Le rôle de la gestion de projet dans le développement commercial

Lisez la transcription :

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Galen Low : Développement commercial. Pour beaucoup de chefs de projet, ces deux mots évoquent aussitôt l’image d’un vendeur d’élixirs douteux cherchant à tromper les gens pour obtenir leur argent.

Mais le développement commercial signifie aussi la croissance. En tant que leaders responsables de la livraison du travail, n’est-il pas dans le meilleur intérêt du chef de projet d’initier des opportunités, d’aider à façonner de nouveaux projets, de cultiver les relations avec les parties prenantes et d’apporter notre expertise dans le processus de vente ?

Si vous avez du mal à comprendre la relation entre développement commercial et exécution de projet, continuez à écouter. Nous allons explorer comment adopter une mentalité développement commercial peut vous aider à faire évoluer votre carrière et à créer de nouvelles opportunités dans votre organisation de façon naturelle, sans vous sentir mal à l’aise.

Bonjour à tous et merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique en mission pour s’entraider à monter en compétences, gagner en assurance et tisser des liens afin d’accroître la valeur de la gestion de projet dans un monde digitalisé. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Aujourd’hui, nous allons explorer le lien entre gestion de projet et développement commercial pour répondre à la question controversée : faut-il que le développement commercial fasse partie des missions d’un chef de projet ?

Avec moi aujourd’hui, Christian Banach, un vétéran d’agence et entrepreneur dans l’âme, qui a hissé sa propre agence à un chiffre d’affaires à 7 chiffres et aide désormais les agences publicitaires à décrocher des contrats à 6-7 chiffres de manière prévisible. Christian, ravi de t’avoir avec nous !

Christian Banach : Salut Galen ! Merci beaucoup. Je suis vraiment heureux de cette discussion. Merci de m’avoir invité.

Galen Low : Moi aussi. C’est un sujet qui me touche de près car, comme nous en avons discuté en préparant ce podcast, j’ai toujours été un hybride entre chef de projet et manager de comptes, et ma carrière m’a naturellement conduit vers le développement commercial.

Cela a toujours été une partie essentielle de ce qu’on m’a demandé de faire ; mais en avançant, j’ai réalisé que ce n’est pas toujours le cas pour tout le monde. Peut-être que je suis atypique à ce niveau, mais je pense que la discussion est vraiment importante. On me demande souvent quelle est ma part de responsabilité, en tant que chef de projet, dans la croissance du business, d’initier de nouveaux projets, de générer des ventes. Ou bien, est-ce que mon travail consiste seulement à livrer – ce qui n’est déjà pas simple ?

Mais avant de commencer, j’ai lu un peu sur toi, tu as un parcours fascinant ! Pourrais-tu raconter à nos auditeurs ce qui t’a attiré dans le monde des agences de pub, et ce qui t’a poussé à créer ta propre société de conseil ?

Christian Banach : Merci pour cette introduction. Eh bien, je ne peux pas dire que je suis allé à l’école en me disant : « Je veux travailler en développement commercial dans des agences. » Ce n’est pas comme ça que ça s’est passé. Je crois que, comme pour toi, la carrière n’était pas tout tracée à la base.

J’ai toujours eu l’esprit d’entrepreneur. J’étais le gamin qui achetait et revendait des cartes de baseball à l’école primaire, qui faisait des tontes de pelouse, etc.

Mon approche sérieuse des affaires a vraiment démarré avec la promotion de concerts. Ça a commencé simplement, entre amis, à louer des salles des fêtes, à booker des DJs locaux, puis à inviter des gens de notre quartier et de nos écoles.

Mais cela a évolué vers une véritable entreprise d’organisation de concerts. Nous avons travaillé avec Lady Gaga, Pitbull et d’autres grands artistes. C’était beaucoup orienté événements que nous organisions nous-mêmes. Puis une agence de marketing expérientiel nous a approchés pour l’aider sur une opération à Chicago où je suis basé.

