains, peut être codifiée, enseignée, monétisée. Et c’est plus cool que de se faire payer à l’heure, croyez-moi.

Galen Low : Ça me plaît beaucoup. Pas seulement ce que vos doigts font, mais ce que votre cerveau a à offrir.

Max Traylor : Oui, il faut s'en servir de cette manière.

Galen Low : Exactement. Dès qu’on évoque ce concept, pour ceux qui écoutent, on gesticule bizarrement avec les doigts.

Max Traylor : Des petits doigts bizarres.

Galen Low : Recentrons un peu. Tu aides les agences à productiser leurs services pour mieux se positionner, gagner en efficacité et fidéliser leurs clients. Tout cela semble idéal pour les dirigeants, mais peux-tu expliquer comment cela bénéficie aussi aux spécialistes situés à d’autres niveaux dans l’organigramme ? Qu’en est-il du management, des exécutants… comment la prestation « productisée » les aide-t-elle ?

Max Traylor : Les chefs de projet devraient adorer ça. D’accord, vous gérez un projet. Quelqu’un a-t-il rédigé les étapes à suivre ? Y a-t-il des liens vers les outils à utiliser ? Sait-on combien de temps consacrer à chaque étape ? Peut-on informer le client de son rôle à chaque étape et du temps que cela lui prendra ?

Connaît-on le coût de chaque étape ? Ce qui m’agace, c’est de voir une prestation livrée alors que ces questions restent sans réponse. Cela met une énorme pression sur le chef de projet si ces éléments ne sont pas fixés, même en interne, sans parler du client. J’utilise le mot compliqué « productiser » mais cela signifie simplement suivre les mêmes étapes et livrer les mêmes résultats à chaque fois.

Ne me dites pas « chaque client est différent ». Bien sûr, mais votre processus de création de valeur ne doit pas l’être ! Il faut gagner sa vie, remplir son frigo, et gérer des clients imprévisibles. Plus vous pouvez documenter, mieux c’est.

À quoi cela sert-il ? À la sérénité, à la rentabilité, à se faire apprécier, à réduire la frustration et le stress. Toute mauvaise expérience d’une entreprise de service peut être atténuée en traitant le service comme un produit. Voilà tout. Je ne veux pas dire de créer un produit littéral. Parfois, si vous suivez toujours la même formule, il sera possible de créer littéralement un produit.

En tant que chef de projet, analysez les similarités des 10 derniers projets menés. Regroupez ça sur une plateforme comme Monday et proposez-le à tous vos clients. Un de mes amis l’a fait, il gagne 100 000 dollars par an juste grâce à un template de gestion de projet qu’il installe chez chaque client.

Il a ajouté une ligne : nous vous concédons une licence sur notre outil de gestion de projet. Vous pouvez littéralement transformer cela en produit. Mais l’idée de productiser un service, c’est surtout de supprimer un maximum d’incertitude.

Galen Low : J’apprécie cette précision, car quand on entend « productiser », on imagine que ce n’est pas possible.

Comme tu l’as dit, chaque cas est unique, le fameux syndrome du flocon. Or tu ne parles pas d’un produit figé livré dans une boîte, identique à chaque fois : il s’agit en fait de processus, de répétabilité, de prévisibilité, et tu l’as abordé dans la gestion du stress propre aux services clients, où chaque situation semble inédite ou différente, chaque équipe ou intervenant change. Beaucoup se résignent : « On improvisera, on verra bien. Tout est flou. »

Mais en observant vos dix derniers projets, il y a forcément des éléments réutilisables qui fonctionnent, et que l’on peut exploiter pour se simplifier la vie.

Max Traylor : Il y a une vraie différence entre le fondateur qui fait ce travail lui-même et un employé qui le fait.

La différence, c’est la capacité et la confiance à improviser. Savoir ce qui vient ensuite est la question clé dans tout projet, non ? Si on place quelqu’un en lui disant « il va se débrouiller, il improvisera », il doit déjà posséder cette compétence, qui requiert de l’expérience.

Mais chaque décision comporte l’angoisse : comment cette décision sera-t-elle perçue par la personne qui me paie ?