Comme nous avions cette activité de promotion de concerts, c’était une bonne synergie entre nos compétences et leurs besoins. L’événement s’est bien déroulé, ce qui a créé de nouvelles opportunités et m’a permis de découvrir le marketing expérientiel.

Et là, déclic. Pourquoi travailler pour cette agence alors que nous pourrions chercher nous-mêmes des marques pour leur proposer ce genre de services ? Petit à petit, notre activité est devenue mi-promotion de concerts, mi-marketing expérientiel événementiel.

Nous avons travaillé avec Allstate, Disney, Toyota, de grands groupes qui m’ont fait découvrir l’univers pub/marketing. Quinze ans plus tard, la récession de 2008 frappe. Des deux côtés de mon entreprise, les activités s’amenuisent.

Comme beaucoup de clients que j’accompagne aujourd’hui, je n’avais pas de process de vente, de programme « new business ». Tout se faisait par le bouche à oreille. J’ai donc embauché un consultant pour m’aider et j’ai tellement apprécié que j’ai décidé de pivoter. J’ai fermé mon agence, puis j’ai rejoint des agences pour leurs activités de développement commercial. J’ai fait ça pendant dix ans, et j’ai découvert que ma force était d’alimenter le haut du funnel et d’attirer de gros clients d’entreprise, avec des deals à 6 ou 7 chiffres.

Avançons : j’étais dans une agence mais je ressentais toujours cette envie d’entreprendre. Et comme beaucoup, la pandémie a été un moment clé de réflexion sur l’avenir professionnel.

Je voyais des agences fermer, comme j’ai failli le faire dix ans plus tôt. J’ai donc quitté mon poste pour me lancer dans le conseil et aider les agences. Je me retrouve aujourd’hui dans le rôle que le consultant avait eu pour moi, dix ans plus tôt : aider les autres !

Voilà comment je me suis retrouvé dans le développement commercial et la publicité/marketing.

Galen Low : Il y a de vraies décisions courageuses là-dedans : lancer ta boîte, décider de la fermer après 15 ans, puis retourner salarié en bizdev, pour finalement repartir à ton compte…

C’est vraiment inspirant ! Et aujourd’hui, tu travailles avec beaucoup d’agences de pub. Quels sont les plus gros défis qu’elles te demandent de résoudre ? C’est uniquement du développement commercial ? Quelles sont les problématiques précises ?

Christian Banach : Oui, on est vraiment orientés développement commercial, mais c’est un sujet vaste.

En gros, nos clients viennent pour plusieurs raisons. Beaucoup ont un pipeline imprévisible, car ils grandissent essentiellement par bouche à oreille. C’est très bien quand ça marche, mais impossible à maîtriser ou anticiper. On les aide donc à mettre en place un système plus prévisible. Grosse problématique ! D’autres en ont marre du process RFP : long, chronophage, pas adapté, et recherchent un accès direct avec la direction des clients pour contourner ce process.

Certains veulent accéder à de plus gros marchés : ils travaillent surtout pour des PME et cherchent à décrocher de plus grosses affaires. D’autres, tout simplement, n’ont pas assez d’opportunités ou alors ils viennent de lancer une nouvelle division/service et ils doivent se faire connaître d’une audience ciblée. Donc, pour tous, c’est l’un de ces problèmes, et la manière de les aider dépend de leur niveau de maturité. Parfois, il faut travailler sur la fondation (positionnement, stratégie go-to-market) avant d’engager la génération de leads.

Galen Low : Tous ces points me parlent ! J’ai vu toutes ces étapes, notamment le plafond du bouche à oreille. Quand tu n’as jamais vraiment bâti le muscle du développement commercial, ça arrive à toi et pas l’inverse. Puis, tu veux te développer, scaler, ou simplement compenser une perte d’activité… et là, la relation au client à haut niveau devient essentielle. Car souvent, le point de contact n’est qu’un VP ou mi-niveau, et atteindre des décideurs stratégiques pour de gros deals/ projets, c’est un jeu complètement différent.

Il faut développer ces compétences si tu ne les as pas, réfléchir à une vraie stratégie de croissance…c’est passionnant !

Christian Banach : Absolument, et la majorité de nos clients combine plusieurs de ces problématiques. Et tout le monde a intérêt à affûter ses outils dans ce domaine.

Galen Low : Cent pour cent !

Allons-y, attaquons le vif du sujet. J’aimerais avoir ton avis sur une question qu’on me pose souvent : pourquoi le développement commercial est-il pertinent pour un chef de projet ? N’est-ce pas le job de quelqu’un d’autre ?

Christian Banach : Je voudrais d’abord citer Peter Drucker, consultant en management. Il disait qu’à la base, toute entreprise est là pour créer et servir un client.

Nous devons garder à l’esprit que c’est le rôle de chacun dans l’organisation, et le développement commercial en fait partie. Parfois, on s’arrête trop au titre de poste et pas assez à la vraie mission. Pour nous, dans notre propre entreprise ainsi que nos clients, la vente/le développement commercial concerne tout le monde. Que ce soit le titre officiel ou non.

C’est aussi une question de mentalité : toujours réfléchir à ce qui est le mieux pour le client ET pour l’organisation. Du standardiste au dirigeant, le développement commercial est la responsabilité de tous ! On rencontre même des entreprises où les dirigeants évitent le bizdev et le délèguent. Mais celles qui réussissent le mieux, ce sont celles où l’impulsion vient du sommet jusqu’à la base.

Galen Low : J’aime beaucoup cette notion, car d’un côté, beaucoup d’équipes disent : « On fait juste notre boulot, on livre le travail et on est en contact avec le client dans cet objectif. » Mais c’est précisément ce qui fait du développement commercial un élément clé du rôle – et particulièrement pour les chefs de projet, qui ne sont pas forcément les plus exposés aux clients.

Mais chaque interaction, la proximité avec le travail, la façon dont la valeur est livrée… tout cela peut être transformé en quelque chose qui crée une vraie valeur, de meilleures relations et de nouveaux projets à l’avenir. C’est applicable à tous dans une structure orientée client.

Christian Banach : Exactement. Et il faut se rappeler que sans nouvelles affaires, il n’y a plus de projet à livrer ! Quand tout va bien, on n’y pense pas vraiment. Mais quand ça va mal, on se demande où est passé le boulot ! Tout le monde doit contribuer, à sa mesure, au développement commercial. C’est avant tout une question de mentalité.

Galen Low : J’adore. Mais pour ceux qui disent « j’ai déjà assez de travail », en quoi se pencher sur le développement commercial peut-il leur profiter en tant que chef de projet ?

Christian Banach : Il y a plusieurs aspects. D’abord, l’apprentissage et le développement personnel. Souvent, les chefs de projet sont en mode exécution – on te donne le cahier des charges, tu mets en œuvre. Mais en travaillant sur le développement commercial, tu contribues à façonner le périmètre du projet, tu réfléchis à la stratégie… Tu as un autre siège à la table, ce qui aide à progresser dans ta carrière et représente un atout pour l’équipe.

Comprendre ce côté « avant-vente », c’est être capable de participer à la conception même des projets sur lesquels tu interviendras ensuite. Cela rend le chef de projet plus compétent et peut aussi l’amener sur des projets plus intéressants ou de plus grande envergure.

Galen Low : J’adore ce regard sur l’entreprise. Innover en livraison, faire remonter les nouvelles méthodes, comprendre la vision et la transmettre… Être impliqué à l’origine du projet permet de mieux le défendre et de le livrer (plutôt que de se retrouver à reprendre un projet impossible à livrer !). Certains refusent de faire entrer les PM dans la boucle « vente » de peur de perdre leur focus sur la livraison, mais ils passent à côté de certaines choses. Selon toi, qu’est-ce qu’ils ratent ?