Galen Low : Oui, j’aime cette idée d’improvisation. Parfois, c’est une compétence en soi. Dans une agence, ceux qui improvisent bien sont très utiles, mais ce n’est pas toujours attendu.

Max Traylor : Oui, les meilleurs consultants improvisent, les meilleurs commerciaux improvisent, les meilleurs chefs d’entreprise improvisent, les meilleurs orateurs aussi. J’improvise en ce moment-même.

Galen Low : Tu viens d’inventer un mot.

Max Traylor : Des nouveaux mots, oui, c’est « mots entre amis ».

Mais il ne faut pas s’appuyer sur ça pour faire grossir une entreprise.

Galen Low : Exactement.

Max Traylor : Et regardez autour de vous, la plupart des gens sont mauvais à ça.

Galen Low : Oui, l’impro n’est pas confortable. On n’a pas toujours la vision globale de l’impact sur le projet, le client, les collègues, sans parler de la personne qui paie.

Max Traylor : Oui, improvisez tant que vous voulez, mais pas avec le process ! N’improvisez pas le déroulé : ne décidez pas aujourd’hui de sauter l’étape 3 et d’aller directement à la 4. Ne l’inventez pas sur le moment. Pensez l’expérience client en amont : quel est le premier pas, le deuxième, le troisième, le quatrième ? Un menu de prestations.

Si votre société a un menu de services, allez sérieusement voir celui qui en est responsable. Un menu, c’est une recette pour le désastre. Avez-vous déjà travaillé en restauration ?

Galen Low : Oui.

Max Traylor : C’est une catastrophe. L’expérience serait bien meilleure si on engageait un excellent chef qui dirait : voici le menu en quatre services.

On va suivre l’ordre: un, deux, trois, quatre, et rendre chaque plat inoubliable. Ton boulot, c’est juste de mettre les clients à l’aise, de s’assurer qu’ils ont à boire. Pas d’inquiétude sur la nourriture. C’est oui ou non, tu veux ce menu ? Oui ou non. Cela aurait changé ma vie de serveur.

Galen Low : Effectivement.

Max Traylor : Menus = mauvais car le client pioche dans des options qui n’ont peut-être aucune logique. C’est bien ça que tu comprends ?

Galen Low : Oui, tu ne sais pas ce qui va suivre, donc tu ne peux pas préparer les bonnes attentes.

Max Traylor : Exactement. Chaque client doit commencer de la même façon. Tout se joue sur le départ. Si tu proposes un menu de services, alors que tu as identifié ton client idéal (ce que tout le monde devrait faire désormais), ce client idéal… alors il n’y a qu’une seule réponse possible à la question : Quelle est la chose la plus utile à faire en premier ?

Il n’y a qu’une seule bonne réponse. Et si tu laisses le client décider — « Je veux d’abord installer des toilettes », alors tu te retrouves à dire oui à des priorités client qui n’ont rien à voir. Ce n’est pas au client de décider, c’est pour ça qu’il fait appel à toi. Parfois, il faut s’imposer : « Parfait, vous voulez ça ? Voici notre process. » Il faut un unicité de processus. Prends les cinq prestations de ton menu et suis l’ordre 1, 2, 3, 4, 5. Le numéro 1 prend peut-être 5 minutes, mais on ne le saute pas.

Tu goûteras l’entrée, même si ce n’est qu’une bouchée.

Galen Low : Il faut choisir une entrée dans le menu à prix fixe.

Max Traylor : C’est exactement ça. Ça fait partie de l’expérience, on ne saute pas cette étape. Processus unique : oui. Menu : non.

Galen Low : J’apprécie car ça me rappelle ton passé de designer de services.

Et tu ne peux pas créer une expérience client où le client décide de tout et tu ne fais que prendre la commande au lieu de délivrer de la valeur.

Max Traylor : Oui, parce qu’alors on dit : « La particularité de l’expérience client, c’est qu’on est très attentifs. »

Galen Low : Oui, on est réactifs.

Max Traylor : On a une forte culture, on sourit tout le temps…

Galen Low : Prêts à obéir, l’agence servile.

Max Traylor : Personne ne s’en soucie. Personne.

Galen Low : Revenons à la mentalité de consultant. On parlait d’improvisation, du parcours client…

J’aimerais savoir : en quoi la mentalité de consultant influence-t-elle la prestation de service en agence ?