Christian Banach : Tu as touché un point important : la perspective unique du PM, qui est sur le terrain et sait ce qui est faisable, ce qui change, ce qui évolue. Les équipes sales/Bizdev sont parfois déconnectées du terrain. Mais le PM, lui, apporte des informations précieuses à la direction commerciale.

Aussi, il a souvent une relation quotidienne avec le client, ce qui permet de détecter de nouvelles opportunités et de faire remonter à la stratégie. Cela peut passer juste par l’écoute, ou plus activement en devenant force de proposition. Bref : ne pas intégrer les chefs de projet dans la création de business, c’est se priver d’informations et d’opportunités.

Galen Low : J’adore le terme de « conduit » — on n’a pas tous la même proximité avec le travail, or c’est là que réside la vraie valeur (pour le client et l’organisation) et beaucoup de clients demandent à rencontrer l’équipe qui travaillera avec eux avant de signer… Impliquer les PM en amont, c’est renforcer leur légitimité et garantir la continuité des discours, ce qui est essentiel dans les gros projets à forts enjeux !

Christian Banach : Exactement. Que ce soit à court ou long terme, il y a un vrai bénéfice à impliquer le PM dans la relation commerciale.

Galen Low : On en revient toujours à cette notion de mentalité développement commercial. Tu as un cadre pour cela – le framework PROPEL. Peux-tu le présenter et l’appliquer côté gestion de projet ?

Christian Banach : Bien sûr. PROPEL est un cadre que j’ai développé au fil des années, depuis l’époque où j’ai fait appel à ce consultant. Il s’agit d’un acronyme :

P = Pivotal Problem (« Problème pivot ») : comprendre les véritables enjeux/problèmes du client. R = Right to Win Audience (« Audience la plus à même d’être convaincue ») : savoir qui sont les personnes concernées et capables d’agir côté client. O = Offer Value (« Offrir de la valeur ») : ne pas parler de soi, mais proposer de vraies solutions aux problèmes listés. P = Professional Persistence (« Persévérance professionnelle ») : comprendre que les gens sont occupés, il faut donc planifier plusieurs relances/rappels — mais toujours de façon professionnelle. E = Engaging (« Engager ») : rédiger des communications concises, pertinentes, centrées sur la valeur, pour obtenir l’attention du client/prospect. L = Launch and Optimize (« Lancer et optimiser ») : lancer les actions, puis évaluer, ajuster et améliorer en continu.

Galen Low : J’adore, c’est très centré client, dans l’empathie. Un abord sain et non manipulateur du développement commercial, fondé sur la résolution de problèmes. Et ce framework promeut des compétences qui font aussi progresser dans d’autres sphères professionnelles : la persévérance professionnelle, c’est important autant pour suivre des tâches internes qu’en prospection commerciale… On peut creuser les étapes ?

Christian Banach : Oui, allons-y. La notion de « problème pivot » est fondamentale : toujours se demander quel est le problème qu’a vraiment le client, au-delà de la demande apparente (un site web n’est pas une fin, mais une réponse à un besoin plus stratégique, comme générer plus de leads ou augmenter les ventes). Comprendre cela transforme la gestion de projet… On ne construit pas un site, on aide une entreprise à générer plus de business !

Cela vaut pour les clients existants comme pour les prospects et permet de créer un lien fort avec l’équipe Bizdev.

Galen Low : Exactement. Aller au-delà de la livraison pour comprendre le « pourquoi », c’est crucial.

Christian Banach : Le développement commercial, ce n’est pas que la conquête de nouveaux prospects, mais aussi la croissance organique des comptes existants. Le PM, à l’écoute, doit savoir remonter à l’équipe Bizdev les défis/projets/opportunités identifiés chez le client, ou même prendre l’initiative d’en parler au client.

Galen Low : Être à l’écoute, « marcher dans les couloirs » pour saisir les besoins implicites — c’est une vraie valeur ajoutée ! Et proposer des solutions n’est pas « vendre » au sens sale du terme, tant que l’intention reste d’aider.