Max Traylor : Un consultant, c’est quelqu’un qui aide autrui à prendre des décisions. Plus vous intervenez tôt dans le processus de décision, plus vous avez d’impact. S’ils ont déjà choisi leur projet prioritaire, vous n’êtes que chef d’orchestre. Mais vous pouvez aussi entrevoir qu’un autre projet serait plus intéressant, grâce à votre recul.

Un consultant, c’est juste quelqu’un qui aide à de meilleures décisions. Mon père dit toujours qu’un consultant, c’est quelqu’un qui invente le prix (ça m’a toujours fait rire). Le problème, c’est que les marketeurs s’identifient comme marketeurs, les chefs de projet comme chefs de projet, alors qu’on devrait s’identifier comme personne apportant de la valeur.

Nous sommes ici pour apporter de la valeur, c’est ça qui justifie tout emploi. Donc l’état d’esprit à adopter, c’est : comment puis-je apporter le plus de valeur ? C’est tout. Vous arrivez dans chaque conversation projet avec ce prisme, plutôt que juste « voici l’avancée sur la tâche 3, 4 et 5 ».

Avec ce réflexe, on remet en question — et parfois ça complique la vie ou force à faire preuve d’improvisation.

Galen Low : Voilà.

Max Traylor : Oui, au lieu de vendre mon expertise (gestion de projet, marketing ou autres), je suis là pour apporter de la valeur. On peut avoir une conversation business hors marketing ou gestion. Je suis là pour déterminer ce qui compte vraiment pour toi.

Ce qui se passe dans ta vie, peut-être qu’une simple discussion suffit à t’apporter de la valeur. Peut-être puis-je te recommander quelqu’un, à ce moment précis je suis consultant, partenaire indispensable, conseiller de confiance. Si les gens te voient d’abord comme conseiller de confiance avant chef de projet, ça solidifie la relation avec ceux qui paient, et cela te servira toujours.

Galen Low : J’adore, surtout pour les chefs de projet (mais aussi n’importe quel poste en agence) : il est tentant d’être juste « preneur de commandes ». Notamment un chef de projet, qui se perçoit comme l’intermédiaire entre client et équipe, sans jamais sortir de sa « voie ».

Max Traylor : Plus votre domaine est technique, plus il est difficile de prendre du recul et de réaliser que quelque chose d’aussi simple (dont personne ne parle vraiment) est plus puissant que cinq ans d’expertise. Prenez les informaticiens qui savent tout démonter, c’est impressionnant, mais tout le monde s’en moque. Ce n’est utile que lorsqu’on en a besoin.

Vous arrivez dans une réunion direction et vous êtes identifié à la technique — mais personne ne s’en préoccupe. Ce qui importe, c’est la valeur. Difficile pour un expert technique de venir en demandant : « Comment puis-je vous aider à apporter de la valeur ? ». Quelles sont vos grandes priorités ? Ah, marketing, où en êtes-vous ?

Ce n’est pas leur métier, mais c’est ainsi qu’on construit des liens, la confiance, la crédibilité. On apprécie les gens qui écoutent, pas ceux capables de réciter comment démonter un ordinateur. Je n’aurais pas envie de sortir avec ce genre de personne. Bien pour eux d’avoir ces connaissances, mais qu’ils les gardent pour plus tard.

Galen Low : Prendre du recul… Peut-on aborder le côté pratique ?

Max Traylor : Vous avez déjà remarqué que n’importe quel employé, si on l’interroge sur ses supérieurs, répond : ils ne savent rien. Depuis le poste expert, ce qui est simple en apparence, c’est eux qui font tout. J’appuie sur les boutons, alors que les décideurs ne sont pas dans la salle où on prend les grandes décisions et où on parle d’apporter de la valeur.

Pour les autres, on dirait que leur job consiste à « être une personne de contact ».

Galen Low : C’est vrai ! On entend souvent des personnes dénigrer leurs dirigeants : « ils ont décidé, et je dois subir. » Plutôt que de se montrer curieux. Tu l’as dit, il faut écouter, questionner, parler aux autres métiers — ainsi on comprend mieux les raisons derrière les décisions et on peut commencer à les influencer.