Christian Banach : Absolument. Et identifier qui sont les décideurs du côté client (l’audience qui a réellement le pouvoir d’agir) est un levier fort pour le développement commercial organique : le chef de projet peut avoir plus facilement accès à certains VIP internes côté client que l’équipe de vente elle-même !

Galen Low : Mais attention aussi à l’organisation interne : il ne doit pas y avoir de chevauchement ou de concurrence entre démarches. Ton cabinet aide donc aussi à structurer cette organisation afin de maximiser les usages des relations ?

Christian Banach : C’est ça. Quand on travaille avec des petites équipes chez de grands comptes, on les aide à fédérer les synergies pour pouvoir s’ouvrir à d’autres branches/marques du même groupe (exemple Procter & Gamble). On élabore ainsi des stratégies pour faire circuler l’information et mutualiser les contacts.

Galen Low : Il faut certes cartographier tous les liens, pour éviter de se retrouver pris au dépourvu dans une discussion avec un dirigeant qui mentionnerait un point négatif vécu ailleurs dans le groupe… et là, seul le chef de projet peut renseigner sur ce qui s’est passé dans son périmètre, proposer des points forts à capitaliser et alerter sur les risques à éviter.

Christian Banach : Exactement. Un point essentiel concerne aussi la peur d’être le « vendeur de voitures d’occasion »… Or chez nous, c’est tout le contraire. L’approche doit consister à apporter de la valeur, pas à vendre à tout prix. Il s’agit d’écouter, de proposer des solutions concrètes à des problèmes réels. Plus question d’appels à froid « pour prendre 15 minutes de votre temps » : notre démarche consiste à aider, à apporter des insights, et non des pitchs automatisés ! Côté chef de projet, il ne s’agit jamais de forcer une vente, mais toujours de partager des connaissances, des perspectives. Et, parfois, si cela ne correspond pas, ce n’est pas grave. Cette posture « d’aide » est valorisante et plus confortable, et débouche souvent sur de vraies transformations, car elle apporte de vraies solutions aux clients.

Galen Low : Il y a pourtant des organisations où les PM doivent aussi faire du chiffre… Comment conjuguer cet objectif et la posture « altruiste » promue par PROPEL ?

Christian Banach : Il y a toujours débat sur la question. Selon moi, il faut quand même garder une part d’incitation, de motivation pour sortir de sa zone de confort. Mais il est crucial d’éviter l’effet « ventre vide » : en développant un pipeline solide et proactif, on évite de tomber dans la contrainte et la vente au forcé. Avoir le choix, c’est pouvoir dire non aux mauvais dossiers !

Galen Low : Cela suppose aussi un ciblage : toutes les opportunités ne se valent pas, certains comptes méritent plus d’implication que d’autres… Ce qui fait gagner du temps et évite de s’éparpiller !

Tu mentionnais le côté éprouvant de ce métier, ce qui rejoint la notion de « persévérance professionnelle » du framework…

Christian Banach : Absolument. Beaucoup de gens n’ayant jamais fait de vente ignorent combien d’emails et d’appels il faut pour obtenir une réponse. Les gens sont simplement débordés ! Si on n’a pas de retour, ça ne remet pas la pertinence en cause. D’où l’importance de savoir persévérer, sans jamais devenir harcelant, et de toujours apporter de la valeur à chaque relance.

Galen Low : C’est parfois frustrant, mais il faut garder en tête que ce qui nous paraît fondamental n’est pas forcément une priorité absolue à l’échelle stratégique de l’entreprise contactée… et l’idée peut faire son chemin différemment, ou ouvrir sur d’autres sujets, à condition de garder l’esprit ouvert.

Sur les outils, quid du recours aux emails automatisés de suivi : est-ce pertinent ou contre-productif ?

Christian Banach : Nous déconseillons très fortement les emails automatisés, qui noient les boîtes de réception sans personnalisation ni valeur ajoutée. Chaque follow-up doit apporter un vrai conseil, une info utile, une perspective nouvelle. On ne relance pas juste « pour savoir si vous avez reçu mon message » ! J’ai moi-même vécu cela : après de nombreuses tentatives personnalisées auprès d’un prospect, c’est seulement au bout du 6ème appel/email que j’ai eu une réponse très positive et même des excuses du client pour le retard… C’est cela, la « persévérance professionnelle ».

Galen Low : Cela rejoint le « E » de PROPEL, l’engagement via des communications percutantes. Comment rédiger une approche efficace ?

Christian Banach : Toujours se centrer sur le problème du destinataire, personnaliser et contextualiser la prise de contact (éviter les généralités) en priorisant la clarté et la concision. Les gens lisent leurs emails sur mobile, entre deux réunions, donc il faut être direct. On évite les discours en jargon et on veille à proposer un call-to-action explicite. Même pour un client existant, sans appel à l’action, le mail reste sans suite !

Galen Low : Tout à fait, le but c’est d’avancer, donc faciliter la prise de décision et l’action chez le destinataire.

Christian Banach : Exactement.

Galen Low : Et la dernière lettre, « Lancer et Optimiser » ?

Christian Banach : Lancez-vous, tout simplement ! On apprend en agissant, pas en lisant uniquement. Puis on optimise en faisant le point sur ce qui fonctionne et ce qu’il faut améliorer. Les organisations qui hésitent à impliquer leurs PM peuvent lancer un « pilote » : sélectionner quelques volontaires, fixer un cadre et des attentes, puis faire des points réguliers pour ajuster la démarche. C’est ainsi qu’on y arrive !

Galen Low : J’aime cette approche expérimentale, en mesurant les résultats pour adapter la démarche. Le framework couvre très bien les atouts collectifs et individuels, que ce soit pour l’entreprise ou l’enrichissement du métier de chef de projet. Beaucoup hésitent néanmoins à franchir le pas, se jugeant « pas assez formés » ou « trop introvertis »… Par où commencer pour acquérir une mentalité développement commercial ?

Christian Banach : Vous commencez déjà en écoutant ce podcast ! Mais c’est aussi une question de curiosité, d’identification des besoins au sein de l’organisation, puis de cibler une zone d’action réaliste et en accord avec ses forces. Pas besoin de tout maîtriser d’emblée : plongez sur l’aspect qui vous motive le plus (prospection, contribution à une réponse RFP, remontée d’opportunités sur les comptes existants…) et voyez où cela vous mène. Ne pas tout vouloir faire, mais agir là où c’est pertinent.

Galen Low : Cette curiosité et ce dialogue interne-organisation sont essentiels, et ton conseil d’expérimenter un premier pas, puis d’ajuster, est vraiment précieux !

Si certains souhaitent en savoir plus sur PROPEL, ton cabinet ou te contacter, où doivent-ils se rendre ?

Christian Banach : Le meilleur point d’entrée : notre site web, christianbanach.com, où se trouvent de nombreux articles, webinaires, une newsletter. Vous pouvez aussi me trouver sur LinkedIn (Christian Banach) et je répondrai volontiers aux questions spécifiques sur le développement commercial.

Galen Low : Parfait, nous ajouterons les liens dans les notes de l’épisode. Christian, merci beaucoup pour toutes ces idées et le partage de ce framework, c’est particulièrement pertinent sous l’angle de la gestion de projet. Merci d’avoir partagé ton expertise !

Christian Banach : Merci à toi Galen. Ce fut un plaisir !

Alors, pensez-vous que les chefs de projet doivent s’impliquer dans le développement commercial ? Ou bien est-ce au contraire une distraction qui nuit à la livraison de projets de qualité ?

Racontez-nous : vous est-il déjà arrivé de récupérer un périmètre, un budget ou un planning impossible à tenir ? Comment cela vous a-t-il fait ressentir et qu’auriez-vous fait autrement si vous aviez été impliqué dans la vente ?

Partagez vos réflexions dans les commentaires ci-dessous !

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