Max Traylor : Un de mes mentors, Steve Lashansky, que je cite dans chaque podcast, propose un principe pour devenir « partenaire indispensable » : il faut, d’une part, être perçu comme quelqu’un qui comprend ce qui compte le plus pour l’autre. Et aussi être vu comme capable de concrétiser ce qui compte le plus. Si tu aides quelqu’un à identifier cette priorité, il considérera automatiquement que tu peux la mener à bien, compétence réelle ou non.

Mais il précise aussi : avoir raison ne suffit pas à être efficace. Les techniciens peuvent avoir raison toute la journée, mais s’ils ne parviennent pas à faire vivre aux autres un processus de co-création et de collaboration, de façon à ce qu’ils aient l’impression d’en être à l’origine, c’est inefficace.

On peut avoir raison sans jamais être suivi. Ou bien on se heurte à un blocage. Les soft skills sont donc incontournables.

Galen Low : J’aime le prisme du « qu’est-ce qui compte le plus pour mon interlocuteur », car j’ai vu des consultants qui, à l’inverse, deviennent vendeurs de tout et n’importe quoi, cherchant à vendre n’importe quel projet juste pour cocher des cases, et cela finit par un portefeuille de projets incohérents. Personne n’en voit la valeur, et au final ils deviennent de simples commerciaux pensant que « vendre » = prime… alors qu’il faudrait comprendre les vrais problèmes pour proposer des solutions qui font sens et se positionner en vrai partenaire de confiance.

Max Traylor : Oui, identifier la valeur c’est bien, mais la vraie compétence c’est d’isoler la priorité. Les questions à choix multiple où toutes les réponses semblent correctes sont les pires à trancher. Dans la vie pro, c’est pareil : vous gagnerez plus en vendant cinq choses séparément qu’un bundle, car vous obtenez le plein engagement pour chaque action et donc de meilleurs résultats et renouvellements. Moins de stress, plus de constance dans la satisfaction du client — le rêve du chef de projet.

Le hic : si un client veut tout et tout de suite, c’est que vous ne l’avez pas accompagné dans la réflexion pour déterminer ce qui a le plus d’impact au départ et pourquoi il vaut mieux avancer étape par étape.

Galen Low : C’est très intéressant, il doit y avoir une vraie discipline derrière. J’ai travaillé en agence où, bien sûr, on veut tout vendre d’un coup, ça fait monter la facture… mais ensuite plus rien n’avance, tout bloque car on ne sait plus prioriser et répartir les ressources. Tu reviens sur ton menu « fixe », plutôt que de laisser le client faire son marché.

Max Traylor : Les meilleurs restaurants ont de petits menus.

Galen Low : C’est vrai.

Max Traylor : On n’a pêché qu’un poisson aujourd’hui, il est frais, c’est ce qui sera servi.

Galen Low : Et ce sera le meilleur poisson frais que vous trouverez.

Max Traylor : Et si vous n’aimez pas le poisson, vous n’avez rien à faire ici. Autre point : peu de gens osent dire à qui et pour quoi ils sont faits. Ils acceptent tout, ce qui les empêche de fixer leur processus unique, car ils prennent parfois des clients incompatibles avec ce process. Du coup, il faut deux choses : cibler précisément son client idéal (pas « une boîte B2B », c’est trop large !), et refuser certaines opportunités. Et ça fait peur, car la plupart d’entre nous sont motivés par la peur et la faim. Comme dans le test du marshmallow pour enfants : si tu attends, tu auras plus… mais la plupart succombent trop tôt.

Galen Low : J’imagine comme il doit être difficile de convaincre un patron d’agence d’écarter des opportunités alors que tout le métier est de ne « rien laisser sur la table »… On glisse alors vers des prestations qui ne sont pas le cœur du métier, et on dilue la différenciation.

Max Traylor : Ils pensent sûrement que c’est facile pour moi de dire ça, mais la vérité, c’est qu’ils n’ont pas pris la main sur leur flux d’opportunités. Ils ne savent pas quand viendra leur prochain client, alors ils acceptent tout ce qui tombe. La plupart des agences réagissent à des demandes d’achat, elles ne vendent rien en réalité. Elles attendent qu’on les sollicite — « on voudrait un site internet », alors elles se battent sur le prix ou les arguments, mais il n’y a aucune démarche commerciale proactive. La relation, la taille et la récurrence des clients sont aléatoires, sans stratégie mesurable. Pas de logique selon laquelle « si je refuse ce poisson médiocre, je décroche le bon dans deux semaines ». Non, on mange ce qu’on a sous la main, sinon on a peur de mourir de faim.

Galen Low : Oui, il faut bien manger.

Max Traylor : Exactement, il faut manger maintenant.

Galen Low : C’est intéressant, ce qui ramène à la mentalité de consultant. Quand vous avez un bon client, mieux vaut entretenir ou développer la relation que d’aller chercher des clients médiocres. La participation au processus d’achat n’est pas de la vente. Être consultant, c’est vendre en posant des questions, pas seulement en réagissant.

Et pour le chef de projet qui veut être perçu comme un conseiller de confiance, il suffit d’écouter, d’aider les clients à choisir la bonne décision au bon moment… Mais beaucoup se demanderont : « Est-ce que cela nuit à mon taux de facturation ? Est-ce que je dois sacrifier mon temps facturable ? » Comment concilier posture de consultant et rentabilité ?

Max Traylor : Tant de choses à dire là-dessus ! D’abord, tout le monde fait de la vente, sinon vous n’irez nulle part. Vous vendez votre poste tous les jours à votre employeur, non ? Donc être consultant, c’est vendre : vendre une idée, votre rôle, les solutions les plus utiles.

Tout le monde fait de la vente. Ceux qui ont le titre commercial gèrent juste la transaction. Le consultant fait prendre les bonnes décisions pour prolonger la collaboration, et la question « Vais-je être payé pour ça ? »… Tout le monde devrait aspirer à sortir de la facturation horaire, car ce système incite à être inefficace (plus une tâche prend, plus vous gagnez). Innover pour gagner du temps revient à perdre de l’argent. Ce n’est pas sain.

La vraie question n’est pas « Est-ce une tâche facturable ? », c’est « Comment ajouter le plus de valeur ? ». Et pour cela, il faut parler avec ceux qui tiennent les cordons de la bourse, qui ne sont pas payés à l’heure, ceux qui dirigent et s’intéressent aux sujets importants (la vision, la famille, les projets de vie…).

Galen Low : J’aime beaucoup ta vision. Pour un chef de projet dont la valeur repose sur le temps passé, il manque la motivation d’innover. Mais en prenant le temps de discuter, on se découvre tous vendeurs, on démontre sa valeur auprès de tous ses interlocuteurs.

Mais pour conclure, imaginons que certains écoutent et sont convaincus, mais qu’ils sont à cinq niveaux hiérarchiques de la personne à qui parler. On ne peut pas simplement écrire au CEO et lui demander un rendez-vous personnellement…

Max Traylor : Non, commencez par votre entourage direct. Vous ne pouvez pas sauter cinq niveaux d’un coup, mais vous pouvez nouer de meilleures relations avec vos contacts actuels. Ceux qui décident de votre charge de travail, des projets dont vous héritez. Tout le monde doit savoir quelle est la relation la plus précieuse pour soi : dans une organisation, il y a une personne qui est votre ticket pour la suite. Commencez avec elle et entraînez-vous. Vendez-lui l’idée que vous apportez plus que votre intitulé de poste : c’est ça, l’évolution de carrière.

Donc être chef de projet et se dire « ce n’est pas mon job d’en faire plus », c’est une erreur d’interprétation. Votre job, c’est d’apporter de la valeur. Il y a autre chose de plus utile que ce projet aujourd’hui, à vous d’aller le chercher.

Galen Low : Voilà, tout est dit. J’adore.

Max, merci beaucoup pour ton temps aujourd’hui. J’ai adoré notre conversation, c’était passionnant.

Max Traylor : Ce fut un plaisir.

Galen Low : Merci à tous de nous avoir suivis. Comme toujours, si vous voulez rejoindre la discussion avec plus d’un millier de champions de la gestion de projet, venez nous retrouver. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si ce que vous venez d’entendre vous a plu, abonnez-vous et restez connectés via thedigitalprojectmanager.com. À très bientôt et merci de votre écoute.